近幾年，小米生態(tài)鏈大行其道，與之類似模式的品牌生態(tài)也成為一個(gè)新的“風(fēng)口”。早年有傳統(tǒng)品牌如南極人、恒源祥布局，近年網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選、蘇寧極物等“嚴(yán)選”模式也紛紛爭(zhēng)奪品質(zhì)消費(fèi)市場(chǎng)。

傳統(tǒng)品牌紛紛“生態(tài)”，其根本動(dòng)力在于跨過原有市場(chǎng)邊界，同時(shí)擺脫電商品牌對(duì)自己市場(chǎng)份額的蠶食，通過品類延伸謀求新的增長(zhǎng)。多元化、個(gè)性化的用戶需求也同樣起著決定性的作用。今天，企業(yè)已經(jīng)很難用一款爆品橫行天下，從這個(gè)角度看，不同細(xì)分市場(chǎng)同時(shí)開戰(zhàn)也是必然選擇。

另一方面，從產(chǎn)業(yè)鏈上下游看，中國(guó)的加工出口貿(mào)易走低的背景下，過剩的產(chǎn)能需要新的出口。而中國(guó)市場(chǎng)從一線城市到五線城市甚至到農(nóng)村已經(jīng)全面滲透的電商便是當(dāng)下的最有力的出口。但沒有品牌或者非知名品牌需要耗費(fèi)巨額的流量費(fèi)用才會(huì)有轉(zhuǎn)化率，無論是工廠還是網(wǎng)銷商，都必須與自帶流量的知名品牌“抱團(tuán)”。

因此，知名品牌與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能、網(wǎng)銷渠道結(jié)合，以品牌為承載，共同向消費(fèi)者輸出更細(xì)分、更個(gè)性化的產(chǎn)品，便形成了品牌生態(tài)。基因不同，戰(zhàn)略選擇不同，玩法也不同，南極電商、小米生態(tài)鏈、網(wǎng)易嚴(yán)選等遍地開花。后入局者也不甘落后，傳統(tǒng)家電品牌海爾宣布成立全球首個(gè)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌“海爾智家”、傳統(tǒng)3c數(shù)碼制造商品勝宣布成立“PISEN MORE”生態(tài)聯(lián)盟，似乎都找到了品牌新增長(zhǎng)的彼岸。

與此同時(shí)，不同的聲音也紛至沓來，南極電商、恒源祥等被指控“只賣吊牌，沒有品控”，網(wǎng)易嚴(yán)選、小米有品、淘寶心選被質(zhì)疑只是極簡(jiǎn)風(fēng)的“無印良品“們而已……反映出各大品牌生態(tài)雖然定位、商業(yè)模式、產(chǎn)品服務(wù)讓人不明覺厲，但是產(chǎn)出好的產(chǎn)品，肯定是消費(fèi)者最基本的需求。如何做好”品控“，成為各大品牌生態(tài)的最大考驗(yàn)之一。

南極電商：只賣吊牌，沒有品控？

南極人曾引領(lǐng)了“保暖內(nèi)衣”的風(fēng)潮，一時(shí)間諸多競(jìng)品蜂擁而上，同質(zhì)化、利潤(rùn)壓縮、供應(yīng)過剩等問題在競(jìng)爭(zhēng)中愈演愈烈。在 2008 年，南極人痛斬生產(chǎn)端和銷售端的自營(yíng)環(huán)節(jié)，賣掉經(jīng)營(yíng)十多年的工廠，僅留下南極人的品牌，定位為服務(wù)平臺(tái)，做品牌授權(quán)的生意，并逐漸構(gòu)建了由上千家授權(quán)經(jīng)銷商組成的線上營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

現(xiàn)在南極人最賺錢的業(yè)務(wù)來自兩方面：品牌服務(wù)費(fèi)以及標(biāo)牌使用費(fèi)。品牌服務(wù)費(fèi)即品牌授權(quán)費(fèi)用，上游，南極人對(duì)符合授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商授予其生產(chǎn)旗下品牌特定類目產(chǎn)品的權(quán)利，下游，南極人對(duì)符合授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商授予其銷售旗下品牌特定類目產(chǎn)品的權(quán)利，并向上下游收取品牌授權(quán)費(fèi)。而吊牌是另算的，經(jīng)銷商銷售的每件商品，都要向南極人買吊牌。標(biāo)牌使用費(fèi)與銷量掛鉤，單個(gè)品類買的人越多，價(jià)格越高。如果愿意開辟新類目，價(jià)格則能優(yōu)惠。按照品類不同，標(biāo)費(fèi)大約是產(chǎn)品出廠價(jià)的8%~15%左右。

