中國最重要的科技公司騰訊處在變革的拐點上。

2018年9月，騰訊宣布了成立以來第三次組織架構(gòu)調(diào)整：新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)、平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)，而原有的微信事業(yè)群(WXG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)，企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)繼續(xù)保留。這一架構(gòu)調(diào)整讓云服務(wù)戰(zhàn)略升級，OMG、MIG、SNG部門被拆分。

騰訊是中國科技行業(yè)殘酷競爭的贏家，用一系列產(chǎn)品改變了一代中國人的生活方式。當它越來越重要，也必須接受自己被批評、品鑒、評論。以微信為例，當日活躍用戶超過10億，這個產(chǎn)品的每個細節(jié)都活在放大鏡下。從看一看改版對信息分發(fā)規(guī)則的改變、到小程序的出現(xiàn)對開發(fā)者群體的改變，這個超級平臺每次產(chǎn)品上的細微更新都會影響上千萬微信生態(tài)者、媒體人、商家的生計。

二十歲的騰訊，產(chǎn)品眾多、業(yè)務(wù)紛繁復雜?；ヂ?lián)網(wǎng)分析師尹生曾將騰訊比喻為“一家以‘其他’業(yè)務(wù)為最大增長引擎的神奇公司”。理解騰訊的“其他”業(yè)務(wù)，或許是理解騰訊這家公司的關(guān)鍵。

除了顯而易見的微信和騰訊游戲產(chǎn)品以及下以重注的云業(yè)務(wù)之外，騰訊智慧零售、新文創(chuàng)、金融三大業(yè)務(wù)板塊也是關(guān)乎未來騰訊發(fā)展的重要業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)并不是單打獨斗，而是如同飛輪效應，形成了正反饋循環(huán)，進一步夯實了騰訊的核心競爭力。

過去一年，全球科技股都經(jīng)歷了大幅回撤。騰訊也不例外。在2018年度，騰訊股價下跌幅度超過24%。群益投信基金經(jīng)理蘇士勛在接受彭博社采訪時表示，過去騰訊總是能在一個業(yè)務(wù)增長趨緩時找到下一個增長動能，因此是“香港過去十年最好的股票”，但2018年在市場擔憂手游產(chǎn)業(yè)增速放緩之際，還沒有看到類似的訊息。即便如此，在2018年12月17日，騰訊市值3763.16億美元，再度超越阿里巴巴的3732.23億美元，再度成為亞洲市值最高企業(yè);而截至2019年1月15日，騰訊市值為4005.59億美元，依然高于阿里巴巴3911.09億美元的市值。

在承載其戰(zhàn)略重心的CSIG(云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群)部門，智慧零售被認為是騰訊發(fā)展的重要戰(zhàn)略方向。這是一個和其對手阿里巴巴直接競爭的領(lǐng)域，但騰訊有著不一樣的思路和打法。騰訊認為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是新興增長點，是公司發(fā)展的驅(qū)動力，是長期的戰(zhàn)略布局。零售行業(yè)的根本需要的就是連接商業(yè)與人，在連接人、連接數(shù)字內(nèi)容、連接服務(wù)的基礎(chǔ)上，騰訊和線下零售實體進一步探索更適合未來趨勢的社交、內(nèi)容與技術(shù)的融合，并推動實現(xiàn)由消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的升級。“讓合作伙伴做得更好，”騰訊公司董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰這樣描述他眼里的機會，“各行各業(yè)在未來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，把命運掌握在自己手里的轉(zhuǎn)型升級，才是真正的轉(zhuǎn)型升級。”

騰訊過去攻城略地的內(nèi)容生態(tài)也出現(xiàn)了變化。在進行組織架構(gòu)調(diào)整之后，原本屬于互動娛樂事業(yè)群(IEG)的騰訊動漫和騰訊影業(yè)也并入了平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)，只保留了騰訊游戲和騰訊電競。騰訊的“新文創(chuàng)”布局看似只剩下游戲，但騰訊在內(nèi)容上的進取之心看上去并沒有減弱。在2018年11月，騰訊全球合作伙伴大會開幕前一天，馬化騰在公開信中提及未來騰訊的內(nèi)容戰(zhàn)略布局時表示:“通過新文創(chuàng)的方式讓更多用戶和年輕人，獲得高品質(zhì)的數(shù)字內(nèi)容消費體驗。”

當互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到娛樂產(chǎn)業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，騰訊開創(chuàng)的新型的在線娛樂模式被認為引領(lǐng)了世界發(fā)展。知名科技媒體BackChannel則發(fā)文稱，騰訊將成為繼迪士尼之后的第二大娛樂巨頭。

金融領(lǐng)域，即便刻意低調(diào)，金融新巨頭已經(jīng)嶄露頭角。從支付入手，騰訊的金融科技服務(wù)已經(jīng)延伸至財富管理、小微貸款及保險領(lǐng)域。騰訊副總裁賴智明在去年10月底出席活動時表示，集團金融科技業(yè)務(wù)增長迅速，期望將來收入占比可提升至超過40%。根據(jù)零壹財經(jīng)當時計算，以目前騰訊超過27700億港元(約合24543.68億元)市值計算，如果未來占比達到40%，那么騰訊金融的市值將超過11000億港元(約合9746.58億元)，與螞蟻金服目前1500億美元(約合10415.4億元)估值不相上下。

當依靠IM(即時通信)起家的騰訊，不斷擴張自己的業(yè)務(wù)邊界?！渡虡I(yè)周刊/中文版》試圖揭曉騰訊在智慧零售、新文創(chuàng)、金融三大板塊的擴張邏輯。

　　騰訊的零售戰(zhàn)事

　　騰訊在2017年年底到2018年年初，密集入股永輝、唯品會、步步高等企業(yè)

中國零售行業(yè)面臨重整之際，騰訊的入局將帶來什么改變?

步步高創(chuàng)始人王填曾經(jīng)試圖打造一個自己的電商王國，但他并沒有獲得意想中的輝煌。2017年的最后一天，曾被他寄予厚望的“云猴全球購”宣布關(guān)停。這個存活了1005天的App讓他發(fā)現(xiàn)運營線上并不是組建電商團隊、自建物流就能做成的事情。

2018年，步步高引入了騰訊投資。在聯(lián)商高級顧問團成員萬明治看來，當零售巨頭們紛紛在騰訊和阿里之間“選邊站隊”，市場上出現(xiàn)第三極的可能性已經(jīng)微乎其微。過去三十年，步步高的發(fā)展史是中國零售業(yè)發(fā)展的寫照，這次引入科技公司的投資也不例外。1992年，王填依靠國有商業(yè)體系的瓦解以及集貿(mào)市場沒落留下的市場空隙，以兩萬元從湖南起家，打造了一個以西南為根據(jù)地的零售王國。但電商的興起，讓王填和他的線下零售業(yè)對手們都陷入了失落的境地：中國零售行業(yè)從2010年陷入了業(yè)績下滑的泥潭。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2014年上半年零售企業(yè)關(guān)店160家，創(chuàng)下歷史之最。為了爭奪消費者，王填決定組建電商團隊，開發(fā)App、自建物流，“和馬云(阿里巴巴集團董事局主席)開戰(zhàn)”。

這場戰(zhàn)役以失敗告終。然而關(guān)停云猴App，王填手中仍擁有超過三百家門店，年營收超過百億。在外界眼里，他所領(lǐng)導的是傳統(tǒng)甚至落伍的零售機構(gòu)。如果三年前的王填需要向資本市場展示以線下反哺線上的實力，現(xiàn)在他需要展現(xiàn)的是在騰訊的輔助下，經(jīng)營“人”的能力。和王填作出相似選擇的是永輝等公司，2017年末到2018年初，不到兩個月的時間里，騰訊先后出手投資了萬達商業(yè)、永輝超市及其子品牌超級物種，以及男裝品牌海瀾之家等。

問題在于，一個從未在線下零售行業(yè)有過經(jīng)營經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)巨鱷，帶著手中的工具和技術(shù)，將為這個行業(yè)帶來什么?這是一個剛剛開始的戰(zhàn)局。

