以歷史的視角去審視過去的四十年,那必然是激蕩的四十年。那些在未知的浪潮中創(chuàng)造了無數(shù)“率先”的創(chuàng)客們是這激蕩四十年中無法忽略的時代驅動力。之于零售業(yè),張近東就是這樣的一個人。

張近東至今仍然毫不動搖的將自己定位為一個創(chuàng)業(yè)者。參加11月1日民營企業(yè)座談會后,在接受人民日報、新華社等媒體采訪時,張近東表示,“句句講到我們民營企業(yè)家的心坎里,具有非常強的戰(zhàn)略性、前瞻性和指導性,大大增強了我們發(fā)展的信心和底氣,讓我們倍感溫暖和鼓舞。”

在改革開放的浪潮中,零售業(yè)歷經(jīng)多次豹變,新生的新生,退場的退場,而蘇寧從蘇寧家電、蘇寧云商,再到蘇寧易購,緣何屹立潮頭?我們就需要從張近東的“創(chuàng)客”精神中尋找答案。

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1984年,改革開放的浪潮從深圳順利破土后,新戰(zhàn)役在全國打響,那一年,在柳傳志的帶領下,聯(lián)想在一間傳達室誕生。那一年張近東踏出南京師范大學的校門進入一家企業(yè)工作,80年代末,在改革開放的浪潮下,“下海”成為新的潮流,這一年有數(shù)十萬然辭職下海,年輕的張近東躍躍欲試。

也是那個年代,琳瑯滿目的商品開始走進大眾的視野,電視、空調等大家電成為人們對潮流的追求。“不安分”的張近東瞄準了一個機會,在工作之余承攬了一些空調安裝工程,很快,張近東積攢了足足十萬元,這也讓張近東看到了改革開放帶來的巨大機會。

1990年,27歲的張近東決然辭去工作,投身創(chuàng)業(yè)大潮,在南京寧海路租下一個面積不足200平的小門面,成立了一家專營空調批發(fā)的小公司———蘇寧交家電,蘇寧也至此成立。但要與南京八大商場競爭,不知當時的張近東有幾分把握,但在旁觀者看來,無疑是以卵擊石。

但很快,蘇寧在于八大商場的對壘中勝出了。因為在張近東看來,生意不止是買賣。1993年,蘇寧憑借“廠商合作、專業(yè)服務、規(guī)模經(jīng)營”三張王牌,在改革開放浪潮中演繹了一場代表計劃經(jīng)濟轉型的“蘇寧現(xiàn)象”。張近東以創(chuàng)新帶動了行業(yè)的升級,空調“三分靠賣,七分靠裝”也成為過去幾十年的運營鐵律。

隨后,蘇寧持續(xù)在服務層面升級,自建專業(yè)售后服務隊伍,樹立了“服務是蘇寧唯一產品”的蘇寧品牌,1996年,蘇寧走出南京,在揚州開設第一家外埠公司,揭開了連鎖發(fā)展的序幕。1997年,蘇寧斥資3000萬元在南京自建第一代物流配送中心和10個售后服務網(wǎng)點,以“前后臺協(xié)同發(fā)展,后臺優(yōu)先”的經(jīng)營管理模式一舉重新定義了零售行業(yè)的經(jīng)營模式,這也使得蘇寧在后續(xù)的發(fā)展中搶占了“快”這一優(yōu)勢。

90年代末期的中國,甚至全世界又在悄然上演著另一場革命,而這一場革命,即將在未來的三十年,重構所有人的生活方式,重構幾乎所有的商業(yè)規(guī)則,那就是互聯(lián)網(wǎng)時代正在拉開帷幕。

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隨著連鎖經(jīng)營模式的開啟,蘇寧的規(guī)模持續(xù)擴大,如何優(yōu)化供應鏈,如何通過更好的管理降本增效,嗅覺敏銳的張近東率先在業(yè)內啟動電腦開票系統(tǒng),實現(xiàn)銷售、財務一體化和會計電算化。那一年,1996年。技術這個新的事物也從此在蘇寧的基因里生根發(fā)芽,對于技術的重視,也為蘇寧未來的幾次轉型奠定了基礎。

1998年,張近東推動蘇寧向綜合性電器連鎖經(jīng)營商轉型,1999年,南京新街口蘇寧自建旗艦店開業(yè)。而在張近東等一群創(chuàng)業(yè)者身后,亞洲金融危機悄然來臨,業(yè)務的縮減也未能阻擋蘇寧的快速擴張,2000年以后,蘇寧從南京江蘇走出,向全國范圍擴張,在浙江、上海、北京、在重慶、天津……“買家電上蘇寧”逐漸成為消費者的共識。

除了在業(yè)務覆蓋方面的持續(xù)擴張,經(jīng)營模式與數(shù)字化的速度也一直未停歇,2004年7月,蘇寧電器在深交所正式掛牌上市,成為中國家電連鎖第一股,2006年,上線 SAP/ERP系統(tǒng),建立了集團化、全球化的經(jīng)營管理平臺。