對(duì)于南極人而言，自然是賣出的吊牌越多，收入越高，南極人開始覆蓋更多高頻次日常消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)品，其內(nèi)部一度有17個(gè)不同品類事業(yè)部。僅截至2017年，南極電商旗下全品牌授權(quán)生產(chǎn)商有846家，授權(quán)經(jīng)銷商3427家、授權(quán)店鋪多達(dá)4442家。從南極電商2019年半年度財(cái)務(wù)報(bào)告來看，2019年半年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入高達(dá)16.34億元。從收益來看，南極人的轉(zhuǎn)型無疑是成功的。

授權(quán)生產(chǎn)廠家，產(chǎn)品線幾乎涵蓋了日常生活的方方面面，然而關(guān)于南極電商“只賣吊牌，沒有品控”的質(zhì)疑卻不絕于耳。據(jù)南周報(bào)道，南極人的經(jīng)銷商向授權(quán)廠家進(jìn)貨無需總部協(xié)調(diào)，只需要同授權(quán)工廠簽訂名義上的合同，就可以以工廠的名義購(gòu)買南極人商標(biāo)，然后自己去批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)貨品，掛上吊牌再銷售。僅截至2018年，南極人已經(jīng)上了14次國(guó)家質(zhì)監(jiān)部門及地方消費(fèi)者協(xié)會(huì)的不合格產(chǎn)品黑名單，從蠶絲被、內(nèi)衣、棉服、童裝、沖鋒衣到電推剪、卷發(fā)器、按摩棒，其均有產(chǎn)品上質(zhì)檢黑榜。

南極人創(chuàng)始人張玉祥認(rèn)為，南極電商現(xiàn)在的商業(yè)模式既保留了南極人品牌的核心價(jià)值，又實(shí)現(xiàn)了場(chǎng)、貨、人的精準(zhǔn)配置和資源的合理分工，從單一服裝品牌運(yùn)營(yíng)升級(jí)為產(chǎn)業(yè)生態(tài)服務(wù)。更重要的是，解決了傳統(tǒng)紡織企業(yè)產(chǎn)能過剩的痛點(diǎn)。對(duì)于沒有品控的質(zhì)疑他感到委屈。他曾面對(duì)來訪的記者，強(qiáng)調(diào)南極人絕非“只賣吊牌，沒有品控”，南極電商一直重視品質(zhì)管理，并且建立了系統(tǒng)化的巡檢、抽檢和送檢機(jī)制。

小米生態(tài)鏈：品控是否矯枉過正？

南極電商的品控是從產(chǎn)品出來了再檢查，小米生態(tài)鏈則不然，他們樂于宣傳他們?cè)诋a(chǎn)品品質(zhì)上的苛刻控制，是從源頭就開始的。

小米生態(tài)鏈?zhǔn)侵福∶滓酝顿Y+管理的方式網(wǎng)羅了一批智能硬件創(chuàng)業(yè)公司，他們?yōu)樾∶咨a(chǎn)手環(huán)、耳機(jī)、充電寶、空氣凈化器、凈水器等爆款產(chǎn)品，公司名稱里大都帶“米”字。目前生態(tài)鏈公司數(shù)量已經(jīng)達(dá)到100家。

小米號(hào)稱品控是從源頭開始的，即從整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)的前端——即從產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)階段就參與進(jìn)來，提前制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，品控嚴(yán)格貫穿全流程，對(duì)工廠進(jìn)行全方位評(píng)估，建立預(yù)警機(jī)制，QC(質(zhì)量控制)駐廠，而并不是說產(chǎn)品都做出來了再做品控。

小米系企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量上的投入和管控是無可置疑，但有時(shí)候可能會(huì)陷入質(zhì)量過剩的怪圈。如果一個(gè)產(chǎn)品非要達(dá)到99分，研發(fā)成本和生產(chǎn)成本都會(huì)大幅增加。然而一個(gè)成功的產(chǎn)品，品質(zhì)只是一個(gè)基本的要求，還有產(chǎn)品的ID設(shè)計(jì)、功能、特色、宣傳推廣、成本控制等等，甚至在品質(zhì)要求中，某幾種要求是互相矛盾的，小米的做法看起來又有點(diǎn)矯枉過正的意味。

并且，情況尷尬的是，小米喜歡追求極致的性價(jià)比，但是實(shí)際的流程上，小米公司提供ID設(shè)計(jì)和銷售渠道，供應(yīng)鏈企業(yè)提供負(fù)責(zé)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)以及后續(xù)的工程實(shí)現(xiàn)、量產(chǎn)以及售后，生態(tài)鏈企業(yè)起到的主要作用是前期的產(chǎn)品定義和項(xiàng)目管理。那既然如此，為什么小米公司不直接和供應(yīng)鏈企業(yè)(代工廠)進(jìn)行合作，這中間還能再降低一部分的成本，把極致的性價(jià)比更推近一步呢?

