近日，國內(nèi)乃至世界輿論都在稱贊“華為骨氣”，很多創(chuàng)業(yè)者也因此將華為視作新一代的奮斗目標。但是，在美好的愿望之下，究竟怎樣才能取得跟華為一樣的成功呢?

要知道，創(chuàng)業(yè)公司總有它的根源特質(zhì)：人人網(wǎng)創(chuàng)立之初只有3個人，阿里剛起步的時候，馬云要面對資金短缺、市場萎靡、精英稀缺等一些列難題;馬化騰創(chuàng)業(yè)時，QQ賣不出去，也要面臨“假扮”的窘境……不管哪種開端，人力、物力、財力、流量入口等問題都接踵而至，沒有哪樣對他們是客氣的。為了在夾縫中生存，他們像“游擊戰(zhàn)士”般奔馳在戰(zhàn)場，常年累月，難免陷入人仰馬翻、疲憊不堪的瓶頸。

所以，在實踐中，那些“殺出重圍”的成功企業(yè)都總結(jié)出一個規(guī)律：一定要“有所為，有所不為”。戰(zhàn)略就像燈塔指引著戰(zhàn)術(shù)的走向，所有戰(zhàn)術(shù)層面事倍功半的問題，都可以追溯為戰(zhàn)略層面的失誤。

那創(chuàng)業(yè)公司該如何制定戰(zhàn)略?馬云曾在湖畔大學演講時，提到過一個戰(zhàn)略，即專注“上三路和下三路”，上三路指的是使命、愿景、價值觀;下三路則指的是組織、人才和KPI。

談及使命、愿景和價值觀，就不得不提到天九共享集團董事局主席盧俊卿，他于1991年創(chuàng)辦了天九共享集團，他見證并參與了中國不同的創(chuàng)業(yè)時代，也深諳創(chuàng)業(yè)、投資之道，了解每代創(chuàng)業(yè)者的需求。因此，他通過實踐，總結(jié)出了別具一格的“幸福戰(zhàn)略”。

“上三路”成就“社會”幸福

關(guān)于企業(yè)使命，從一開始盧俊卿就為公司定下了“為企業(yè)加速，讓伙伴幸福”的核心內(nèi)涵。自2000年起，盧俊卿就不止一次的公開表示：“僅僅我一個人富裕了、發(fā)展了，不足為快，天九人都富裕了、發(fā)展了，才是我的快樂;僅僅天九人富裕了、發(fā)展了，不足為快，能讓天九的客戶們與天九一起富裕、一起發(fā)展，才是天九人的快樂;僅僅天九人和天九的客戶們富裕了、發(fā)展了，也不足為快，天九的發(fā)展能夠促進國家和民族的富裕與發(fā)展，才是我們最大的快樂。”

多年來，盧俊卿和天九共享也一直為此而努力，僅近三年，天九共享就成功孵化了嗖嗖身邊、漢邦剪裁、蜂狂購等40多個獨角獸和準獨角獸企業(yè)。

為什么天九共享的獨角獸企業(yè)加速器能成功?盧俊卿只給出簡單的兩個字“抱團”，他表示：“天九共享能夠取得今天這樣的成就，應該就是大數(shù)據(jù)抱團的一個最佳案例。因為在我們平臺上，有幾十萬個成功的企業(yè)家，有海量的資本、海量的項目、海量的人脈。那我們讓大家在這個平臺上進行資源共享，抱團發(fā)展。大家各取所需，各盡所能，各得其所，結(jié)果大家都取得了共贏。”而難能可貴的是，天九共享也將這種“抱團”的組織化模型嵌入到眾多企業(yè)和獨角獸之中，令他們也實現(xiàn)增長，獲得長青。

至于企業(yè)愿景，盧俊卿更是提出“創(chuàng)造天長地久的幸福企業(yè)”。在他看來，企業(yè)的根本目標應該是追求幸福最大化，而不是利潤最大化。企業(yè)有四大責任：為員工創(chuàng)造幸福，為客戶創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造回報，為社會創(chuàng)造福祉。這四大責任歸根到底還是為了兩個字：幸福。利潤最大化是幸福最大化的物質(zhì)基礎(chǔ)，幸福最大化是利潤最大化的根本保障。兩者相輔相成，對立統(tǒng)一。