“對于騰訊在零售上的投資，沒有一個分析師分析得到位。騰訊看重的是什么?”2018年3月，騰訊公司董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰在深圳舉行的IT領(lǐng)袖峰會上反問道，“我們希望看到微信用戶和線下服務(wù)連接，只要能連起來、用得好，就有好處。第一，對支付有好處。支付后面還帶著金融服務(wù);第二，對云計算的發(fā)展有好處;第三，對廣告有好處，過去利用傳統(tǒng)地推、發(fā)傳單、傳統(tǒng)投放廣告效率并不高，未來如果用數(shù)字化方式，在社交體系里面采用效果廣告的方案會更好。”

2018年10月，騰訊宣布了新的組織架構(gòu)調(diào)整。新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)將過去分屬于幾個事業(yè)群的騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案等2B業(yè)務(wù)重新整合。這一戰(zhàn)略直接目標指向產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化升級，而根基還是消費互聯(lián)網(wǎng)。智慧零售的目標也被提出：短期內(nèi)促使騰訊智慧零售“七種工具”在核心行業(yè)扎根，推動騰訊智慧零售的工具在商超、服飾連鎖、化妝品等各個垂直行業(yè)當中覆蓋，實現(xiàn)有深度標桿性的案例結(jié)合和落地，長期目標則是以消費者為中心，幫助零售業(yè)做全面的數(shù)字化升級。

　　騰訊智慧零售的使命是透過數(shù)字化的工具，為客戶帶來實際的業(yè)績增長

騰訊入局零售業(yè)的背景是中國的零售行業(yè)從1990年起步，發(fā)展近三十年后，來到一個艱難時刻：行業(yè)集中度低;消費者滿意度下降;增速放緩、成本上漲的雙重壓力下，零售商們面臨提高運營效率和消費者體驗的雙重挑戰(zhàn)。另一面是中國這個巨大的消費市場，機會仍然巨大。中國2017年最大的零售商是電商公司京東，銷售額超過3600億人民幣，但市場份額不到2%;在美國，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~接近20%。在零售這個節(jié)點上，技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施在完善，實體零售企業(yè)擁有強烈的擁抱技術(shù)的沖動。

在零售領(lǐng)域有強烈企圖心的科技公司不止騰訊一家。2017年6月，亞馬遜斥資137億美元收購全食超市(Whole Foods);谷歌則從2017年以來和實體零售商塔吉特、沃爾瑪、家得寶等展開了合作，以應對來自亞馬遜的挑戰(zhàn)。在國內(nèi)，阿里從2015年起對線下零售機構(gòu)展開投資，目前已經(jīng)對銀泰、高鑫零售等多家企業(yè)完成投資或收購。多起投資案充分顯示了全球高科技公司們意欲攻占下一商業(yè)高地的野心。對于騰訊而言，現(xiàn)實的威脅在于如果不積極介入零售，商超支付入口、流量入口等可能受到阿里系的蠶食。

“讓合作伙伴做得更好”，馬化騰這樣描述他眼里的機會。“各行各業(yè)在未來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，把命運掌握在自己手里的轉(zhuǎn)型升級，才是真正的轉(zhuǎn)型升級。”馬化騰說，“我們并不是搶別人的飯碗，反而給它更好更新的工具，讓他們能做得更好，這里面有大量的新的創(chuàng)業(yè)機會。”他表示，未來騰訊不做零售，只做連接器和底層基礎(chǔ)設(shè)施，甚至系統(tǒng)集成商也希望交給其他合作伙伴開發(fā)。

在騰訊公司副總裁林璟驊看來，智慧零售的定位是“工具箱”，包含騰訊的七種資源：微信公眾號、微信支付、小程序、騰訊云、社交廣告、企業(yè)微信、泛娛樂IP。這是將工具箱開放給不同零售商，由他們自由進行相應的升級改造。“我們從來沒有計劃回去經(jīng)營電商業(yè)務(wù)。我們是把我們的能力開放出來幫助大家的成長，我們更謙遜，更務(wù)實。”林璟驊表示。

騰訊當前擁有超過10億的微信用戶，其公眾號、小程序、支付功能對于零售企業(yè)可利用空間巨大。騰訊云、社交廣告等業(yè)務(wù)對于技術(shù)實力薄弱的零售公司來說也具有價值。與之相對比的是零售公司的數(shù)字化遇挫，據(jù)專業(yè)調(diào)查機構(gòu)、美國Apptentivem公司報告顯示，全球近9成零售商自建App被棄用。“在零售業(yè)變革的趨勢下，傳統(tǒng)超市必須要借助互聯(lián)網(wǎng)巨頭的力量才能不被淘汰。”民生證券分析師馬科這樣表示。

但零售商們并不會因為科技公司的入局就一擁而上，真正的難處仍在于樹立標桿，吸引更多零售商們加入。零售企業(yè)主們的謹慎和行業(yè)特性息息相關(guān)。和互聯(lián)網(wǎng)的高毛利相比，零售行業(yè)是一個利潤率只有1%至3%的辛苦行業(yè)。根據(jù)2017年A股上市公司財報統(tǒng)計，傳統(tǒng)零售行業(yè)平均凈利潤率為3.3%。由于在電商業(yè)務(wù)上的投入，步步高當年的凈利潤率下降到僅有1%。“目前，零售業(yè)態(tài)的重構(gòu)大多是互聯(lián)網(wǎng)人在做破局的探路先鋒。”聯(lián)商新零售顧問團秘書長云陽子這樣表示。

盡管有了騰訊、阿里對零售行業(yè)的大手筆投資，線下零售的升級仍只是剛剛開始。零售基因強于騰訊的阿里，曾一度試圖通過喵街來重塑線下零售秩序，失敗后并入銀泰，回到最初級的線下門店數(shù)據(jù)化的探索。依靠“盒馬鮮生”的快速擴張、“88VIP”會員計劃等，阿里新零售活力不斷增強。“但是我們不能期望零售業(yè)在短期內(nèi)會發(fā)生巨變。科技行業(yè)慣常追求的爆發(fā)式增長，并不會在零售業(yè)出現(xiàn)，”微錢方創(chuàng)始人李英豪告訴《商業(yè)周刊/中文版》，“我們會看到一個緩慢迭代的零售業(yè)態(tài)演化過程。”

　　零售變革重構(gòu)傳統(tǒng)的實體店購物

零售業(yè)本身有很多懸而未決的問題和挑戰(zhàn)。對于已經(jīng)涉足傳統(tǒng)電商的零售企業(yè)來說，他們在經(jīng)營傳統(tǒng)電商平臺遇到的問題是多種多樣的：電商的流量成本越來越高，大量流量來源于折扣和讓利，與忠誠度高的客戶距離較遠維護困難，客戶消費習慣數(shù)據(jù)不可知，品牌調(diào)性往往屈從于平臺活動。這正在成為困擾零售企業(yè)發(fā)展的無形障礙。

一名要求匿名的銀泰高管認為，門店的數(shù)字化改造難度超出阿里和銀泰的意料。“僅僅是簡單的線上線下同步售賣，就涉及到內(nèi)部E R P(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、揀貨系統(tǒng)等的改造。系統(tǒng)升級需要耗費巨資，此外在業(yè)務(wù)的具體操作上，涉及到流程改造、對一線售貨人員的再培訓等，推動一件事情意味著變化，阻力很大。”銀泰是一家擁有超過40家百貨店和購物中心的企業(yè)。2017年2月，阿里以26億美元收購銀泰。步步高在過去也面臨同樣的困境。“會員的數(shù)字化也好，商品的數(shù)字化也好，運營的數(shù)字化也好，單憑線下企業(yè)自己做非常不容易，推動非常緩慢。”王填這樣表示。

零售業(yè)的真實運營狀況同樣出乎林璟驊意料。“傳統(tǒng)零售企業(yè)的能力建設(shè)爬坡時間，比我想象中再要難一點。因為我們習慣了在互聯(lián)網(wǎng)世界的快速迭代，但到了線下，發(fā)現(xiàn)做個調(diào)整要到門店里面。一個二維碼擺放位置的調(diào)整，迭代可能是一個禮拜。”他說。要適應零售業(yè)節(jié)奏的還有亞馬遜。在收購全食超市一年之后，亞馬遜在改造這家企業(yè)上目前尚未有更大的進展，背后的原因被認為可能是亞馬遜在改造全食超市的門店、供應鏈體系花了不少時間。

