2004年,隨著影片《天下無賊》在國內(nèi)的走紅,葛大爺?shù)囊痪渑_詞也曾被大眾熟知:“21世紀最重要的是什么?人才!”

然而在實際企業(yè)管理過程中,有人對這話進行了修正:“人才不是企業(yè)的核心競爭力,對人才的管理能力才是。”

在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中摸爬滾打的大咖們對于自家企業(yè)的高層、中層和基層的管理有著獨到的看法:阿里新型合伙人機制讓馬云安心退休、張瑞敏砸掉中間管理層喚出海爾創(chuàng)客新生、任正非用人“四砍”砍出華為狼性團隊合作文化、張近東“看層級下菜碟”的模式培養(yǎng)出一批批蘇寧事業(yè)接班人。這其中衍生出的各具特色的人才管理哲學(xué),也給許多企業(yè)提供了借鑒的方向。

高層如大腦:運籌帷幄之中,決勝千里之外

企業(yè)好比人體,高層管理者就如同企業(yè)的大腦,思考制定戰(zhàn)略方向,對企業(yè)的成長和長期發(fā)展負責。換個角度來講,公司是否有未來,是否能夠適應(yīng)外部不斷變化的環(huán)境,取決于高層。

然而在很多企業(yè)經(jīng)常存在這樣的問題:總經(jīng)理做總監(jiān)的事,總監(jiān)在做經(jīng)理的事,經(jīng)理在做員工的事,員工在談?wù)撈髽I(yè)戰(zhàn)略。這樣一來,企業(yè)管理自然一團糟。

在任正非看來,企業(yè)高層干部要有決斷力、中層要有理解力、基層要有執(zhí)行力。對此,任正非對華為進行了第一砍:砍掉高層的手和腳!不讓高層干部過于勤勉,不能習(xí)慣性地扎到事務(wù)性的工作中去,要留下腦袋用來縱觀全局、洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略?！　?/p>

(任正非)

阿里的“九板斧”體系也將基層管理者、中層管理者和高層管理者,分別對應(yīng)腿部力量、腰部力量和頭部力量。其中,頭部力量是高層事業(yè)部,職責包括定戰(zhàn)略、斷事用人和造土壤。為了提升高層的領(lǐng)導(dǎo)力,阿里為高層管理者們提供進入湖畔大學(xué)學(xué)習(xí)的機會,與諸多不同背景、經(jīng)歷的高層管理者進行分享交流,解決高層管理者的融入、戰(zhàn)略的對焦、領(lǐng)導(dǎo)力的修煉以及文化的傳承問題。

帶領(lǐng)蘇寧發(fā)展近30年,張近東深知“不同崗位匹配最合適的人”對提升組織效率的重要性。蘇寧人才分為三大梯隊,基層管理者(新手)和B梯隊(熟手)、中層管理者A 梯隊(能手)、E梯隊(高管、專家),不同梯隊各司其職,并且有著嚴格的選拔培養(yǎng)模式。

在蘇寧內(nèi)部會議上,張近東多次拿出“高層要懂戰(zhàn)略”的菜碟招待高層管理者們。張近東認為,作為組織體系中的“大腦”,高層管理者深刻影響著蘇寧的前進航向,危機意識、學(xué)習(xí)力、戰(zhàn)略觀、基層工作經(jīng)驗缺一不可。為此,蘇寧建立了以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向的高層干部評估機制,嚴格考核高層的綜合管理能力,且職務(wù)越高,責任就越大,要求就越高。同時,蘇寧不僅為高層提供MBA、EMBA的高級課程學(xué)習(xí),還提供跨企業(yè)的交流互訪來擴寬眼界、積累經(jīng)驗。

中層是腰部:寧缺毋濫,精益求精

中層管理者是企業(yè)的腰部,是中堅力量,需要對企業(yè)的穩(wěn)定和效率負責。在許多企業(yè)管理者眼中,中層管理崗位的設(shè)置應(yīng)當少而精,在對中層管理者素質(zhì)的要求上,也堅持高標準。

“砍掉中層的屁股”是任正非的第二砍:一是要打破部門本位主義,每個中層干部不能只從本部門利益出發(fā)開展工作,不考慮全局利益的局部優(yōu)化工作;二是要走出辦公室,下一線和市場,實行走動管理;三是要讓干部的眼睛盯著客戶和市場,屁股對著老板。要堅持華為的核心價值觀——以客戶為中心,快速解決客戶需求。

