在諸多難以規(guī)?；男袠I(yè)里，工業(yè)設(shè)計(jì)頗為典型——數(shù)據(jù)稱(chēng)，中國(guó)70%以上工業(yè)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)投資額在100萬(wàn)元以下，員工在30人以下，年收入在100萬(wàn)以下。放眼全球，哪怕是因設(shè)計(jì)出世界上第一個(gè)筆記本電腦和鼠標(biāo)而聞名全球的IDEO，也僅有500余名設(shè)計(jì)師。

不過(guò)，規(guī)模小并不意味著這一行業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上不重要。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，設(shè)計(jì)成本占產(chǎn)品成本的10%左右，但卻決定了產(chǎn)品制造成本的70%~80%;在產(chǎn)品質(zhì)量事故中，約有50%是由于不良設(shè)計(jì)所造成的。

1. 規(guī)?；款i之因

為什么會(huì)有這樣的市場(chǎng)格局?當(dāng)一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)擴(kuò)張時(shí)，人們期待規(guī)模所能帶來(lái)強(qiáng)執(zhí)行力、重投入帶來(lái)的飛輪效應(yīng)和資源控制力。但對(duì)于工業(yè)設(shè)計(jì)行業(yè)而言，這些動(dòng)力都不存在：

沒(méi)有投入壁壘

三兩個(gè)設(shè)計(jì)師就可以形成團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)驗(yàn)豐富的小工作室就足以建立起品牌得到訂單，大公司反而可能由于分利不均、設(shè)計(jì)師理念不合等原因?qū)е鹿静鸹铩?/p>

沒(méi)有擴(kuò)張欲望

大公司強(qiáng)調(diào)群體作戰(zhàn)，單位邊際效益的最大化;而創(chuàng)造行業(yè)則天然依賴(lài)設(shè)計(jì)師的個(gè)體能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)最小單位的創(chuàng)作。也就是說(shuō)，創(chuàng)意工作的行業(yè)規(guī)律意味著，小規(guī)模的工作室就能保證低溝通成本、高利潤(rùn)的運(yùn)營(yíng)。一旦公司化運(yùn)營(yíng)，反而可能降低效率，降低利潤(rùn)。

同時(shí)，這也是一個(gè)松散自由的行業(yè)，設(shè)計(jì)師作為創(chuàng)意工作者對(duì)公司的忠誠(chéng)和認(rèn)同感往往不高。反過(guò)來(lái)說(shuō)，公司對(duì)設(shè)計(jì)師的控制力也較弱，難以控制設(shè)計(jì)師接私活或者離職。

無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化

更為重要的原因在于，哪怕公司有擴(kuò)張欲望，每個(gè)設(shè)計(jì)師提供給客戶(hù)的每一份設(shè)計(jì)作品都完全不同，是典型的非標(biāo)服務(wù)，所以無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。而無(wú)法快速低成本地通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程復(fù)制，這正是邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中對(duì)零散型產(chǎn)業(yè)行業(yè)集中度低的原因解釋。

橫向來(lái)看，幾乎每一個(gè)成功克服“非標(biāo)準(zhǔn)化”難題的產(chǎn)業(yè)，都能誕生巨頭。例如，海底撈通過(guò)組織力克服了服務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)化難題,成為中餐巨頭;埃森哲通過(guò)將咨詢(xún)服務(wù)產(chǎn)品通過(guò)軟件批量交付，超越其他咨詢(xún)業(yè)巨頭進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)。而在設(shè)計(jì)行業(yè)，這一位置還處于空缺狀態(tài)。

2. 在這樣的行業(yè)里成為第一名是一種怎樣的體驗(yàn)？

“恐懼。”賈偉選了這個(gè)詞。

他創(chuàng)立于2005年的洛可可創(chuàng)新設(shè)計(jì)集團(tuán)，是中國(guó)最大的設(shè)計(jì)公司，擁有近1000名設(shè)計(jì)師，獲得300余項(xiàng)國(guó)際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。然而，他仍然意識(shí)到，公司做大是違背創(chuàng)造規(guī)律的，這很危險(xiǎn)。

對(duì)于一家這樣體量的設(shè)計(jì)公司而言，洛可可幾乎經(jīng)歷過(guò)以上所有的規(guī)?；款i。例如，為了提升設(shè)計(jì)師的工作效率，賈偉曾試圖學(xué)習(xí)豐田制造式的作業(yè)模式，將復(fù)雜的創(chuàng)意生產(chǎn)流程精確的分解為43步，每位設(shè)計(jì)師流水線作業(yè)，甚至做了記工分體系，以計(jì)件來(lái)記錄工作成果。