在騰訊內(nèi)部，林璟驊和智慧零售部門需要從事大量的協(xié)調(diào)工作。林璟驊是前麥肯錫全球合伙人，2013年加入騰訊后，主要負責騰訊戰(zhàn)略平臺的構(gòu)建，是騰訊社交廣告戰(zhàn)略布局的主要構(gòu)建者和推動者?，F(xiàn)在掌管的騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部，是騰訊智慧零售的總司令部。這個挑戰(zhàn)艱難也快樂：“做事的方法就是把事情說透，你先把自己放到最小，你和你的部門沒有訴求，你的訴求是代表這個行業(yè)突破的訴求，做事就會容易很多。”

在資本層面的綁定之外，科技公司和零售企業(yè)在業(yè)務(wù)層面的協(xié)同合作正在逐步落地。讓林璟驊振奮的是2018年5月，家樂福首家智慧門店“Le Marche”推出后，消費者的熱情超過預期，門店銷售業(yè)績比預計高出40%。在這個門店中，騰訊智慧零售“工具箱”集體出動，小程序、微信支付、騰訊優(yōu)圖、社交廣告、騰訊視頻IP等產(chǎn)品，為門店提供“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“IP互動引流”等全鏈路支持。騰訊也和沃爾瑪、永輝等商超巨頭達成了合作，以打造數(shù)字化的全流程購物體驗。

　　家樂福攜手騰訊開啟全球首家智慧門店Le Marche

“零售業(yè)的重組與整合是一個歷史性的機會。未來零售商的商業(yè)模式會迎來大變革。”李英豪這樣認為。國信證券分析師王念春在《全面賦能、意在支付》的研報中表示：“傳統(tǒng)零售格局天生割裂，難以通過自身實現(xiàn)線上化，線下實體資源仍有待整合，互聯(lián)網(wǎng)巨頭擁有豐富的社交經(jīng)驗和強大的技術(shù)優(yōu)勢，可為線下合作伙伴打造零售解決方案。線上流量紅利瓶頸逼近成為驅(qū)動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加速線下建設(shè)的根本原因，而強大的資本優(yōu)勢為合縱連橫提供支持。”

騰訊有望借此實現(xiàn)億級流量的變現(xiàn)，將用戶由商品支付場景向大金融領(lǐng)域引導。“在零售業(yè)的投資，實際上是騰訊尤其是微信探索自身能力邊界。”王念春這樣表示。騰訊2017年財報上，明確表示2018年騰訊的策略之一在于流量變現(xiàn)和支付，運用公司的智慧零售策略，借助公司的技術(shù)服務(wù)賦能線下零售商。”2018年中報則指出，公司將繼續(xù)加大在金融、智慧零售及市政等關(guān)鍵領(lǐng)域的滲透力度。

這一邏輯和阿里投資零售相去甚遠。“和在支付、視頻等領(lǐng)域的競爭不同，阿里和騰訊在零售行業(yè)的布局區(qū)別相當于京劇和搖滾的區(qū)別，不能進行比較。阿里是基于線上電商實力，以中心化的思路，直接參與甚至接管實體零售改造，以構(gòu)筑自身完整的線上線下零售框架;而騰訊意在打造用戶+實體+金融的連接器，并不具體參與運營。”李英豪比較。

共同點是兩家公司都認為未來單純的線上或者線下都難以為繼，只有線上線下深度融合才代表未來發(fā)展方向。“在騰訊智慧零售的引擎上，零售商曾經(jīng)運營和拓展的所有銷售渠道以及通過各種促銷形式沉淀下來的客戶資源歸屬于零售企業(yè)自己。這在傳統(tǒng)電商平臺上是不可能實現(xiàn)的。事實上我們也看到，越早開始進行自有流量建設(shè)的零售商，從社交流量中獲取的增長紅利也就越大。”騰訊方這樣表示。

王填則在獲得騰訊投資后，學起了“賽馬”制度，尋找最優(yōu)解決方案。2018年雙11期間，步步高自營到家小程序為門店貢獻的日均線上訂單量高于第三方平臺。11月9日-11日，標桿店每日O2O到家訂單1000+。到2018年年底，數(shù)字化會員超過500萬。在這片見證了步步高的光榮與挫敗的土地上，王填時而會想起23年前的夏天，在廣州零售業(yè)研討會上聽到“超市將是未來零售業(yè)發(fā)展方向”的觀點后，他創(chuàng)辦了湖南第一家超市。現(xiàn)在，他要做的是在這個他仍然抱有希望的行業(yè)里，尋找下一個方向、下一個引爆點。

　　延伸閱讀：Q&A騰訊公司副總裁林璟驊

　　林璟驊

Q：在負責整個智慧零售業(yè)務(wù)之后，有沒有什么狀況是出乎您意料的?

A：有幾個出乎我意料之外的事情。一是大家對于騰訊這樣一個基礎(chǔ)工具型方案的接受程度，是我沒想到的。我們不是去教零售公司怎么做，不是去接管他們，也不是跟他們競爭，我們是讓他自己去創(chuàng)造適合他的方案，所以接受程度我沒有想到居然這么好。第二，出乎我意料的是零售公司能力建設(shè)的爬坡時間，比我想象中還要長一點。我們習慣了在互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代，到那邊說發(fā)現(xiàn)做一個變動要到那個門店里面，迭代可能是一個禮拜，整個周期都在拉長。所以需要耐心，也需要空間。

Q：目前有什么事情是你希望團隊做到，但暫時還沒有做到的?

A：我現(xiàn)在希望團隊每個人都可以把自己變成十個人，跟更多的零售企業(yè)做深入交流，因為畢竟任何事情的改變都是需要溝通、需要理解的。騰訊七大工具箱的使用事實上是需要零售行業(yè)本身做組織變革的。

舉一個簡單的案例，一個企業(yè)以前在講電商的時候可能會這么介紹:“我們有一個電商運營團隊，他們完成3000萬的銷售，占銷售額的7%。”現(xiàn)在我們告訴他，要為消費者打造完整的的體驗是說，顧客不在你門店的時候也可以購買。這時候，誰來做售后、誰來做盤點、誰來記賬，就涉及到整個組織的運作方式的變化。能做到，才算完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因為你本來的大部分的企業(yè)的雇員都是在線下體系里面，現(xiàn)在需要同時具備線上和線下能力。零售組織的調(diào)整需要溝通，需要信任，需要標桿案例產(chǎn)生信息，需要摸索，這是一個過程。

Q：真正的難點在于線下零售企業(yè)本身的變革。

A：對，但這不叫變革，應該是升級。我們在過去幾個月的合作，遇到每個企業(yè)狀態(tài)各不相同，總的來講，有的需要我們多一些的耐心，有的需要我們跟上他們的腳步，每個企業(yè)的狀況都不太一樣。我們也希望說有多一些的教育，多一些的溝通，多一些的接觸。

同時我們也不覺得智慧零售這一個部門能夠把所有的事情都能做完，我們希望借助外部整個生態(tài)的力量。像我們有很多的服務(wù)商，他可能以前是做ERP或CRM系統(tǒng)，其實也一直在摸索著怎么樣讓不同業(yè)態(tài)實現(xiàn)數(shù)字化。過去的數(shù)字化可能是來自于商品維度，供應鏈、經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)化，現(xiàn)在還涉及到怎么樣連接到用戶跟店員，然后再連回供應鏈跟經(jīng)銷商。所以未來還要不斷地去跟很多的服務(wù)商一起合作，提供這些升級的能力給所有的零售企業(yè)。

Q：和線下零售企業(yè)交流，有什么讓您有所感觸的事情嗎?

A：我覺得最大的感觸是零售公司面臨的是組織轉(zhuǎn)型，而不是一個IT部門上線一個系統(tǒng)的事情。過去兩天在上海見了很多合作企業(yè)，其中一個企業(yè)管理者告訴我說，他們是起了大早，趕了晚集。就是說他們對于新的業(yè)態(tài)嘗試是很積極的，有小程序、有支付、有線上商城等等，然而組織還是原來的樣子，門店的運營沒有變化。他們現(xiàn)在決定要找一個地方試點把它“穿透”，看看工作方式有一些什么樣的不同，然后再做組織的升級。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是使用工具、運營流量，或者簡單是IT部門的工作，本質(zhì)是一個企業(yè)重新升級組織、升級流程。

Q：通過與永輝的合作，騰訊方面覺得現(xiàn)在整個零售背景下，傳統(tǒng)商超面臨的最主要挑戰(zhàn)是什么?是人?思維意識?組織架構(gòu)還是?

