“我體會過從曾經(jīng)機構(gòu)投資人門庭若市，到有一天開會差點被對方請出會議室，僅僅是因為我們有P2P這樣的標簽。其實我們一點都不嫌棄這個標簽，首先P2P是一個人對另一個人的幫助，是一份善意和責任的交織，是一種有著巨大價值的金融社交;同時這個標簽也只是金融服務能力在商業(yè)模式層面的一種體現(xiàn)?！阜e木」能服務好小客戶，能管理得好風險也可以完全獨立于這個標簽生存。”

在「積木」六周年發(fā)布會上，積木拼圖集團CEO董駿的這段話道破了網(wǎng)貸行業(yè)的辛酸、探索與轉(zhuǎn)型。六年時間，他依舊穿著我們熟悉的那條紅褲子，同樣不變的是服務小微的初心和決心，從網(wǎng)貸模式切入構(gòu)建了積木體系的資產(chǎn)管理能力。

對此，董駿表示，“P2P模式本身不是我們的核心能力，我們核心能力是怎么服務那些小客戶，怎么管理那些小客戶的風險。整個金融體系核心是如何管理資產(chǎn)的能力，而不是說如何‘吸儲’的能力。”在這樣的策略下，如今積木拼圖集團旗下、專注于小微信貸資產(chǎn)的“積木時代”和“積木美行”累計為15萬小微業(yè)主提供了咨詢，并為4.5萬個小微業(yè)主提供了借款。

然而，在專注小微信貸這條道路上，行路難，行長路更難。「積木」在堅定地探索自己的發(fā)展模式中，也歷經(jīng)了變革，站在六周年的節(jié)點，再來回顧積木的「變」與「不變」，也許能給行業(yè)帶來更多啟迪。

　　行業(yè)浮躁期謀變

　　保持清醒、深刻反思

“現(xiàn)在回頭復盤，我百分百贊成那句 ‘幸福來得太早大多數(shù)不是一件好事’。”

——董駿

互聯(lián)網(wǎng)金融最初野蠻生長的時期，可謂是“一日千里”，一方面金融創(chuàng)新模式與產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，而另一方面，暗含更大的風險——與成交額一起不斷膨脹的還有投機者們的野心。在2013、2014年前后，沒有門檻的互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)成為不少監(jiān)管套利者們謀求暴利的工具，巔峰時期行業(yè)中有6000多家網(wǎng)貸平臺，一邊跑路的平臺不絕于耳，一邊新進入者潮涌而來。

在那個時代，風投資本一擁而入，被拔苗助長的行業(yè)浮躁之風盛行。 “每天的空氣中都充滿著渴望成長的躁動和不安。”回首那段日子，董駿如此表示。慶幸的是，「積木」的第一步成長正趕上了這段互聯(lián)網(wǎng)金融蓬勃發(fā)展的歲月。

2013年上線的P2P模式的網(wǎng)貸平臺——積木盒子，短短一年多便給積木體系帶來了總金額達上億美金的3輪融資。成為行業(yè)新秀的積木盒子，乘上快速發(fā)展的東風，在投資機構(gòu)、線上客戶、資金蜂擁而入的背景下，快速對接了許多的第三方資產(chǎn)端。在當時的網(wǎng)貸行業(yè)，與第三方機構(gòu)合作成為一種“創(chuàng)新模式”，能夠滿足規(guī)?？焖侔l(fā)展的需要。

然而資產(chǎn)質(zhì)量部分受制于合作機構(gòu)，尤其金融又是一個管理風險的行業(yè)，風險一觸即發(fā)。“我們被合作的渠道坑慘了”，回首那次危機事件，董駿表示。因為渠道合作方違約風險，積木盒子遭遇了一次重創(chuàng)。“沒想到我們創(chuàng)業(yè)以來傳播量最大的一篇文章是因為遭遇到了渠道違約的風險而發(fā)布的公開宣言《讓積木的歸積木》。”

是危也是機。“沒有這個愚笨的經(jīng)歷我們不會下定決心從頭開始找回初心。”經(jīng)歷了一次“鬼門關”之后的「積木」，回歸初心，打磨了資產(chǎn)端的同時，開始了嘗試多元化布局——理財端做了美股、基金、保險，資產(chǎn)端打造了自己的消費、小微、車貸、房貸業(yè)務線。當時正值2014年底、2015年初，網(wǎng)貸行業(yè)正享受流量紅利，用戶多到甚至出現(xiàn)了排隊搶標、秒殺的現(xiàn)象。不僅僅基于市場需求，網(wǎng)貸行業(yè)當時也正呈現(xiàn)出爆發(fā)式發(fā)展，各路資本的加持，讓不少網(wǎng)貸平臺開始擴張謀求多元化布局，似乎都想打造成為在線金融綜合平臺。對此，董駿回憶說，“錢多人才多，貌似要做一個大而全的超級獨角獸公司。”