然而，效率高了，離職率也高。機(jī)器之間沒(méi)有高低貴賤之分，人與人之間的分工卻不像機(jī)器那么簡(jiǎn)單。因?yàn)楸环峙涞讲煌脑O(shè)計(jì)流程，內(nèi)部矛盾開(kāi)始出現(xiàn)，認(rèn)為自己綜合能力退化而且沒(méi)有得到尊重的設(shè)計(jì)師們開(kāi)始大面積離職。

流水線作業(yè)的擴(kuò)張模式行不通，沿著“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的邏輯，洛可可又通過(guò)區(qū)域橫向擴(kuò)張、沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向擴(kuò)張的方式發(fā)展，成為一家整合創(chuàng)新設(shè)計(jì)公司。除工業(yè)設(shè)計(jì)之外，還布局了投資、品牌設(shè)計(jì)、生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理、研發(fā)等業(yè)務(wù)。哪怕是在全球范圍內(nèi)，你也很難找到規(guī)模與之匹敵、業(yè)務(wù)如此繁雜的設(shè)計(jì)公司。

然而，極限點(diǎn)也總是失速點(diǎn)。到了2015年，負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)與增長(zhǎng)的集團(tuán)副總裁徐微發(fā)現(xiàn)，公司前十年里，每年都能實(shí)現(xiàn)的100%增速，在當(dāng)年已經(jīng)跌落至38%。與此同時(shí)，本地市場(chǎng)開(kāi)拓已經(jīng)基本完成，出海擴(kuò)張則相繼失敗，增長(zhǎng)進(jìn)入了瓶頸期。

“產(chǎn)能不夠，價(jià)格就會(huì)變高，而且是惡性循環(huán)。跟大公司合作慣了，我們也有了大公司病，內(nèi)部消耗很大，貴但是沒(méi)有貴的道理，干不了臟活累活。”面對(duì)可以一眼可以望到頂?shù)奶旎ò?，還能怎么辦?

平臺(tái)化，重塑行業(yè)規(guī)律的顛覆式可能

沿著既有路徑無(wú)法繼續(xù)前進(jìn)，這時(shí)，賈偉看到了另一條可能的道路：突破公司邊界，進(jìn)行平臺(tái)化擴(kuò)張。

類(lèi)似于淘寶重構(gòu)人——貨——場(chǎng)的零售邏輯，如果能以設(shè)計(jì)師(Designer)——平臺(tái)——B端客戶(hù)(Business)為模式，重構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)的邏輯，不再雇傭設(shè)計(jì)師，而是作為B端與D端之間的交易連接和賦能者呢?

1. 平臺(tái)邏輯

理論上，這一商業(yè)模式極具想象力：由于不再需要雇傭設(shè)計(jì)師，管理瓶頸消失，省下的成本也可以體現(xiàn)在客單價(jià)的降低上;而客單價(jià)的降低則意味著客戶(hù)范圍的擴(kuò)大，原本可能只有500強(qiáng)企業(yè)才能支付得起的設(shè)計(jì)服務(wù)，可以惠及到更小規(guī)模的企業(yè)——這意味著整個(gè)市場(chǎng)更有想象空間。平臺(tái)的邏輯是連接，賈偉意識(shí)到，可以把C端消費(fèi)者也連接起來(lái)。

在傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程中，設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證，產(chǎn)品也就面臨市場(chǎng)不買(mǎi)單的風(fēng)險(xiǎn)。如果消費(fèi)者能夠參與進(jìn)設(shè)計(jì)流程，預(yù)先提出自己的需求和偏好，那么設(shè)計(jì)師 “閉門(mén)造車(chē)”導(dǎo)致產(chǎn)品失敗的風(fēng)險(xiǎn)就能大大降低。

2. 第一次失敗的顛覆自我

副總裁徐微首先接下了平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的任務(wù)，她給平臺(tái)取名叫洛客，選擇以C端作為平臺(tái)化的戰(zhàn)略起點(diǎn)，研發(fā)用戶(hù)參與設(shè)計(jì)的平臺(tái)和工具。“用戶(hù)參與設(shè)計(jì)總歸是件好事，先把這一部分做起來(lái)，這樣洛可可也能用，很互補(bǔ)”。