A：最主要的挑戰(zhàn)是企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型，思維意識層面的轉(zhuǎn)變。其實永輝已經(jīng)不是傳統(tǒng)商超了。跟騰訊合作方合作的這段時間以來，我們看到這個行業(yè)當中最優(yōu)秀的個體已經(jīng)在用一些工具實現(xiàn)非常激進的自我演化，體驗和模式的升級。這需要對數(shù)字化改革有比較強烈堅定的意識和決心，自上而下都能夠認同這是很好的機會窗口，這是從思想的準備性決定對工具的使用能力。

Q：數(shù)字化轉(zhuǎn)型會讓未來的中國零售行業(yè)發(fā)生什么改變?

A：我們會看到門店的疆界會被打開，店員可以利用更多的工具，門店的線下體驗將進一步提升。下一步會做到整個經(jīng)營效率的迭代。因為有了人和貨的數(shù)據(jù)，下一步就可以做到更好的供應鏈管理。零售的本質(zhì)其實就是把貨搬到一個店，讓用戶挑，而挑對的貨，用對的頻次搬到對的地點，讓用戶去選擇，這是供應鏈管理。這是下一步全行業(yè)可以提升的地方。

現(xiàn)在騰訊已經(jīng)做了很多基礎(chǔ)的工作。我覺得未來更重要的是一個更多元信息的收集，利用數(shù)據(jù)加人工智能的延展，從而達到對生產(chǎn)等環(huán)節(jié)更好的預測。比如說我們跟服飾行業(yè)討論的時候，他們談到最大的痛點就是希望不要有尾貨的存在。因為處理尾貨的方法就是去電商平臺賣，也賺不了錢。未來這需要企業(yè)和消費者之間有更好的連接，對銷量有更好的預估，更強的供應鏈管理能力。這將是零售行業(yè)中長期的目標。

Q：最近對“智慧零售”有什么新的思考?

A：我們要打造的，是一個屬于零售企業(yè)自己真實的流量池，讓傳統(tǒng)零售企業(yè)可以在移動互聯(lián)網(wǎng)的風雨中避免寄人籬下。我們清楚地知道，羅馬并不是一天建成的。傳統(tǒng)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)改造的過程絕不可能一蹴而就，也不會有現(xiàn)成的成功經(jīng)驗從天而降。零售行業(yè)多樣的業(yè)態(tài)和復雜的行業(yè)環(huán)境是絕不可能通過一套天下大同的理念就能解釋。

作為騰訊To B業(yè)務(wù)的最前端，我們會和廣大零售企業(yè)站在一起，一起發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，成為傳統(tǒng)零售企業(yè)真正意義上的“增長官”。

Q：騰訊的長項在于To C業(yè)務(wù)，現(xiàn)在越來越多面對企業(yè)客戶，對騰訊本身意味著什么，通過什么來適應這種變化?

A：我們確實To C做得比較多，可是我們在To B業(yè)務(wù)上從來不缺乏投入和影響力。比如支付、云、廣告業(yè)務(wù)等，都是To B，再往下我們要做的會是更多元的To B業(yè)務(wù)領(lǐng)域。以前可能只是支付，隨著我們把智慧零售的解決方案推出，里面包含了云、社交廣告等，To B的范圍將越來越廣。相對的，騰訊企業(yè)里面參與To B業(yè)務(wù)的員工數(shù)量也會增加。以前可能10個人有1個人做To B，以后可能10個人有3個人或者4個人做To B，它慢慢會變成To B、To C越來越平衡的狀況。

Q：如果騰訊的智慧零售的業(yè)務(wù)發(fā)展沒有達到您的預期，可能會是哪里出了問題?

A：可能是我們的團隊在工作上面做得不夠吧。包括跟其他工具箱部門協(xié)同整合還不夠，對我們提出的主張跟實踐執(zhí)行不夠完善，速度不夠。還有就是我們沒有做好短期也要見效果、中期要見能力的平衡，沒有讓足夠多的零售組織產(chǎn)生足夠多的信心跟投入的意愿。目前大家都不乏意愿嘗試，但是真的要投入、要改變，是需要信心的。

我們做的這件事情是從底層讓零售公司具備了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力，本質(zhì)上是一個更好的做生意的方式，沒有道理不用。接下來是執(zhí)行的問題，是人跟組織花時間磨合的問題，是溝通的問題，是信任的問題，是信心的問題。

Q：騰訊已經(jīng)投資了永輝等多家零售公司。在零售領(lǐng)域，未來的投資計劃是什么?

A：我們一直都有投資計劃，每一天都有。只是我們相對而言會更謹慎，希望能夠在不同行業(yè)里面找到能夠形成一個具有大影響力的標桿。可能細分行業(yè)不再是以商超，也會看供應鏈等更多的垂直領(lǐng)域。供應鏈里還有不少的潛能，騰訊可以提供一些助力。

下一個迪士尼

騰訊動漫付費運營項目負責人王佑翔至今還記得，2012年，被通知參加組建騰訊的動漫業(yè)務(wù)團隊的時候，他正參加完泰國團建，在香港轉(zhuǎn)機。“你愿不愿意加入動漫部門?”他的直接上司在電話里問他。“可以。”正負責騰訊游戲網(wǎng)吧渠道推廣的王佑翔認為這是一個應該抓住的機會，迅速回答。這名畢業(yè)后就加入騰訊、只有一年多經(jīng)驗的員工，實際上對于自己要做的事情一頭霧水，掛了電話后他的第一反應是在當當上買了《制作漫畫》《理解漫畫》等幾本書。

迷茫的不僅是王佑翔，騰訊決定組建這個部門時，對于自己應該做什么，可以做什么，也一度模糊不清。“我們只是感覺到了，在這個行業(yè)里應該做些事情，而且應該會有機會。”騰訊動漫業(yè)務(wù)部總經(jīng)理鄒正宇告訴《商業(yè)周刊/中文版》。為了了解漫畫行業(yè)，王佑翔從深圳來到北京，待了整整一周，白天跟漫畫編輯了解漫畫制作及運營流程、行業(yè)發(fā)展狀況，晚上就寫文檔，做產(chǎn)品的原型和交互。

在當時，這并不是一個引起業(yè)界廣泛關(guān)注的舉動。以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”方式成立的騰訊動漫，一度非常窘迫，根據(jù)文娛自媒體“娛樂資本論”在2016年10月的報道，當時的騰訊動漫編輯部甚至曾為了是否給一位漫畫作者增加20元稿費而爭論不休。在當時的中國，整個漫畫行業(yè)正遭遇冰火兩重天:一方面，僅在2010年，中國有50多個城市宣稱要建設(shè)“動漫之都”，已掛牌的“動漫產(chǎn)業(yè)基地(園區(qū))”約30個，還有50多個動漫園區(qū)正在申報中;另一面是我國每年動畫產(chǎn)量為26萬分鐘，近三分之二的動畫片面臨沒有平臺可播的境遇，與美日已經(jīng)經(jīng)歷多年發(fā)展形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈和分配機制尚有差距?？瓷先?，這是一片貧瘠的領(lǐng)域，并不是一個能吸引眾人掘金的行業(yè)。

