就在今年2月，騰訊向海瀾之家投資25億元，雙方達(dá)成深入合作，積極整合海瀾之家智能零售渠道的開發(fā)。

18年3月，阿里收購大潤發(fā)，開啟多渠道、數(shù)字化改造之路，制造新物種盒小馬，開無人超市、優(yōu)化供應(yīng)鏈，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在新零售的大背景下，BAT重金投資行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，期望依托自身的技術(shù)與數(shù)據(jù)優(yōu)勢來打通產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。那行業(yè)其他領(lǐng)軍企業(yè)又該如何走出一條屬于自己的新零售進(jìn)化之路呢?

1.行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型選擇

2016年，依托在超大型電子商務(wù)系統(tǒng)和運(yùn)營方面的領(lǐng)先技術(shù)和豐富經(jīng)驗(yàn)，歐電云對來伊份在B2B2C、 B2C、客戶服務(wù)等平臺(tái)上的電子商務(wù)經(jīng)營、平臺(tái)設(shè)計(jì)搭建、技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理、內(nèi)部信息化系統(tǒng)等戰(zhàn)略規(guī)劃開展一系列的深度合作。此次合作是來伊份信息化再度升級的引擎。借助歐電云的技術(shù)實(shí)力，高效優(yōu)化整合來伊份電商渠道，推動(dòng)我們在中國零售業(yè)搭建起一個(gè)領(lǐng)先的全渠道電商平臺(tái)，可以支持千億級業(yè)務(wù)規(guī)模并且是高效穩(wěn)定和可擴(kuò)展的。來伊份信息系統(tǒng)有四十多個(gè)子系統(tǒng)，歐電云通過電子商務(wù)平臺(tái)搭建和部署，完善內(nèi)外部的溝通系統(tǒng)和支持系統(tǒng)，以此全面打造來伊份中臺(tái)系統(tǒng)、B2B2C、B2C的電商平臺(tái)，借此助力來伊份的業(yè)務(wù)騰飛。2017年來伊份營收約為36.36億元，同比增長12.35%。

2018年，歐電云大中臺(tái)助力伊芙麗全渠道商業(yè)賦能。伊芙麗作為國內(nèi)女裝的領(lǐng)軍品牌，積極布局全渠道，將線上線下資源與物流一起整合。歐電云大中臺(tái)體系幫助伊芙麗打破原有的線上與線下的信息孤島、門店之間的信息孤島問題，將全渠道形成一個(gè)整體，讓數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)體系更大化的賦能終端的商業(yè)運(yùn)營。未來，在歐電云大中臺(tái)的助力下，伊芙麗將逐步實(shí)現(xiàn)“1++”結(jié)構(gòu)，線上線下最終是一家店，導(dǎo)購在經(jīng)營品牌會(huì)員，同時(shí)提升和改善客戶的體驗(yàn)。伊芙麗2018年9月，成立新零售部門，智慧門店數(shù)擴(kuò)大到171家。10月，開通智能導(dǎo)購，設(shè)立終端導(dǎo)購分傭機(jī)制。2018年10月~11月，品牌號(hào)會(huì)員達(dá)到48萬。在雙11期間實(shí)現(xiàn)了離店轉(zhuǎn)化109萬元，給線下智慧門店帶來額外業(yè)績增量15%。

2018年，歐電云助力珀萊雅全渠道新零售業(yè)務(wù)升級。 隨著多年的發(fā)展，珀萊雅逐步形成了采購與生產(chǎn)的數(shù)字化布局，線上渠道以天貓、淘寶、唯品會(huì)、京東、聚美優(yōu)品、云集等電商平臺(tái)為主的直營與分銷模式，線下渠道以百貨商店、超市及大賣場、化妝品專營店、單品牌店的經(jīng)銷商模式為主的全渠道布局模式。擁有強(qiáng)大的自主生產(chǎn)能力和領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理體系;建立了多渠道協(xié)同發(fā)展模式和精細(xì)化銷售管理體系。隨著企業(yè)內(nèi)部與外部資源的連接越來越多，在依托全渠道的消費(fèi)者接觸點(diǎn)的優(yōu)勢下，如何更有效的進(jìn)行消費(fèi)者數(shù)據(jù)的挖掘，將企業(yè)內(nèi)部和外部資源更好的進(jìn)行商業(yè)協(xié)同，將業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)一體化，讓決策與運(yùn)營變得更順暢，是珀萊雅與歐電云合作的基礎(chǔ)。

領(lǐng)軍企業(yè)的全渠道新零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路能順利達(dá)成，他們的技術(shù)合作方也是功不可沒。歐電云作為國內(nèi)領(lǐng)先的新零售全渠道商業(yè)協(xié)同解決方案服務(wù)商。之所以這么多行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中都選擇了歐電云，是因?yàn)闅W電云在從2015年到2017年經(jīng)過3年時(shí)間的打磨，以及標(biāo)桿客戶的驗(yàn)證，打造了其獨(dú)有的SRP大中臺(tái)產(chǎn)品體系。