這樣大而全的擴張需要更多的資本投入。“正當我們每塊業(yè)務都蒸蒸日上需要投入的時候，資本寒潮悄然襲來。無論「積木」的基礎有多好、PPT有多漂亮、團隊有多強，都拿不到錢了。”董駿回憶表示，這個窘境表面是對于資本時機的判斷不準確，實際上還是作為一個創(chuàng)業(yè)團隊應該具備的跨周期沉穩(wěn)和專注不足、定力欠佳。

第二次的反思讓董駿和「積木」懂得了專注的力量。“我們把原來的集團公司一拆為二，保持了各自的專注度，同時也面對了不同的監(jiān)管和資本訴求。”拆分后的「積木」輕裝上陣，正是抱著“一切的決策圍繞持續(xù)性發(fā)展出發(fā)，不做短期的投機、不眼紅快錢、不占任何人便宜”的初衷，「積木」已經(jīng)成為一個有血有肉的超級IP，成為有溫度、有意義的長期存在。

歷經(jīng)發(fā)展初期的兩次“危機”和反思，「積木」更懂得聚焦，圍繞讓小微客戶能獲得好的金融服務為核心，幫助更多用戶提升衣食住行的小小生活夢想。

　　行業(yè)盤整期深耕

　　“P2P的核心在于資產(chǎn)管理能力”

“P2P模式不是我們的核心能力，我們核心能力是怎么服務那些小微客戶，怎么管理那些小微客戶的風險，這件事是金融里頭最有價值的，整個金融體系核心是如何管理資產(chǎn)的能力，而不是‘吸儲’能力。”

——董駿

風險事件頻發(fā)，無序混亂的網(wǎng)貸行業(yè)終于從2016年開始，迎來了強監(jiān)管時代。行業(yè)也真正進入了比拼實力的階段——擠出資本泡沫、剔除套利投機者，能夠抵抗住監(jiān)管“緊箍咒”的平臺，并不多。何況，關于網(wǎng)貸監(jiān)管也是一拖再拖，從備案制到監(jiān)管試點，從負面清單又到了“三降”等，一方面不斷爆發(fā)的風險事件，加劇了投資人的信任危機，另一方面，很多平臺看不到合規(guī)的希望，堅守的信心也越來越弱。

對此，董駿判斷，行業(yè)99%的網(wǎng)貸平臺將退出，最后剩下來雖然數(shù)量少但質(zhì)量是非常高的。雖然網(wǎng)貸被輿情貼上了負面的標簽，但是他還是認為網(wǎng)貸具有意義，“頭部平臺的資產(chǎn)管理能力已經(jīng)有了，其實不需要過于依賴于P2P這種模式。”

如依托于網(wǎng)貸業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展出的助貸模式，再比如從網(wǎng)貸業(yè)務發(fā)展衍生出的核心能力資產(chǎn)管理能力，這也是「積木」多年來打造的核心能力。這在零售金融領域尤為重要，尤其是在整個金融業(yè)都在向零售業(yè)務轉(zhuǎn)型的當下，在安全性和收益之間謀求一個平衡點，更考驗機構(gòu)的資產(chǎn)管理能力。“我們原來服務P2P出借人，但是我們的資產(chǎn)管理能力對于一些機構(gòu)來說，也可以幫助他們獲取合理收益。”董駿表示，積木體系有能力能夠獲得合理的毛利的同時可以控制合理的風險。

即使對網(wǎng)貸備案有最悲觀的打算，但是對于具有核心競爭力的企業(yè)可以說是監(jiān)管風險可管理的。“只要你有資產(chǎn)管理的金剛鉆，其實是可以能夠活的很好”，董駿表示，只要核心能力在，并不依賴于網(wǎng)貸的單一模式。除了獲取金融牌照外，「積木」的核心能力讓其有更多機會與機構(gòu)合作。不僅助貸業(yè)務，還有資產(chǎn)管理。“我們也可以做主動型的管理結(jié)構(gòu)，類似基金管理的角色，市場上面公募私募的ABS基本屬于資產(chǎn)管理類型的，就相當于機構(gòu)和我們形成一個管理基金，再通過合理放貸通道放貸放進去。”

對此，董駿總結(jié)到，「積木」的戰(zhàn)略就是“建立穩(wěn)固的零售信貸資產(chǎn)管理能力，并圍繞此核心創(chuàng)造價值”，能夠把小微、消費信貸資產(chǎn)管理好并且能賺錢，這也是如今「積木」安身立命的本領。

修煉核心競爭力的關鍵在于人才。人才的流動也能看出行業(yè)的興衰，特別是近幾年，網(wǎng)貸行業(yè)出走、流失的人才也越來越多。然而，「積木」卻像是一個逆行者。董駿表示，“從去年7月起一直持續(xù)到現(xiàn)在的行業(yè)雷潮和監(jiān)管收緊，讓我們甚至整個行業(yè)都不好過，但我們沒有一個核心團隊成員離開。”這樣的堅守不僅是對「積木」文化價值觀的認同感，更是員工對「積木」模式的自信。