并且實(shí)際上，大部分的小米生態(tài)鏈企業(yè)的技術(shù)研發(fā)還是需要依靠于代工廠以及供應(yīng)鏈,要做出前瞻性的產(chǎn)品開發(fā)還是很難的，所以我們看到大部分小米生態(tài)鏈產(chǎn)品的核心在于極簡(jiǎn)風(fēng)的設(shè)計(jì)和性價(jià)比，把已有的高端產(chǎn)品做的大眾化。而這并不是小米的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，現(xiàn)在華為智選的產(chǎn)品也擁有類似的特色，如果把雙方的產(chǎn)品都混在一起，相信沒人能簡(jiǎn)單的分辨出小米和華為生態(tài)鏈的產(chǎn)品。

結(jié)語：產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)是競(jìng)爭(zhēng)核心

在新零售時(shí)代，品牌價(jià)值的核心逐漸從“物的關(guān)系”轉(zhuǎn)向“人的關(guān)系”。以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的品牌，將逐漸取代過去以“大生產(chǎn)、大零售、大渠道、大品牌、大物流”取勝的品牌。“品牌生態(tài)”意味著，品牌不再以企業(yè)為中心，參與零和博弈，而是多方共創(chuàng)共生，共同進(jìn)化，以用戶不斷迭代的需求，構(gòu)建層層推進(jìn)的生態(tài)服務(wù)體系，不斷幫助整個(gè)社會(huì)改進(jìn)和提升生產(chǎn)效率，創(chuàng)造生態(tài)價(jià)值。

但是，不管在什么時(shí)代，無論什么商業(yè)模式，都必須做好商品，這個(gè)本質(zhì)不會(huì)變。如果品牌做不好產(chǎn)品，就算產(chǎn)品“鋪天蓋地”，但如若質(zhì)量飽受詬病，也只是消耗歷史累積的信譽(yù)，以換取短暫的經(jīng)濟(jì)利益和生存時(shí)間，終究不是長(zhǎng)久之計(jì)。

目前各大品牌扎根布局嚴(yán)選/精選/精品生態(tài)時(shí)，因?yàn)楸舜硕己茈y形成知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘，而選擇的工廠又可以同時(shí)接幾家的產(chǎn)品，只用打上不同的標(biāo)簽，而幾家的設(shè)計(jì)風(fēng)格又很難區(qū)分，這種同質(zhì)化極有可能會(huì)在未來形成價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)怪圈，實(shí)質(zhì)上也并沒有深入供應(yīng)鏈去定義產(chǎn)品，形成品牌理念。

關(guān)于品質(zhì)把控，除了設(shè)置專門的品控團(tuán)隊(duì)和檢驗(yàn)機(jī)制，“一物一碼”也是一個(gè)很好的方法。近日剛剛宣布品牌生態(tài)戰(zhàn)略的品勝，就提出通過“一物一碼”技術(shù)，如產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量問題，可以追溯到哪個(gè)工廠、哪一條流水線，甚至哪個(gè)工人，這樣再結(jié)合從產(chǎn)品研發(fā)到產(chǎn)前原材料、生產(chǎn)中、生產(chǎn)后的檢測(cè)與追蹤體系，是可以做到在較輕的模式下仍然可以做好品質(zhì)管控。同時(shí)，也可以做到商品的出廠、流通、防偽、防竄貨，質(zhì)保、用戶連接，同時(shí)也解決了渠道管理以及細(xì)分市場(chǎng)的精準(zhǔn)營(yíng)銷問題。

隨著越來越多的玩家入場(chǎng)，未來生態(tài)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)就是對(duì)產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)，越強(qiáng)大的生態(tài)品牌，將會(huì)帶給用戶更好的體驗(yàn)，更合適的產(chǎn)品，以及更快的服務(wù)迭代。同時(shí)，誰能做到真正深入供應(yīng)鏈去定義產(chǎn)品，不僅縮短流通路徑，還真正對(duì)供應(yīng)鏈的協(xié)同、效率、創(chuàng)新有很大提升，或許才能形成真正的品牌生態(tài)。

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