然而,變化總是來得太突然,醞釀了數(shù)年的互聯(lián)網(wǎng)終于在零售行業(yè)開始大展拳腳,除了“革命”、“顛覆”與“取代”成為這個時代的高頻詞,網(wǎng)上購物的便捷性讓傳統(tǒng)零售站在了被革命的對立面。而蘇寧的成敗則成為驗證這場革命的試驗品。

這顯然是蘇寧成立以來最危險的一次“險情”,幾乎所有人都在等著蘇寧砍掉線下業(yè)務,全力押注線上,在大多數(shù)人看來,蘇寧要在這一場戰(zhàn)役中勝出,走線上為重的路線,才會更穩(wěn)妥的降落,但張近東卻依然做了與大多數(shù)人看法相反的決定。張近東說:“互聯(lián)網(wǎng)是工具,與實體并不沖突。”蘇寧也自此展開了線上線下并重的發(fā)展路線。他說:“真正的零售O2O模式,線上線下任何一條腿都不能少,尤其是線下。”

2011年以后,蘇寧推進“科技轉型、智慧服務”的新戰(zhàn)略,以線上線下融合、全品類經(jīng)營及開放平臺的蘇寧云商也破土而出,并上線蘇寧易購電商平臺。在接下來的幾年中,蘇寧從百貨、母嬰等等品類全方位出擊,電器這個標簽也逐漸由新的業(yè)務代替。線上線下同價的策略雖然讓利潤等數(shù)據(jù)看上去有點難看,但也正因為這一策略,讓蘇寧在電商時代順利成功轉型。據(jù)蘇寧財務數(shù)據(jù),2017年蘇寧全渠道銷售規(guī)模達2432億元,同比增長近30%。

與此同時,在零售之外,包括文創(chuàng)、體育、置業(yè)、金融、物流等八大產業(yè)體系在各自領域依托于集團協(xié)同優(yōu)勢漸成氣候,一個更加龐大的商業(yè)航母編隊集合完畢。

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2017年,互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)紅利開始消退,零售行業(yè)首當其沖,蘇寧線上線下融合的優(yōu)勢開始加速體現(xiàn)。從智慧零售戰(zhàn)略,“兩大一小多專”業(yè)態(tài)大范圍落地,再到智能家居生態(tài)、倉運配全程無人化的智慧物流體系,蘇寧顯然已經(jīng)以勝利者的姿態(tài)站在了新時代的關口。這背后也恰恰是張近東對于新鮮事物的前瞻認知以及刻在骨子里的創(chuàng)客精神。

剛剛落幕的雙十一,蘇寧易購全渠道銷售同比增長132%。其中,零售云門店達到1666家,銷售同比增長3308%;蘇寧易購直營店達2400家,銷售增幅達84%;蘇寧小店訂單量環(huán)比日常暴增10倍;蘇寧拼購訂單突破8000萬單。顯然,蘇寧業(yè)績持續(xù)保持高位增長的背后,是蘇寧線上線下融合的智慧零售業(yè)態(tài)激活了零售行業(yè)的另一個流量紅利池,成為零售新時代的引領者。

顯然,以蘇寧智慧零售為代表的零售業(yè)態(tài)正在悄然破除傳統(tǒng)零售與電商模式形成的界限,構造出一個全新的零售生態(tài),讓消費在任何地方、任何時間都能毫無隔閡的發(fā)生,讓蘇寧成為一種生活方式。這一場革命顯然將會更加持久。

從蘇寧的轉型歷程,從張近東的身上,我們不難得出一個結論,在商業(yè)世界里,沒有永恒的競爭力,也沒有穩(wěn)固的護城河,更沒有無堅不摧的商業(yè)模式,而唯一存在的就是不斷的變化,以及應對變化的創(chuàng)新能力。張近東說:“創(chuàng)業(yè)是我終身的職業(yè),只是處于創(chuàng)業(yè)的不同階段。”而這也恰恰是改革開放四十年,那些民營企業(yè)家身上共同的特點。

如今,改革開放的第一批民營企業(yè)家如馬云、任正非、柳傳志等漸漸退居幕后,而張近東依然以創(chuàng)客的精神堅守在第一線。

作為改革開放民營企業(yè)家代表,張近東在總書記召開的民營企業(yè)家座談會上表示,民營企業(yè)是改革開放的產物,是改革開放的見證者、參與者,也是最大的受益者,總書記的講話讓我們進一步堅信,隨著改革開放的不斷深化,民營企業(yè)的路子肯定會越走越寬,民營企業(yè)有能力、也有責任承擔起更大的國家使命和國家責任,創(chuàng)造更大的社會價值。當前,蘇寧的發(fā)展就是積極響應、堅決貫徹國家戰(zhàn)略的結果。

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