同樣困頓的還有漫畫作者們。2012年，漫畫作者庹小新在《漫畫show》上開始了一部關(guān)于人和妖的愛情漫畫連載《狐妖小紅娘》。2013年，《狐妖小紅娘》連載雜志倒閉，由于陷入與出版方的紛爭，作者半年無收入，這名漫畫家經(jīng)常一天靠一餐飯度日，甚至業(yè)余時間還要做些打地毯之類的零活賺錢，以供養(yǎng)讀大學的妹妹。入局動漫的騰訊發(fā)掘了庹小新，并徹底改變了他的生存狀況。《狐妖小紅娘》目前是騰訊動漫連載的漫畫作品，人氣超過了137億，動畫也從2015年面世，播放量達到11.5億，成為B站歷史上第一個播放量破億的國漫動畫。依靠付費、打賞等手段，庹小新可以直接賺取收入。《狐妖小紅娘》的增長背后是騰訊在動漫領(lǐng)域勢如破竹的發(fā)展，其發(fā)展至今已經(jīng)成為國內(nèi)第一的正版動漫平臺，全平臺月活躍用戶1.2億，在線連載動漫作品總量27000部，簽約作者數(shù)超700人。

動漫只是騰訊在內(nèi)容布局的中間一環(huán)。伴隨著中國整體的精神消費崛起和付費方式普及，消費者越來越愿意為漫畫、游戲、在線直播、在線視頻等娛樂內(nèi)容買單。除了動漫，以騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司在音樂、文學等領(lǐng)域均建立了新的盈利模式，由此改造了行業(yè)的生存狀態(tài)。“騰訊已經(jīng)逐漸完成了互聯(lián)網(wǎng)與游戲、動漫、文學、影視、音樂等文化領(lǐng)域的融合布局，它對整個行業(yè)的影響不僅僅是渠道的轉(zhuǎn)變，而是在徹底重塑多個垂直領(lǐng)域的內(nèi)容生產(chǎn)、分發(fā)以及盈利模式。”專注于娛樂領(lǐng)域投資的辰海資本合伙人陳悅天這樣表示。2011年，在中國動畫電影發(fā)展高峰論壇上，騰訊公司副總裁、騰訊影業(yè)CEO程武提出以IP打造為核心的“泛娛樂”構(gòu)思。IP并不是一個被廣泛提及的詞匯，王佑翔一開始覺得很新奇。他第一次看到PPT里“IP”兩個字母時，第一反應是IP地址。

對于王佑翔來說，對于如何打造IP困惑很多。他回憶在起步階段，大家更關(guān)心的是培育IP到底關(guān)鍵節(jié)點在什么地方。“在只有漫畫階段時，發(fā)現(xiàn)無論怎么推，它的受眾群體只有那么大。”突破點在于將漫畫“動畫化”，這是騰訊動漫發(fā)展歷程中一個關(guān)鍵的節(jié)點。“后來發(fā)現(xiàn)我們把頭部IP做動畫之后，受眾數(shù)量級迅速擴大。漫畫的表現(xiàn)形式就決定人群會小很多，看動畫時，大家可以一邊吃飯一邊看。我們是行業(yè)內(nèi)第一家大規(guī)模進行動畫化的公司，對培育IP影響很大。”王佑翔表示。

在創(chuàng)作方式上，依靠科技公司擅長的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，騰訊可以讓作者知道在線上他的每一部作品、每一個章節(jié)的閱讀量會產(chǎn)生什么變化，每一周閱讀的留存率會發(fā)生什么變化，以這樣的方式來幫助他創(chuàng)作。如果發(fā)現(xiàn)某一個章節(jié)的留存量出現(xiàn)了顯著下降了，可能創(chuàng)作出了問題，這一方式在傳統(tǒng)的漫畫制作環(huán)節(jié)是完全無法實現(xiàn)的。

2017年，騰訊動漫將部分內(nèi)容轉(zhuǎn)為付費閱讀。“因為嘗試了付費，在行業(yè)內(nèi)就形成了示范效應。大家會覺得漫畫這個行業(yè)已經(jīng)從當年的盜版橫行、無法通過正當勞動獲得收益進入到正向階段，如同今天的網(wǎng)文、音樂行業(yè)一樣。”鄒正宇表示。在王佑翔看來，騰訊今天的很多布局一開始并不只是為了經(jīng)濟利益，而是為了行業(yè)。“行業(yè)形勢向好，我們作為參與者，如果提供了價值，自然能獲得其中的回報。”

并不是每個進入動漫領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司，都獲得了回報。百度做過一個叫“百度動漫”的產(chǎn)品，但做的是另一個生意：日韓動漫的推廣和版權(quán)交易中介平臺，靠手續(xù)費盈利。這個2014年底上線的產(chǎn)品已經(jīng)關(guān)停，域名無法打開。從最初的一個網(wǎng)頁，動漫逐步成長為騰訊的內(nèi)容布局重要一子。“未來所有好的內(nèi)容都要在這個平臺上生長孵化出來。它本身也許不能產(chǎn)生非常大的商業(yè)收益，但它是所有這些商業(yè)機會的基礎(chǔ)。這是布局動漫的戰(zhàn)略意義，是跳出所謂的盈利考核等等之外的。要想取得更大的商業(yè)化的成功，就必須要保證這些好的內(nèi)容在好的基礎(chǔ)上產(chǎn)生出來之后，能夠在其他的領(lǐng)域內(nèi)非常順暢地得以放大。”鄒正宇這樣表示。

漫畫是動畫的素材源頭，為IP的產(chǎn)出地，這些依托于游戲內(nèi)外內(nèi)容場景的聯(lián)動正成為騰訊在內(nèi)容領(lǐng)域的重要方向之一。騰訊賦予動漫行業(yè)的變現(xiàn)能力，并未完全展現(xiàn)。“從網(wǎng)文到漫畫、動畫、游戲、影視，這是IP走的路徑。但通常我們會認為游戲跟后面的大電影是它變現(xiàn)的環(huán)節(jié)。在《一人之下》《狐妖小紅娘》等游戲上線之后，這個數(shù)據(jù)就會發(fā)生非常巨大的變化。因為游戲開始去發(fā)力，現(xiàn)在還僅僅是依靠前端的漫畫或者簡單的ToB模式做授權(quán)。收入的爆發(fā)還在后面，現(xiàn)在是解決大家溫飽的健康的細水長流的商業(yè)模式。”王佑翔告訴《商業(yè)周刊/中文版》。

騰訊動漫隸屬于IEG互動娛樂事業(yè)群。騰訊副總裁程武2011年提出“泛娛樂”概念后，2012年騰訊IEG成立。騰訊動漫成立后，在隨后的2013年和2015年，騰訊文學及騰訊影業(yè)也相繼推出，目前旗下涵蓋騰訊游戲、騰訊文學、騰訊電競等多個50業(yè)務(wù)平臺。“騰訊提出泛娛樂這一概念之后，盡管不差錢，但并沒有在娛樂行業(yè)進行大規(guī)模并購，而是在公司內(nèi)部完成了游戲、文學、動漫、影視4塊業(yè)務(wù)的布局，且積累了一批優(yōu)秀的IP，未來要在IP運營上發(fā)力，與好萊塢的思路有些類似。”娛樂資本論這樣指出。

一以貫之的程武所提出的“先縱后橫”思路。“每一個縱深平臺首先要自己的專業(yè)加強，精品不斷出新和生態(tài)繁榮。橫向，通過IP和項目促進內(nèi)外部跨平臺的聯(lián)動，這樣就會促進IP的生長和用戶圈層不斷滾動，無論對IP本身還是用戶都是良性循環(huán)。”IEG版權(quán)負責人李明這樣表示。2018年11月，騰訊副總裁林松濤則在合作伙伴大會上強調(diào)，騰訊未來將以內(nèi)容貫穿消費互聯(lián)網(wǎng)，“我們有最大的動漫平臺，有全網(wǎng)最全的音樂庫，此外包括影視、電競、體育、游戲，在IP的上游騰訊有非常豐富的產(chǎn)品線。未來我們都會把這些內(nèi)容和內(nèi)容創(chuàng)作者更好地有機開放和連接。”

騰訊公司董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰在2014年的公開講話中表達過騰訊的內(nèi)容布局理念:“如果只是提供最簡單的連接，那就只是純管道，這種連接無法提供足夠的增值服務(wù)。過去11年來，騰訊在內(nèi)容領(lǐng)域，尤其是網(wǎng)絡(luò)游戲，已經(jīng)扎根下去……未來要形成一個影視、文學、游戲、動漫、音樂等領(lǐng)域延伸構(gòu)成一個交織的、分層次的新生態(tài)。”去年，騰訊的組織架構(gòu)調(diào)整一度讓外界疑惑，是否將減弱、放慢或調(diào)整對新文創(chuàng)布局。2018年11月8日，在烏鎮(zhèn)的世界互聯(lián)網(wǎng)大會某個分論壇上，馬化騰強調(diào)，“科技+文化”是騰訊身上兩個最重要的標簽，騰訊將繼續(xù)用科技賦能“新文創(chuàng)”，打造中國軟實力。