而價值觀，就自然的在此前提下“一脈相承”，天九共享以“共同富裕、共同發(fā)展、一起幸福”為企業(yè)核心價值觀，首創(chuàng)天九獨角獸企業(yè)加速器，幫助眾多企業(yè)實現(xiàn)了“螞蟻”變“大象”的夢想， 為數(shù)十萬企業(yè)提供共享服務平臺，為社會創(chuàng)造了大量的工作崗位、創(chuàng)業(yè)機會和地方稅收

“下三路”創(chuàng)造“人才”幸福

天九共享的組織設(shè)計有何獨特之處?

業(yè)內(nèi)皆知，盧俊卿一直十分愛才，他為員工提供了完備的人才發(fā)揮平臺，并針對管理者提出“要有愛才之心、識才之眼、聚才之力、用才之道、勵才之術(shù)、容才之量、知才之明、護才之膽、育才之識、薦才之德”等十大人才理念。僅在最近半年時間，就先后迎來了哥斯達黎加前總統(tǒng)何塞·瑪麗亞·菲格雷斯、塞爾維亞前總統(tǒng)塔迪奇、比利時前首相萊特姆，以及原蘋果全球副總裁戈峻等頂尖國際人才巨頭的加盟。

而談及KPI，其實很多企業(yè)并不明白KPI的真正內(nèi)涵。本質(zhì)上，KPI不僅是為了完成任務、達成愿景，更象征著這家企業(yè)推崇的思想，以及員工展現(xiàn)出何種價值觀的行為會被獎勵或處分。也就是說KPI保證了使命、愿景、價值觀的落地，組織正確的人用正確的方法做正確的事，而要實現(xiàn)這一切就需要以先進的激勵體系為前提。

而對于所有企業(yè)家都頭疼的“員工激勵”，盧俊卿則早有洞察，1999年，他就提出管理有三大任務，“激勵、賦能和控制，激勵是首位，激勵做好了，80%的問題就解決了，每個人都是可以被激勵的。如果你不能激勵員工，不能點亮員工人性的光輝，那只能說你的能力還不夠”。

為此，他首創(chuàng)“四六工作制”，提升員工幸福指數(shù);從發(fā)展機制上制定了企業(yè)與員工共同奮進、共同富裕的激勵機制。分別解決了企業(yè)與員工之間的共同理想、共同富裕、共同前進等最為基礎(chǔ)也最為重要的問題，促使天九共享收獲了極強的凝聚力和創(chuàng)造力。誠如盧俊卿所言：“天九共享集團不是火車，因為火車車廂越多，火車頭的負擔就越重，會開不動;它更不是一艘航空母艦，如果沉沒，便會全軍覆沒。天九集團是一支聯(lián)合艦隊，總公司對子公司不是控股關(guān)系，每一個子公司都是一個完整的經(jīng)濟法律實體。這支聯(lián)合艦隊近30年來經(jīng)歷了無數(shù)的風雨和險阻，卻依然能夠同舟共濟、乘風破浪，靠的是什么?靠的就是天九共享特有的高效激勵法!”

此外，天九共享還建立了“強者孵化，賢者終身，優(yōu)者有股”的特色制度。通過企業(yè)家孵化器，讓員工告別打工，走向老板。截止目前，天九共享已經(jīng)孵化了7 位集團董事長，11位集團總裁，43位總經(jīng)理，上百位員工成為了公司股東和終身員工。

總而言之，上三路是選擇企業(yè)所追求的道路，下三路是引導每個人奔赴幸福和成功的線路，只有如此，才能走出屬于自己的康莊大道。俗話說“要致富、先修路”，除了現(xiàn)實中的路，企業(yè)家們也應當修一修精神上的“路”，唯有如此，才可以同華為一樣，即便面臨各種圍堵，也能另辟新路。而天九共享在做的，就是為所有“同路”的企業(yè)來“帶路”。

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