一位年輕人,在職場打拼好幾年,每天忙得飛起,領導交代的任務也在做,干了很多“事”,但一說到實質性產(chǎn)出就難堪了,有時甚至調侃自己是“事務經(jīng)理人”,平日里很少有成就感。但他銳氣未退、志氣猶存,不甘平庸想搏一回,那應該怎么辦?

一位世界500強企業(yè)的總裁喜歡跟人分享一則他跟他秘書的故事。

有一次他的秘書跟他說:“領導,我不想做秘書了,整天就是收這些表格,我閉著眼睛都知道表該怎么做,一點成長都沒有。”

“那你完了,你肯定就是一般人了。”這位總裁講話很接地氣,“你作為總裁秘書,能接觸到很多核心信息,跟在總裁身邊能夠接觸到集團各個業(yè)務的經(jīng)營板塊,你卻說一點成長都找不到。為什么我身邊要安排三個做表格的秘書,就是為了看誰最后能有所突破,誰突破了誰就值得培養(yǎng)。”

這話聽著刺耳,卻是“逆耳忠言”。在總裁身邊能夠接觸到公司最完整的經(jīng)營數(shù)據(jù),可以參與聆聽高層決策者的決策邏輯,可以學習到最成熟的企業(yè)經(jīng)營思想,這些都是其他崗位員工所不能接觸到的,然而這些“財富”都被選擇性忽略了。

《人民的名義》中荊州市委書記李達康顯然是一個將這份財富全部化為己有的人,李達康任市委書記的上一份工作就是秘書,跟著省委書記多年,接觸治理地方的方法和案例,學會了管理,才能夠離開秘書的崗位走上管理崗。

雖然不是所有人都是李達康,但是從事務性工作中脫離出來的方法人人都知道。但是話又說回來,實際又有幾人能真正做到?

也許這就是職場中對于人才篩選的第一關。

只有從機械瑣碎、流程性的事務性工作中走出來,通過高度的工作投入才能使個人專業(yè)能力得到快速提升。此時,員工的角色開始由“事務經(jīng)理人”向專業(yè)性更高的角色進行轉變。

公司制時代,為了調和資本和勞動者之間的關系,職業(yè)經(jīng)理人制度應運而生。資本選擇尋找一個代理人,即職業(yè)經(jīng)理人幫助其和利益相關方及勞動者打交道,簽訂合約。職業(yè)經(jīng)理人以其高度專業(yè)性被國內不少公司引入。

但是隨著職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的深入,其弊端也開始逐漸顯現(xiàn),過于強調個人KPI,做好自己的本分工作之后再不考慮企業(yè)的全面發(fā)展……職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)的關系讓不少企業(yè)領導人開始產(chǎn)生顧慮,馬云就曾經(jīng)在公開場合表示:“阿里不需要職業(yè)經(jīng)理人,誰要把自己當職業(yè)經(jīng)理人,我一定會干掉他”。

在企業(yè)要求長期發(fā)展的情況下,職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)越來越不能滿足企業(yè)的需求了。而早在2000年左右由蘇寧控股集團董事長張近東提出的“事業(yè)經(jīng)理人”的理念開始受到眾多企業(yè)的推崇。

針對事業(yè)經(jīng)理人的概念,蘇寧一位高管在跟新入司管培生溝通時點出了“事業(yè)經(jīng)理人”的關鍵特質——“主人翁意識”。“在我這個位置上,如果沒有主人翁意識,不知道把心思在哪兒,只是等著上面下指標,而不主動思考業(yè)務的長遠發(fā)展,那企業(yè)和團隊肯定出大事!”。

這位高管和蘇寧風雨同舟了十多年:“我現(xiàn)在一睜眼想的就是要怎么把業(yè)績做的更好,我的目標不僅是要完成銷售,也要想著業(yè)務的長遠發(fā)展,這是我的任務,更是我的責任,因為公司是成就我事業(yè)的地方。”

“目前我們公司一大批的1200(蘇寧內部管培生)都成長為公司的核心干部,很多人將會成為業(yè)務的一把手,專業(yè)能力很強也會拼敢拼,別說放棄假期,就是通宵他們也愿意。但是如果他們沒有‘主人翁’意識,只是為了個人小目標去忙,公司必然也得不到長遠發(fā)展,最終自己事業(yè)也不會做得真正有聲有色。我們不僅需要會拼敢拼的經(jīng)理人,更要能與公司一起拼的事業(yè)經(jīng)理人,我們蘇寧要做百年企業(yè),‘事業(yè)經(jīng)理人’必不可少。”

用他的話來說,在專業(yè)的能力和明確的個人發(fā)展目標之上,事業(yè)經(jīng)理人相對于職業(yè)經(jīng)理人多了和企業(yè)“共命運”的責任感,這種責任感,是阿里、蘇寧這種著眼百年發(fā)展的企業(yè)十分看重的。

能否完成向事業(yè)經(jīng)理人的轉變,這成為企業(yè)遴選人才的第二關,這是企業(yè)培養(yǎng)接班人的關鍵一環(huán)。

2019年,阿里巴巴集團CEO張勇將接任阿里巴巴集團董事會主席的職位。有人說這代表著中國“互聯(lián)網(wǎng)職業(yè)經(jīng)理人”時代的開始,我認為不然,逍遙子的上任在某種程度上恰恰體現(xiàn)著阿里內部“職業(yè)經(jīng)理人”制度的死亡和“事業(yè)經(jīng)理人”制度的開始。事實上,對于阿里巴巴,張勇早已不是新人,他將自己的事業(yè)深耕于阿里這個平臺上,并為之與團隊一起努力付出。

無論是一百年還是一百零二年,這些注重傳承、想做百年企業(yè)的公司都開始尋找或者自己花大價錢去培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人,去繼承公司創(chuàng)始人的衣缽,從而向著企業(yè)長久發(fā)展的目標奔去。在這些企業(yè)的人,想要在公司平臺上創(chuàng)造一番事業(yè),就勢必要向著“事業(yè)經(jīng)理人”去轉變,才能走得更遠、走得更穩(wěn)、走得更好,助力企業(yè)更成就自己。

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