這些數(shù)字內(nèi)容的消費者不止于中國。騰訊動漫負責海外版權(quán)業(yè)務(wù)的徐志薇表示，騰訊動漫去年才開始專門做海外，原因是感受到市場的熱情。“2017年我們注意到開始有海外用戶注意到我們的內(nèi)容，有一些用戶主動尋找我們的內(nèi)容。我們APP的中文版在海外一些國家和地區(qū)，例如法國，有比較好的下載量。”受到海外用戶追捧的還有網(wǎng)絡(luò)文學。2017年，閱文集團旗下的海外門戶起點國際共上線約150部英文翻譯作品，累計訪問用戶約900萬。同時，閱文原創(chuàng)網(wǎng)文作品已向包括日本、韓國、美國、英國、法國等在內(nèi)的多個國家授權(quán)數(shù)字出版和實體圖書出版，涉及7種語種，20余家合作方，授權(quán)作品達300余部。

有“互聯(lián)網(wǎng)女皇”之稱的凱鵬華盈風投合伙人瑪麗·米克爾發(fā)布2018年的《互聯(lián)網(wǎng)趨勢報告》“中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶在媒體娛樂使用時長由2016年的日均使用時長20億小時，增加到2018年的日均32億小時，同比增長超過22%。”她指出，中國移動用戶規(guī)模不斷擴大，用戶使用黏性不斷增強，在線娛樂將迎來千億級市場規(guī)模的黃金時代。據(jù)易觀預測，中國文化娛樂產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與成熟，產(chǎn)業(yè)鏈愈加完善，由之前渠道為王的時代演變到內(nèi)容為王的時代。

盡管已經(jīng)認識到互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到娛樂產(chǎn)業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，并正在改變?nèi)藗儕蕵贩绞?，但陳悅天發(fā)現(xiàn)自己仍然低估了騰訊的實力。

偶像養(yǎng)成是一個在日韓被證明成立的模式，還在創(chuàng)新工場任職時，陳悅天就主導投資了SNH48經(jīng)紀公司絲芭。這是一個讓他引以為傲的案例，他透露，絲芭2019年的估值超過10億美元，成為中國偶像產(chǎn)業(yè)第一家獨角獸公司。然而，騰訊在2018年推出的綜藝節(jié)目《創(chuàng)造101》后，通過朋友圈、百度指數(shù)、微指數(shù)等多種數(shù)據(jù)，陳悅天感受到了《創(chuàng)造101》的影響力，讓SNH48養(yǎng)成模式之外的偶像培養(yǎng)模式成為了可行。過去他認為，要在偶像市場中立足，需要有持續(xù)內(nèi)容運營能力和創(chuàng)作機制，很多創(chuàng)業(yè)公司要資源沒資源，要錢沒錢，要人沒人，在VC眼里，它們并不是好的標的。“但當平臺成為了流量供給器，沒有完整運營能力的經(jīng)紀公司同樣可以獲得機會。在偶像綜藝的風口下，騰訊在改變這個行業(yè)的玩法，樹立一些新的規(guī)則。這說明，階段性的機會永遠會存在，永遠不可低估騰訊的力量。”他告訴《商業(yè)周刊/中文版》。

“騰訊在內(nèi)容上已經(jīng)完成了全產(chǎn)業(yè)鏈布局，更重要的是有了完善的變現(xiàn)方式，它其實是一個基于互聯(lián)網(wǎng)的媒體集團。”一名要求匿名的基金經(jīng)理表示。“理解騰訊的整體內(nèi)容布局，實際上應該把它看作Netflix+迪士尼+暴雪+時代華納，因為它同時在游戲、影視、動漫、視頻等布局，同時握有大量IP，”陳悅天表示，“這種模式在全球都沒有先例。唯一的區(qū)別在于騰訊還沒有像迪士尼做游樂園，線下的重資產(chǎn)運營現(xiàn)在不是它會感興趣的領(lǐng)域。”

知名科技媒體BackChannel則發(fā)文稱：“騰訊將成為繼迪士尼之后的第二大娛樂巨頭。“迪士尼的核心戰(zhàn)略就是：以電影中的IP為基點進行多方位發(fā)展，縱深馳騁音樂、舞臺劇、主題公園、視頻游戲以及新媒體等各個領(lǐng)域。而騰訊正利用游戲資產(chǎn)，助力圖書、動漫、音樂和電影事業(yè)的發(fā)展，直至建立自己的帝國。”文章指出，長期混跡于某一社交平臺的用戶總有一天會膩味，長年鐘情于某一游戲的玩家有朝一日也會移情別戀，但如果能以這些用戶原本鐘愛的內(nèi)容為素材，打造出合乎他們胃口的電影、圖書或動漫帝國，就能長時間地留住他們。

騰訊對于文化娛樂這件事有自己的理解。2018年4月，程武在北京宣布騰訊“泛娛樂戰(zhàn)略”升級為“新文創(chuàng)”。他在解釋這一升級時表示:“首先，是更系統(tǒng)地關(guān)注IP的文化價值構(gòu)建。其實，泛娛樂產(chǎn)業(yè)本質(zhì)上就屬于數(shù)字文化，而過往可能更多關(guān)注的是產(chǎn)業(yè)價值的實現(xiàn)，未來，我們則需要同時考慮，一個IP是否有文化價值，以及如何去提升它的文化價值。建立新的協(xié)作共同體。文化并不以商業(yè)為界，所以新文創(chuàng)不能再局限于商業(yè)主體。”他稱這是騰訊在過往實踐6年的泛娛樂基礎(chǔ)上的升級，也是騰訊在文化維度的一次全新戰(zhàn)略思考。馬化騰在組織架構(gòu)調(diào)整后的公開信中也表示，騰訊仍將堅持IP戰(zhàn)略。

在騰訊之前，曾經(jīng)在文化娛樂行業(yè)有過壯志的是盛大、搜狐等公司。依靠網(wǎng)游而獲得大量收入的盛大公司，開啟了客廳戰(zhàn)略，并不斷地買入各種自己需要的資源。但這一戰(zhàn)略最終以失敗告終。騰訊則利用游戲與社交網(wǎng)絡(luò)積累的優(yōu)勢，在文娛領(lǐng)域獲得影響力。

在市場上，騰訊不是唯一的重量級參與者。騰訊和阿里在多方位展開激烈競爭，在文創(chuàng)領(lǐng)域，阿里也是個雄心勃勃的玩家。“目前來看，阿里在文化領(lǐng)域的布局落后于騰訊。最大的區(qū)別在于，阿里是個對實體商品銷售極其饑渴的公司。它的一切都是要為了其電商業(yè)務(wù)而服務(wù)，”陳悅天的娛樂公司項目和阿里、騰訊均有合作，他對《商業(yè)周刊/中文版》這樣描述眼里兩家公司在文娛布局上的不同，“然而騰訊是個擁有巨大流量的公司，它可以基于流量優(yōu)勢做很多嘗試。”

娛樂資本論則指出：“阿里的泛娛樂布局充滿了資本印跡，馬云在一年內(nèi)花掉了數(shù)百億資金投資影視、傳媒產(chǎn)業(yè)，如今，阿里系的泛娛樂公司林立，相互之間如何整合協(xié)同仍有懸念。”藝恩咨詢副總裁侯濤評價騰訊和阿里的娛樂領(lǐng)域布局時表示：“騰訊起步最早，阿里相對較晚，因此走了更加短平快的方式來做這個業(yè)務(wù)。但從長期來看，騰訊的潛力可能會更大，因為它有自己的IP，這是一個孵化器。”