從C端開(kāi)始的另一原因在于，徐微當(dāng)時(shí)同時(shí)還負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的增長(zhǎng)，如果洛客平臺(tái)要以D端為起點(diǎn)，就要招募大量獨(dú)立設(shè)計(jì)師入駐，勢(shì)必會(huì)影響洛可可的設(shè)計(jì)師競(jìng)爭(zhēng)力。為了保護(hù)主營(yíng)業(yè)務(wù)洛可可，避免二者資源爭(zhēng)奪，她選擇了對(duì)兩個(gè)業(yè)務(wù)看似都有協(xié)同意義的C端。

然而，接下來(lái)一年間，洛客平臺(tái)始終沒(méi)有有效的增長(zhǎng)，以失敗告終。洛可可的設(shè)計(jì)師們也不愿意使用洛客的C端平臺(tái)，覺(jué)得工具難用且沒(méi)有價(jià)值。歷時(shí)一年連續(xù)兩次的平臺(tái)化嘗試失敗后，公司創(chuàng)始人賈偉決定親自負(fù)責(zé)這一業(yè)務(wù)，卻也被難住了。

“在CBD這個(gè)模式里，你決定先從哪兒開(kāi)始干?”一個(gè)專(zhuān)門(mén)投互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)賽道的投資人問(wèn)道。對(duì)于沒(méi)有平臺(tái)基因的創(chuàng)業(yè)公司而言，不可能三端一起發(fā)力，一定是用一個(gè)要素撬動(dòng)另一個(gè)要素，但洛客既沒(méi)有用戶(hù)基因，也缺乏設(shè)計(jì)師，又如何能夠撬動(dòng)B端市場(chǎng)?沒(méi)能想清楚這個(gè)問(wèn)題，投資人感到失望，賈偉失去了這筆投資。

3. 復(fù)盤(pán)：非連續(xù)創(chuàng)新窘境

“上了李善友教授的課，我才突然意識(shí)到，洛客平臺(tái)和洛可可設(shè)計(jì)公司二者之間是不連續(xù)的，邏輯完全不同。”轉(zhuǎn)型艱難之際，賈偉在混沌大學(xué)創(chuàng)業(yè)營(yíng)，希望能給公司找到一條能夠?qū)崿F(xiàn)顛覆式創(chuàng)新的路徑。

福斯特在《創(chuàng)造性破壞》中說(shuō)，企業(yè)的基礎(chǔ)假設(shè)是連續(xù)性，總想基業(yè)常青，所以焦點(diǎn)在于運(yùn)營(yíng)和管理;而市場(chǎng)的基礎(chǔ)假設(shè)是不連續(xù)性，重點(diǎn)在于創(chuàng)造和破壞。也就是說(shuō)，市場(chǎng)真正的秘密在于用創(chuàng)新企業(yè)去破壞老舊企業(yè)，有效的資本市場(chǎng)會(huì)毫不留情地將老舊過(guò)時(shí)的一切淘汰出局。所以福斯特說(shuō)，“如果你想成為不死鳥(niǎo)，唯一的方式是攻擊自己。”

復(fù)盤(pán)來(lái)看，按照既有的成功經(jīng)驗(yàn)去孵化下一個(gè)業(yè)務(wù)不僅行不通，反而會(huì)陷入價(jià)值網(wǎng)困境。例如，當(dāng)副總裁徐微同時(shí)負(fù)責(zé)主營(yíng)業(yè)務(wù)洛可可和創(chuàng)新業(yè)務(wù)洛客的時(shí)候，她必然會(huì)采用協(xié)同創(chuàng)新的方式，試圖在兩個(gè)業(yè)務(wù)之間尋找到互補(bǔ)切入點(diǎn)。然而，充分證據(jù)表明，由于新生業(yè)務(wù)往往在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)較弱，同時(shí)會(huì)攻擊主營(yíng)業(yè)務(wù)，所以將無(wú)法得到發(fā)展。

4. 平臺(tái)化重啟：突破價(jià)值網(wǎng)阻礙

完成復(fù)盤(pán)后，賈偉下定了決心——他辭去洛可可集團(tuán)總裁的職務(wù)，宣布ALL IN 洛客平臺(tái)。完成組織架構(gòu)上的切割之后，顛覆自己就變得容易很多。很快，洛客成功吸引全國(guó)3000多名個(gè)人設(shè)計(jì)師入駐平臺(tái)。