　　行業(yè)轉(zhuǎn)型期

　　堅持又“笨”又“慢”的業(yè)務

“創(chuàng)業(yè)是一場幾十公里的長跑，要把握節(jié)奏，你怎么能保證前3公里就能調(diào)整好你的氣息?我們才6年時間，借助互聯(lián)網(wǎng)模式就撮合了幾百億交易，從絕對值增長來說已經(jīng)不慢了，但是整體節(jié)奏怎么把握是更重要的主題。我們這個行業(yè)快并不一定是好事兒。”

——董駿

轉(zhuǎn)型消費金融、現(xiàn)金貸成為過去幾年行業(yè)的熱門方向，這也是金融行業(yè)的趨利性所決定的。然而，與線上風控模式標準化、規(guī)模化相比，「積木」卻選擇了一條又“笨”又“慢”的道路，即下沉到三四線城市，服務夫妻老婆店，就是城鎮(zhèn)中百姓的小買賣，如小飯店、養(yǎng)殖戶、裁縫鋪、理發(fā)店、便利店，甚至小型加工廠等等，這些活躍在街頭巷尾的生意業(yè)態(tài)模式簡單，但是他們更需要金融服務。

數(shù)量龐大直接服務民生的業(yè)務特點，讓這些夫妻老婆店成為了經(jīng)濟環(huán)境中最基礎卻也相當重要的一環(huán)。針對這些用戶群體的需求，積木拼圖集團進行了客群分層，分別打造了積木時代和積木美行兩個資產(chǎn)端品牌。

其中最下沉的是“積木時代”，下沉到三四線甚至是四五線縣城，服務這類最最小微客戶群體，他們生意規(guī)模雖小，但是社會穩(wěn)定性極高，這類資產(chǎn)像散落在各地的芝麻一樣，要想一粒粒撿起來不僅需要一整套完備的風控體系還需要高效的線下團隊做支撐。如今五年耕耘，積木時代已經(jīng)組建了一直最強悍的線下風控團隊。

在積木時代前期探索的基礎上，去年積木家族還新添了一位叫“積木美行”的成員。“零售金融市場的需求太大了，我們做了五年，我們發(fā)現(xiàn)這里面還分層，每一種分層客戶服務方法還有差距，足夠讓我們用不同的方法去服務不同的客群。”董駿表示，因此去年成立了積木美行，客戶定位征信更好一點，但是他們對利息的敏感度也更高，所以利率也就低一些，但比銀行信貸利率稍高一點點。

目前，“積木時代”和“積木美行”全國19個省份50個城市設有60個小微金融的服務網(wǎng)點，累計為15萬小微業(yè)主提供了咨詢，并為4.5萬個小微企業(yè)主提供了借款，這些小生意穩(wěn)定，有持續(xù)性的市場需求，但是需要沉下心扎根到每個客戶身邊，可以說，這是一個“慢工出細活兒”的領域。

在JIMU87現(xiàn)場，每個人都看到了積木團隊深入各地小微客戶的紀錄片。這個客群需求巨大，客戶眾多，但是有“難服務、難管理”的特點。但是經(jīng)過幾年的鉆研，「積木」已經(jīng)打磨出了如何規(guī)模化、系統(tǒng)化服務小微市場的能力，并且有一套屬于自己的業(yè)務和風險管理DNA。“理解「積木」的生意和他們的生活，”董駿如此闡釋積木的價值——這樣的笨業(yè)務也許就是我們“慢即是快”的策略、“接地氣”的決心和“善良”的內(nèi)在價值。

關于未來，董駿期許成為美國富國銀行那樣，專注于小微企業(yè)信貸，即使富國銀行經(jīng)歷次貸危機也沒有受到影響。“這就是我們的標桿，我們的定位。”

時間是投資的函數(shù)。巴菲特說，做投資最重要的是找到偉大的企業(yè)，大舉投入，然后堅持。在「積木」、在董駿的身上，我們能看到堅持的力量。“如果給我們五年時間，我們應該可以做成中國最大的夫妻老婆店金融服務商。”他表示，專注O2O業(yè)務，下沉市場小微、商戶、夫妻老婆店，這里頭太多有意思的細節(jié)，“不要說花一年，花十年都有空間。”

不僅如此，對于一個非金融的創(chuàng)業(yè)公司來說，董駿表示，真正的戰(zhàn)場在于如何管好信用風險，“這里頭可干的事就太多了，以后五年、十年，公司與公司的區(qū)別，就在于在這個里頭細節(jié)打造的有多好。”如果說五年是一個經(jīng)濟周期的話，「積木」已經(jīng)經(jīng)歷了一個周期，未來，還有N個周期在等待著「積木」。

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