包括騰訊在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對行業(yè)的影響還只是開始。易凱資本創(chuàng)始人王冉在比較中美娛樂產(chǎn)業(yè)對比后發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象，中國傳媒娛樂市場的總量并不比美國小太多，產(chǎn)業(yè)中核心要素的價格也不比美國低很多，但兩邊影視公司創(chuàng)造利潤的能力卻相差懸殊。區(qū)別在于中國娛樂產(chǎn)業(yè)總體格局還過于分散，未來有巨大的整合空間。騰訊的挑戰(zhàn)在于，能否將IP全產(chǎn)業(yè)鏈吃透，保證IP的強有力的變現(xiàn)?在海外，迪士尼從動漫為核心，圍繞單一IP反復利用和開發(fā)形成輪次收入。目前，中國授權(quán)市場尚處開發(fā)初期，IP運營方對IP仍無成熟的衍生消費品開發(fā)體系，變現(xiàn)渠道也較為單一。對IP的改造不完善，容易被輿論詬病，且持續(xù)的IP開發(fā)也會對后續(xù)盈利造成影響。

騰訊在電影領(lǐng)域能否殺出重圍，仍然有待觀察。點拾投資創(chuàng)始人朱昂在2017年7月撰文《中國本土娛樂文化也有優(yōu)質(zhì)IP，為何還是出不了迪士尼?》指出:“無論是商業(yè)化能力還是文化的輸出，中國的娛樂文化公司目前還遠遠沒有到這個程度。雖然擁有大量的優(yōu)質(zhì)IP，但是我們發(fā)現(xiàn)無論是電影，還是游戲動漫，在商業(yè)化能力還是有些欠缺。”他認為，中國的制作能力上其實并不差，但是整體商業(yè)化運營能力和美國的差距很大。

“內(nèi)容的孕育需要漫長的時間，發(fā)光的時間也要更加持久。”王佑翔這樣表示，“好的IP可以有上百年的生存時間。我們有耐心。”

時間軸：

2013年4月IEG對外宣布，要從單一網(wǎng)游業(yè)務(wù)平臺，轉(zhuǎn)變?yōu)楹w游戲、動漫、文學、影視等多種關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的互動娛樂實體，開啟“泛娛樂”戰(zhàn)略，要把騰訊游戲從原先單純的網(wǎng)絡(luò)游戲平臺，升級為涵蓋多種泛娛樂業(yè)務(wù)的互動娛樂實體。

2018年4月，“泛娛樂”戰(zhàn)略升級為“新文創(chuàng)”戰(zhàn)略。

2018年10月，騰訊宣布第三次組織架構(gòu)調(diào)整，原本屬于互動娛樂事業(yè)群(IEG)的騰訊動漫和騰訊影業(yè)也并入了平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)，只保留了騰訊游戲和騰訊電競。

　　隱秘的騰訊金融

騰訊金融科技(簡稱“騰訊金融”)何時獨立以及財報中何時單獨披露支付等相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)，一直備受分析師和投資人關(guān)切。當阿里旗下的螞蟻金服被巴克萊銀行在去年4月的一份報告中給出1500億美元(約合10413.15億元)估值，騰訊金融價值幾何?當游戲、廣告業(yè)務(wù)進入增長瓶頸期，被隱藏在財報中“其他”類目里的金融業(yè)務(wù)，能否擔任起支撐未來營收持續(xù)增長的重任?

騰訊少有單獨針對金融業(yè)務(wù)的發(fā)聲，但隱秘而龐大的騰訊金融仍然在浮出水面。騰訊坐擁用戶優(yōu)勢，在這艘流量巨輪中，開展業(yè)務(wù)被稱作“插根扁擔也能開花”。不過，以財付通為主打的金融業(yè)務(wù)曾經(jīng)長期缺乏亮點，被阿里旗下的支付寶長期壓制。直到2014年春節(jié)，因為紅包產(chǎn)品的推出，微信支付打了一場被馬云稱作“珍珠港偷襲”的戰(zhàn)役。此后，入股滴滴和發(fā)動補貼大戰(zhàn)，更是直接推動了微信支付的全速發(fā)展。

和一些公司喜歡“先說再做”不同，在某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)的披露上，騰訊和美國科技公司亞馬遜如出一轍：這兩家公司都喜歡“做了也不說”，在金融業(yè)務(wù)上更是如此。

互聯(lián)網(wǎng)分析師尹生分析，2015年第四季度，騰訊游戲業(yè)務(wù)收入占比超過50%，但2016年第一季度成為轉(zhuǎn)折點，因為騰訊開始對部分微信交易收取服務(wù)費，主要包含騰訊金融科技與云服務(wù)的“其他”收入，在此后兩年便以100%以上的高速增長，取代游戲成為第一大的增長貢獻者。2018年第三季，財報中“其他收入”仍有超過69%的同比增長。不僅在公司四大業(yè)務(wù)板塊中營收同比增速最快，并且營業(yè)收入占比達到25%，在2018年第二季度上升到了第二位。

有贊創(chuàng)始人白鴉曾透露，現(xiàn)在的微信社交環(huán)境中，每天都有8億筆交易訂單產(chǎn)生。2018年，這數(shù)字有望突破十億。這一數(shù)據(jù)未得到騰訊方面的證實。不過，其2018年第三季財報顯示，公司移動支付日均交易量同比增長逾50%，其中線下日均商業(yè)支付交易量同比增長200%。這意味著支付業(yè)務(wù)仍維持著高速成長。

但在金融領(lǐng)域，支付形成的支付結(jié)算業(yè)務(wù)是中間業(yè)務(wù)收入，因為其不涉及金融業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的“風險定價”，因此并不是風險性收入。

騰訊以微信支付為核心撬動了金融科技業(yè)務(wù)的成長。從支付入手，騰訊的金融科技服務(wù)已經(jīng)延伸至財富管理、小微貸款及保險領(lǐng)域。根據(jù)最新財報，理財通在其基金產(chǎn)品系列中加入養(yǎng)老基金，截至去年第三季末，其資產(chǎn)保有量超過人民幣5000億元。

騰訊很清楚金融業(yè)務(wù)能帶來的能量。“從我們可能做出來的業(yè)務(wù)量、對于用戶的影響力、產(chǎn)生新的商業(yè)模式以及為騰訊和社會創(chuàng)造財富的潛力角度講，不會比游戲等領(lǐng)域遜色。”騰訊副總裁賴智明在2016年接受《金融時報》采訪時曾這樣表示。他還表示，金融將成為騰訊未來跨越式發(fā)展的核心動力。

一些當時的言論則被證偽。當時賴智明表示，騰訊金融不想做“大而全”，什么牌照都拿，實際上，騰訊到現(xiàn)在，已經(jīng)基本集齊了金融領(lǐng)域內(nèi)所有重要牌照，包括支付、基金銷售、保險等。

在2015年9月，騰訊金融宣布將原有的支付、理財、征信等業(yè)務(wù)整合至獨立的業(yè)務(wù)條線，組建了一個拗口的部門：騰訊支付基礎(chǔ)平臺和金融應用線(FiT)，隸屬企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)，直接向公司總裁劉熾平匯報。這一架構(gòu)變化也首次確立了騰訊金融的承載主體，主要產(chǎn)品有理財通、QQ支付、QQ錢包等。“不僅僅負責做好基礎(chǔ)支付平臺，也將在金融應用領(lǐng)域進行長期和深入布局。”劉熾平在當年的內(nèi)部信中這樣表示。

這個部門此后一直維持著低調(diào)。直到2018年9月，在與中國印鈔造幣總公司合作推出的一次金融教育活動中，騰訊FiT才首次以“騰訊金融科技”的名義對外亮相。

樂信集團CEO肖文杰曾在接受采訪時表示，對于騰訊，他最關(guān)心的問題之一是“騰訊金融何時拆分、獨立”，因為獨立與否既是判斷騰訊進軍金融決心和魄力的關(guān)鍵，也將是影響行業(yè)格局的重要事件。