2.歐電云大中臺(tái)對于企業(yè)的意義

大中臺(tái)是指以人為中心，將全鏈路數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)鏈接在一起，同時(shí)解決企業(yè)內(nèi)部與外部的社會(huì)化資源全渠道、多業(yè)態(tài)商業(yè)協(xié)同的管理平臺(tái)。它是從ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)以及中臺(tái)系統(tǒng)發(fā)展而來的，它改變了ERP基于企業(yè)內(nèi)部管理流程而設(shè)計(jì)的思路，轉(zhuǎn)為圍繞以人為核心的設(shè)計(jì)思想，跳出了傳統(tǒng)ERP軟件的管理邊界。同時(shí)解決了中臺(tái)系統(tǒng)無法滿足企業(yè)內(nèi)部與外部資源有效的商業(yè)協(xié)同的問題，使企業(yè)真正做到了決策即運(yùn)營，優(yōu)化了企業(yè)的決策與運(yùn)營體系的實(shí)時(shí)互通等問題。反映了企業(yè)在以人為核心的全新運(yùn)行模式下，可以合理、高效、智能化的調(diào)配企業(yè)內(nèi)外部的社會(huì)化資源，在消費(fèi)者需求和行為變化的時(shí)候，幫助企業(yè)快速做出決策并支撐企業(yè)的柔性拓展，提高企業(yè)的核心競爭力。

歐電云SRP大中臺(tái)在幫助領(lǐng)軍企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中主要解決了企業(yè)遇到的如下6大痛點(diǎn)：

1)如何實(shí)時(shí)的滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求？通過全渠道觸點(diǎn)洞察消費(fèi)者行為。

越來越多的領(lǐng)軍企業(yè)采用全渠道策略，然而全渠道所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)規(guī)模龐大。但是大多數(shù)企業(yè)都無法有效利用這些數(shù)據(jù)，來滿足消費(fèi)者千人千面的需求。

2)如何打破信息孤島？幫助企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門與外部合作伙伴更快的協(xié)同響應(yīng)新機(jī)遇。

IT系統(tǒng)建設(shè)受制歷史局限性，先后實(shí)施的系統(tǒng)頂層設(shè)計(jì)不足，各系統(tǒng)間相互游離，形成大量信息孤島。各渠道以及供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)碎片化嚴(yán)重，數(shù)據(jù)整合困難，難以發(fā)揮數(shù)據(jù)優(yōu)勢。

3)如何加強(qiáng)總部掌控力？讓CEO的決策即運(yùn)營，解決全渠道、多業(yè)態(tài)布局帶來的統(tǒng)一管理的低效問題。

數(shù)據(jù)收集滯后，時(shí)效性差，運(yùn)營決策及對市場的反應(yīng)滯后，總部缺少管控各業(yè)態(tài)各分公司業(yè)務(wù)運(yùn)營的渠道，掌控力不足。各分公司或系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)口徑不一致。資源調(diào)撥難，缺乏統(tǒng)一管控。資源浪費(fèi)嚴(yán)重。

4)如何整合跨平臺(tái)的多種系統(tǒng)與應(yīng)用？使供銷一體化降低管理與運(yùn)營成本。

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展企業(yè)采購的軟件類型越來越多，員工需要在多個(gè)系統(tǒng)間反復(fù)切換，重復(fù)提交數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，作業(yè)成本高，效率低下，協(xié)同困難。供銷分離，多業(yè)務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立結(jié)算，在新零售越來越豐富的玩法下，財(cái)務(wù)核算成本高，難度大。

5)如何在保持當(dāng)前業(yè)務(wù)正常運(yùn)營的同時(shí)，現(xiàn)有的數(shù)字化體系能夠支持企業(yè)業(yè)務(wù)的柔性拓展與營銷創(chuàng)新？

原有以ERP為代表的傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)架構(gòu)難以適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展需求，改造成本高，性能差，易用性差。當(dāng)有新的業(yè)務(wù)拓展時(shí)無法良好的適配和融合。

6)數(shù)字化如何賦能組織？讓企業(yè)的員工與部門都能發(fā)揮最大的價(jià)值，而不是依靠管理與監(jiān)督驅(qū)動(dòng)。

隨著企業(yè)全渠道的布局，數(shù)據(jù)抓取與積累越來越多，單一的數(shù)據(jù)挖掘與分析只能輔助CEO等進(jìn)行決策，對于企業(yè)內(nèi)部的組織部門并不能直接賦能體現(xiàn)價(jià)值。企業(yè)需要將數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)體系打通，在數(shù)據(jù)反饋與決策的同時(shí)，各個(gè)組織部門能相應(yīng)的調(diào)動(dòng)相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部與外部的社會(huì)化資源來匹配，才能發(fā)揮數(shù)據(jù)的最大價(jià)值，真正的賦能組織。

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