變革一開(kāi)始，賈偉就感受到了來(lái)自?xún)?nèi)外的阻力。“沒(méi)跳出來(lái)的時(shí)候，永遠(yuǎn)不知道洛可可的保護(hù)能力有多強(qiáng)。”賈偉想不通，明明都是一個(gè)創(chuàng)始人，但二者之間不論是客戶(hù)還是內(nèi)部員工，都產(chǎn)生了排斥效應(yīng)。

一是洛可可的老客戶(hù)們，不愿意自己把設(shè)計(jì)需求放到平臺(tái)上來(lái)，二是洛可可內(nèi)部甚至私下開(kāi)會(huì)專(zhuān)門(mén)要求洛可可的設(shè)計(jì)師不能上洛客平臺(tái)。也因此，原本試圖將洛可可無(wú)法消化的過(guò)剩設(shè)計(jì)需求導(dǎo)流到平臺(tái)的預(yù)期，沒(méi)起作用。

想要逃脫來(lái)自?xún)r(jià)值網(wǎng)的阻力，只能重新開(kāi)拓市場(chǎng)。洛客選擇了低端顛覆、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的方式進(jìn)入了價(jià)格更低的設(shè)計(jì)需求市場(chǎng)——當(dāng)客單價(jià)相對(duì)較低的時(shí)候，客戶(hù)更愿意在網(wǎng)上挑選設(shè)計(jì)師，而且售后難度更小，更有利于進(jìn)行后期制造的品控。

新市場(chǎng)開(kāi)拓法1：地推

顛覆式創(chuàng)新的特征是低價(jià)、快速搶占市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)1年的基礎(chǔ)平臺(tái)構(gòu)建和最小閉環(huán)試錯(cuò)后，第二年開(kāi)始，賈偉再次邀請(qǐng)徐微一起ALL IN洛客，在1個(gè)半月的時(shí)間里，帶著團(tuán)隊(duì)在全國(guó)開(kāi)了15家公司，每個(gè)公司都以總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人的配置形式開(kāi)始地推，吸引B端公司上平臺(tái)。地推吸引到客戶(hù)的方法主要有兩點(diǎn)：一是平臺(tái)設(shè)計(jì)價(jià)格僅僅是洛可可的1/3;二是如果客戶(hù)對(duì)于設(shè)計(jì)師的交付方案不滿意，可以百分之百退款。

新市場(chǎng)開(kāi)拓法2：城市設(shè)計(jì)中心

城市設(shè)計(jì)中心模式，就是與希望能夠?qū)崿F(xiàn)制造業(yè)升級(jí)的區(qū)域產(chǎn)業(yè)合作，吸引當(dāng)?shù)赜挟a(chǎn)業(yè)密集效應(yīng)的小微企業(yè)在平臺(tái)上尋找更低價(jià)/優(yōu)良的設(shè)計(jì)服務(wù)。目前，這一模式已經(jīng)在南昌、景德鎮(zhèn)、佛山等地跑通，預(yù)計(jì)能為平臺(tái)帶來(lái)1/3訂單量。

平臺(tái)破局：低頻業(yè)務(wù)如何做好留存？

在顛覆式創(chuàng)新理論中，如何判斷第二曲線業(yè)務(wù)已經(jīng)長(zhǎng)成?有兩個(gè)指標(biāo)：

不依賴(lài)第一曲線業(yè)務(wù);

營(yíng)業(yè)額超過(guò)了主營(yíng)業(yè)務(wù)。

2018年，這兩個(gè)指標(biāo)在洛可可和洛客顯露端緒。盡管在實(shí)收上還沒(méi)有超過(guò)洛可可。但是從設(shè)計(jì)訂單數(shù)量來(lái)說(shuō)，洛客在去年就已經(jīng)超過(guò)了洛可可。也就是說(shuō)，2019年將成為洛客平臺(tái)的關(guān)鍵破局之年。而對(duì)于所有以平臺(tái)為商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)公司，留存，都是一個(gè)需要被解決的重要難題。

特別是對(duì)于設(shè)計(jì)這一低頻的服務(wù)來(lái)說(shuō)，如何避免設(shè)計(jì)師和企業(yè)在通過(guò)平臺(tái)取得聯(lián)系后私下接單，以及平臺(tái)設(shè)計(jì)師不靠譜導(dǎo)致的客戶(hù)流失、口碑差?如果僅僅作為連接需求的平臺(tái)，那么留存問(wèn)題必然難解。洛客目前的做法是，平臺(tái)進(jìn)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化和賦能輸出，讓B、D兩端都深度連接平臺(tái)。

1. 平臺(tái)進(jìn)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量賦能，形成信用背書(shū)