獨立似乎有跡可循。在騰訊組織架構(gòu)調(diào)整之前，曾有傳言表示金融部門將獲得獨立。“騰訊FiT”Logo中文名稱也從“騰訊支付基礎(chǔ)平臺與金融應用線”改為“騰訊金融科技”;此外，和京東金融、百度金融不同，其官網(wǎng)www.fitgroup.com不是二級域名，而是一級域名，似乎也展現(xiàn)了騰訊金融未來的獨立意圖。但對于獨立與否，騰訊并未回應《商業(yè)周刊/中文版》詢問。對于金融業(yè)務(wù)的定位，也出現(xiàn)了變化。在2016年5月貴陽數(shù)博會上，騰訊公司董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰首次提及騰訊的“兩個半業(yè)務(wù)”，金融被定義為“半個業(yè)務(wù)”：“我們從什么業(yè)務(wù)都自己做，轉(zhuǎn)化為只做最核心的社交平臺和數(shù)字內(nèi)容，以及金融業(yè)務(wù)，對外說就是兩個半的平臺。”到2017年兩會期間，馬化騰則表示，騰訊的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)不會在一個所謂的“金融集團”中來做，“我們沒有必要為了拆分而拆分”。

而到2017年年底的財富論壇上，馬化騰對“兩個半業(yè)務(wù)”又有了新的解釋：“第一是做通信和社交，第二是做數(shù)字內(nèi)容，剩下的半個業(yè)務(wù)指互聯(lián)網(wǎng)+方面”。金融業(yè)務(wù)似乎被融合進了“互聯(lián)網(wǎng)+”之中。

　　馬化騰表示騰訊不斷提升“兩個半業(yè)務(wù)”，努力做“去中心化的賦能者”

金融領(lǐng)域的外部大環(huán)境正變得微妙，政府對這一行業(yè)的監(jiān)管政策正在逐步加碼。中央多次強調(diào)要持牌經(jīng)營，打好防范化解金融風險攻堅戰(zhàn)。監(jiān)管措施不僅具體到細分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如現(xiàn)金貸持續(xù)收緊，第三方支付“斷直連”，在宏觀層面上也將針對非傳統(tǒng)金融機構(gòu)出臺一系列管理辦法，如《關(guān)于加強非金融企業(yè)投資金融機構(gòu)監(jiān)管的指導意見》和《金融控股公司監(jiān)管辦法》。

2018年11月18日，央行前行長周小川表示，“部分技術(shù)提供商將新產(chǎn)品、新技術(shù)當成投機賺錢的主要工具。”他還擔心IT行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)(進入金融行業(yè))會出現(xiàn)“贏者通吃”的現(xiàn)象，市場應實現(xiàn)競爭性發(fā)展。

此前，互聯(lián)網(wǎng)公司叫囂的“顛覆銀行，顛覆傳統(tǒng)金融機構(gòu)”的聲音已經(jīng)消失了。包括螞蟻金服、百度、京東在內(nèi)的多家科技公司金融業(yè)務(wù)負責人，都公開表態(tài)稱，“不做金融”。螞蟻金服在2017年初就自我定位為一個科技公司，將自身定位為TechFin，以后只做技術(shù)(Tech)，幫助機構(gòu)做好金融(Fin)。

環(huán)境變化的原因之一在于過去大量不具備金融牌照的民間機構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)打著擦邊球從事銀行業(yè)務(wù);互聯(lián)網(wǎng)金融的風行，也讓大量互聯(lián)網(wǎng)公司游離在監(jiān)管之外，享受到了管制紅利。全球?qū)︺y行的監(jiān)管都有核心資本充足率的指標，保守主義也是銀行業(yè)運營的核心原則之一，但這正和追求“爆發(fā)式增長”的互聯(lián)網(wǎng)公司開展業(yè)務(wù)的邏輯相反。

當監(jiān)管收緊，求生欲使得科技公司們不得不強調(diào)科技出身，弱化金融色彩。在這一大背景下，無論在自身金融業(yè)務(wù)開展還是在互聯(lián)網(wǎng)金融投資上都謹小慎微的騰訊也許反而是好事。

即便刻意低調(diào)，金融新巨頭已經(jīng)嶄露頭角。騰訊副總裁賴志明在2018年10月底出席活動時表示，集團金融科技業(yè)務(wù)增長迅速，期望將來收入占比可提升至超過40%。根據(jù)零壹財經(jīng)計算，以目前騰訊超過27700億港元(約合24543.68億元)市值計算，如果未來占比達到40%，那么騰訊金融的市值將超過11000億港元(約合9746.58億元)，與螞蟻金服目前1500億美元(約合10415.4億元)估值不相上下。

“你不知道的事情比你知道的事情更重要。”尼古拉斯·塔勒布在《黑天鵝》一書中這樣說。金融業(yè)和其他領(lǐng)域最大的不同在于風險滯后。對于闖進金融領(lǐng)域的科技公司來說，“風險”需要時間來驗證，就是一項難以被識別、被預知的事情。

“過去一百多年來的金融史上，能成為創(chuàng)新的金融變革，其實極為有限，大量被稱作創(chuàng)新的金融產(chǎn)品，要么消失了，要么直接引發(fā)了地震，被叫停”《風吹江南之互聯(lián)網(wǎng)金融》作者陳宇說，“互聯(lián)網(wǎng)沒有找到比傳統(tǒng)金融更能具優(yōu)勢的風控方法，從而使得互聯(lián)網(wǎng)金融在興起的過程中飽受質(zhì)疑。”

金融的出現(xiàn)源于人類社會資源的稀缺性，有效進行資源配置是金融的基本功能。當互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)在多個方面重塑和改造了人類生活，其將如何影響金融業(yè)務(wù)是值得被關(guān)注的事情。騰訊是否能為互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)貢獻更多價值?

在其最新財報中，騰訊表示，“憑借先進的風險預測模型及特定客戶群體為目標，微眾銀行拳頭產(chǎn)品微粒貸管理的貸款額保持快速增長，同時不良貸款率低于行業(yè)水平。”不過，其并沒有詳細闡釋模型優(yōu)勢，而其不良貸款率的表現(xiàn)仍需進一步觀察。畢竟，當經(jīng)濟形勢大幅下滑，很多數(shù)據(jù)值參考價值會大幅下降;此外，在金融領(lǐng)域，模型并不是萬能的，“一旦規(guī)模足夠大，自己成為市場的重要角色時，就會發(fā)現(xiàn)所有模型失效。”陳宇在其著作中這樣表示。

另一方面，盡管在國內(nèi)市場，借助微信的強勢地位，騰訊金融得以打破支付寶的地位，但在海外的金融布局，騰訊落后于阿里。根據(jù)公開資料，在海外金融業(yè)務(wù)的投資上，騰訊從2018年3月方才開始，共投資了三家境外公司，分布在德國、菲律賓和巴西三地，涉及數(shù)字銀行、支付和信用卡等金融子行業(yè)。而螞蟻金服則自2014年起，投資了包括美國、印度、泰國、菲律賓、韓國、新加坡、中國香港、巴基斯坦、孟加拉國和巴西在內(nèi)的10個國家和地區(qū)，涉及支付、保險、小微金融、數(shù)字金融和銀行卡等子行業(yè)。

在業(yè)務(wù)開展方面，同時為微信和支付寶提供服務(wù)的錢方創(chuàng)始人李英豪在接受《商業(yè)周刊/中文版》采訪時表示，在海外，支付的競爭局勢似乎調(diào)轉(zhuǎn)了過來：“在海外我覺得微信更像跟隨戰(zhàn)略，而國內(nèi)支付寶更像跟隨戰(zhàn)略。在市場策略上，微信的打法就好比抓蛇抓七寸，它從來是對制高點的思考更多，從國內(nèi)到國外們從，他來不燒錢，這不是他們做事的方式。但支付寶更像是正規(guī)軍打大規(guī)模戰(zhàn)爭。”

此外，也有匿名的支付公司高管表示，支付領(lǐng)域國內(nèi)份額基本已經(jīng)固定，微信支付還是有一定優(yōu)勢。重點是海外，將是持久戰(zhàn)。支付寶有可能在海外拿下更多的市場。

對于這兩家科技巨頭，金融領(lǐng)域的競爭遠沒到終局。對于從國內(nèi)廝殺到海外的阿里和騰訊，要在70億人的全球市場里展開金融業(yè)務(wù)，前路遠非坦途?？此瓢褰Y(jié)的格局之下，新的動能正在積蓄和醞釀。

撰文：李好編輯：范榮靖、孫昊然、馬杰、周京隆數(shù)字整理：馬杰圖表：金沛琦設(shè)計：唐世嘉制圖：白羽

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