張瑞敏則像當年砸冰箱一樣,一舉砸掉了海爾的中間管理層,僅一年就去掉了16000人。外界對此的評價是,張瑞敏在進行“自殺式”的徹底解構(gòu)、顛覆重生。但在張瑞敏看來,海爾是在選擇從一個封閉的科層制組織轉(zhuǎn)型為一個開放的創(chuàng)業(yè)平臺?！　?/p>

(張近東)

而張近東給蘇寧中層準備的菜碟是“中層要專業(yè)”。在他看來,中層干部是企業(yè)的中流砥柱,是企業(yè)執(zhí)行力的代表。中層干部一定是集團專業(yè)能力建設(shè)最核心的體現(xiàn),是集團最具專業(yè)精神的一批干部,必須具備與崗位深度匹配的專業(yè)精神。“蘇寧要把中層干部的專業(yè)能力與定崗任命進行深度結(jié)合”,張近東說。

為了培養(yǎng)專項人才,張近東在2003年發(fā)起了1200工程,力求通過全面、系統(tǒng)、專業(yè)的培養(yǎng),使大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在2-3年內(nèi),成長為集團中層管理團隊的核心骨干。同時,蘇寧也正在建立以學(xué)習(xí)成長、專業(yè)能力建設(shè)為導(dǎo)向的中層干部評估機制,來進一步提升中層干部的學(xué)習(xí)力、專業(yè)力。

基層似雙腿:有動力才會走得更快

基層員工好比企業(yè)的雙腿,雖然級別不高,卻是沖在最前線的戰(zhàn)士。他們要實現(xiàn)計劃的具體落地,對企業(yè)的成本、質(zhì)量和短期效益負責。對于基層員工最好的管理方式是,讓他們保持饑餓感。

這方面,任正非是典型的嚴父,第三砍“砍掉基層員工的腦袋”。在華為,基層員工必須按照流程要求,把事情簡單高效做正確,不需要自作主張,隨性發(fā)揮。最后按照嚴格的等級考核制度,逐級進階。

阿里和蘇寧走的則是“慈母”的路線。在阿里,交接棒并不僅僅出現(xiàn)在CEO層面。從2003年開始阿里對每一個崗位進行了接班人培訓(xùn)計劃,并把文化、價值觀以及團隊合作,納入到對每個同事的業(yè)績考核之中,每一個基層工作者都有向上走的機會。

在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,阿里還形成了管理者的進階課程體系“俠客行”,通過“課上真實案例演練+課后真實作業(yè)練習(xí)+課后管理沙龍”的不間斷學(xué)習(xí)方式,保證持續(xù)對基層員工在“角色與職責”上進行統(tǒng)一認知,幫助每一位阿里人持續(xù)成長為組織創(chuàng)新實踐者與集體文化傳承者。

給基層的菜碟中,悉心培養(yǎng),多些激勵,是張近東多年來始終堅持的管理理念。與阿里相比,蘇寧對基層員工的培養(yǎng)模式更加專業(yè)化、多樣化。培訓(xùn)與學(xué)習(xí)主打互聯(lián)網(wǎng)方向,包括蘇寧大學(xué)、區(qū)域培訓(xùn)中心、師傅帶徒弟、部門內(nèi)部培訓(xùn)、知識學(xué)習(xí)系統(tǒng)等,形成了系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。

另外,張近東還對員工提供“物質(zhì)+精神”雙重激勵。他曾自掏腰包拿出1000萬設(shè)立“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金”,重獎創(chuàng)意推進互聯(lián)網(wǎng)項目的內(nèi)部員工;歷年蘇寧表彰大會、蘇寧之夏等現(xiàn)場,頒發(fā)員工個人及團隊各類獎項,如智慧零售創(chuàng)新獎、基層員工獎、突出貢獻獎等;此外還有開放員工持股計劃等。通過激勵的方式,將創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)的企業(yè)文化滲透進基層員工的價值觀中。

全面、豐富的百年事業(yè)接班人養(yǎng)成計劃使員工在金錢以外收獲到了使命感、責任感,意識到個人與企業(yè)是命運共同體,從而更加敬業(yè)地工作,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。張近東將其概括為“價值共創(chuàng)、責任共當、利益共享”,實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。

企業(yè)管理者張弛有度的人才管理戰(zhàn)略,不僅能夠幫助企業(yè)識人、用人、留人,還能夠使各級員工與崗位高度匹配,助力企業(yè)走得更穩(wěn)、更遠,也實現(xiàn)個人價值。其中華為、蘇寧、阿里等各大企業(yè)建立超越利益的事業(yè)共同體,與員工共同擔當,共同分享的管理模式,在未來也定將會實現(xiàn)“公司價值-個人價值-公司價值”的良性發(fā)展閉環(huán)。

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