對(duì)工業(yè)設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，由于會(huì)影響到后端的生產(chǎn)和制造，設(shè)計(jì)的每一個(gè)細(xì)節(jié)質(zhì)量都至關(guān)重要，一旦設(shè)計(jì)出了問(wèn)題，直接導(dǎo)致整款產(chǎn)品研制失敗甚至企業(yè)的死亡。這也是很多企業(yè)一開(kāi)始難以信任平臺(tái)上的獨(dú)立設(shè)計(jì)師的原因。

所以，基于洛可可15年的設(shè)計(jì)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，洛客平臺(tái)很快建立起自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化體系，嚴(yán)格對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交付成果負(fù)責(zé)。這既能保證設(shè)計(jì)師的工作質(zhì)量，提升客戶(hù)信任，同時(shí)也能加強(qiáng)二者對(duì)平臺(tái)的依賴(lài)。但與此同時(shí)，對(duì)成千上萬(wàn)個(gè)設(shè)計(jì)任務(wù)進(jìn)行質(zhì)量控制，是否會(huì)給平臺(tái)帶來(lái)過(guò)大的運(yùn)營(yíng)壓力?

2. 設(shè)計(jì)入口與產(chǎn)品出口的完整賦能閉環(huán)

對(duì)于設(shè)計(jì)這樣一個(gè)低頻業(yè)務(wù)而言，如果僅以撮合單次設(shè)計(jì)交易為目標(biāo)，那么每一次獲客都會(huì)導(dǎo)致用戶(hù)流失，平臺(tái)很難建立護(hù)城河。

那么，做洛客平臺(tái)的邏輯是什么?賈偉的戰(zhàn)略是，以洛客這一共享設(shè)計(jì)平臺(tái)為入口，整合產(chǎn)業(yè)鏈下游的生產(chǎn)、研發(fā)渠道，分別形成平臺(tái)，通過(guò)漏斗式的商業(yè)模型，以設(shè)計(jì)訂單撬動(dòng)研發(fā)供應(yīng)鏈訂單，形成對(duì)B端客戶(hù)的完整賦能閉環(huán)。

理想的商業(yè)模式下，客戶(hù)來(lái)到洛客平臺(tái)尋找設(shè)計(jì)服務(wù)。其中有40%的客戶(hù)可以對(duì)接到洛客的研發(fā)平臺(tái)找到合作伙伴，20%的客戶(hù)會(huì)繼續(xù)留存找到生產(chǎn)制造服務(wù);更少的客戶(hù)甚至可能在平臺(tái)上完成從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品的全鏈條服務(wù)。也就是說(shuō)，對(duì)每一家企業(yè)都有提供3項(xiàng)及更多深度服務(wù)的可能性，這將成為洛客平臺(tái)最大的增長(zhǎng)想象空間。

從目前畫(huà)像來(lái)看，諸如渠道轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)公司、缺乏供應(yīng)鏈能力的文創(chuàng)和新消費(fèi)公司會(huì)更需要此類(lèi)服務(wù)。這是一條更難走的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)道路，如果能成功，也意味著更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘和收入能力。“如果只是橫著打共享設(shè)計(jì)平臺(tái)，哪怕發(fā)展3年我們可能的盈利最多是15億，但如果能協(xié)同產(chǎn)業(yè)上下游，那就是上百億的價(jià)值。”賈偉說(shuō)。

3. 幾大堡壘

目前來(lái)看，洛客平臺(tái)已經(jīng)初步完成完成平臺(tái)商業(yè)模式的驗(yàn)證，或?qū)⒃?019年迎來(lái)戰(zhàn)略的破局點(diǎn)。能否順利完成破局，取決于洛客能否順利跨越這三大堡壘：

保障質(zhì)量;

完成1萬(wàn)個(gè)設(shè)計(jì)任務(wù);

完成設(shè)計(jì)+研發(fā)供應(yīng)鏈的單品賽道能力建設(shè)。

此外，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)邏輯下，洛可可想做的事情太多，另一大潛在的風(fēng)險(xiǎn)在于資金鏈的保障。這將有賴(lài)于橫向+縱向業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流相互支撐，對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)也是一大考驗(yàn)。

當(dāng)然，故事還遠(yuǎn)沒(méi)有終結(jié)。不論是作為第一曲線業(yè)務(wù)的洛可可，還是第二曲線的洛客，都還需要在轉(zhuǎn)型中繼續(xù)與自己作戰(zhàn)。

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