曾經(jīng)有一項調(diào)查研究顯示，究竟是什么原因?qū)е铝撕芏鄤?chuàng)業(yè)明星猝然失敗?大部分創(chuàng)業(yè)者都將原因歸咎為“運氣不好”——為什么我明明很努力、每天加班、起早貪黑、廢寢忘食還是會失敗?

這其實陷入了一種“思維陷阱”，大概90%的企業(yè)失敗，不是因為不努力，反而都是源自創(chuàng)業(yè)者“過于努力”。

這便是天九共享控股集團董事局主席盧俊卿，在國內(nèi)首檔針對商業(yè)領(lǐng)袖打造的互聯(lián)網(wǎng)視頻內(nèi)容《老板悄悄話》中所剖析的現(xiàn)象。

簡而言之，在盧俊卿看來，一個企業(yè)的成功并不是在備忘錄里羅列一條條“需要做的事”的清單，而是該首先寫明“不需要做的事”的清單，言外之意就是樹立邊界，“無為”而治，由無為到無畏。

這也并不是東方獨有的思想，在西方，也有一個人與盧俊卿看法相同，那便是股神巴菲特。

管理是一種邊界 更是境界

在《老板悄悄話》中，惜字如金的盧俊卿足足用三期來解析企業(yè)家的管理哲學(xué)，可見話題之重要。從“管理的三個層次”、“點亮人性的光輝”，到“多研究機制、少責(zé)備個人”，盧俊卿深入淺出，逐步升級，猶如構(gòu)建金字塔一般，全方位的呈現(xiàn)了企業(yè)管理的完整結(jié)構(gòu)。

不少企業(yè)家看完心生疑問，是否真有人能做到這幾點?

有，那便是幾乎全球商業(yè)人士競相學(xué)習(xí)的股神巴菲特。

毋庸置疑，資產(chǎn)與投資的管理，才是一個企業(yè)最大的管理。而縱覽巴菲特的一生，經(jīng)歷的是聰明的投資、精明的投資，再到如今“高明的投資”三大境界。

這主要表現(xiàn)在五點，一是自知之明，投資方式與性格偏好和生活方式高度吻合;二是無為而治，不戰(zhàn)而勝，戰(zhàn)之大勝：立足分享偉大企業(yè)的商業(yè)模式，讓錢為你工作，擁有管道思維，無為而無不為;三是靈活適應(yīng)，投資方式與商業(yè)模式完美融合;四是持續(xù)續(xù)進化，能力圈持續(xù)擴大，思想更加開放，技術(shù)更加全面;五是極高的商業(yè)洞察力，對商業(yè)模式有極高的領(lǐng)悟能力和風(fēng)險嗅覺。

如何能達到這樣“以不變應(yīng)萬變”的長勝境界?

盧俊卿給出了最為直接的答案，那就是在實現(xiàn)“高明的投資”之前，先做到“高明的管理”。

而這個管理就體現(xiàn)在與巴菲特一致的“無為”上。所謂無為，誠如“世界管理之神”松下幸之助所言：“你無為，你的下屬就會無不為;你無言，你的部屬就會有很多話;你無能，你的部屬就會很能干。你所要看的是他們做得對不對，而不是跟他們?nèi)尮ぷ髯觥?rdquo;

這便是盧俊卿所總結(jié)的“管理的三個層次”——人治、法治、心治。所謂人治，就是管理者絕對“有為”，員工不敢犯錯，自然不敢冒險，創(chuàng)新就無從談起;法治則是制度“有為”，相比前者，管理者就趨近“無為”，但員工仍是被動的，無法發(fā)自心底的奮斗;而心治便是企業(yè)文化的“有為”，管理者便徹底的成為“無為”，因為管理者本身也與員工一樣，視為企業(yè)文化的一部分，共同組成了一個有意志并擺脫抑制的命運共同體，由此員工便會自我驅(qū)動，使企業(yè)做大、做強、做久。

用企業(yè)文化來治理，企業(yè)家就能“無為而治”。

管理是一種無為 更是無所不為

很多人都知道，天九共享集團一直以“孵化獨角獸，助力中國夢”為使命，并于近三年成功孵化漢邦剪裁、蜂狂購等30多家全球化經(jīng)營的高成長型企業(yè)，在全球38個城市擁有100多家全資和控股公。

但鮮少有人知道，天九共享集團的企業(yè)訓(xùn)言是“為善去惡、完善人格、發(fā)揮潛能、 實現(xiàn)自我”，而并不是傳統(tǒng)企業(yè)的什么績效第一或市場第一，天九深知，無所不為的前提，便是“激勵”。

早在1999年，盧俊卿就提出：“管理有三大任務(wù)，也就是管理有三大職能：激勵、賦能和控制。激勵是首位的，激勵做好了，80%的問題就解決了，每個人都是可以被激勵的。如果你不能激勵員工，不能點亮員工的人性的光輝，那只能說你的能力還不夠。毛主席就是一位偉大的管理大師，更是一位偉大的激勵大師。他用毛澤東思想激勵了每一個革命戰(zhàn)士，其中包括俘虜，包括文盲，甚至還包括土匪。他激勵的結(jié)果就是這些人都成了勇敢的革命戰(zhàn)士，都能夠無私地為共產(chǎn)主義這么一個人類的美好理想去奮斗。“

當(dāng)然，激勵并不能單獨存在，就如同企業(yè)文化必須依附于系統(tǒng)一樣，這便是“機制”。

鄧小平有一句名言“一個好的機制，可以把壞人變好;一個壞的機制，可以把好人變壞。”盧俊卿對此深表贊同，這也就是為何他在企業(yè)中一直主張：多研究機制，少責(zé)備個人。

簡單講，好的制度能夠使員工積極工作，促進企業(yè)快速發(fā)展,不好的制度能夠使員工的工作積極性降低，阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以，企業(yè)的發(fā)展需要建立和不斷修改、完善企業(yè)的規(guī)章制度，形成適應(yīng)員工、適應(yīng)企業(yè)、適應(yīng)社會的制度體系。

而更重要的一點，良好的企業(yè)機制可以保障企業(yè)的運作有序化、規(guī)范化，將糾紛降低到最低限度，降低企業(yè)的經(jīng)營運作成本，增強企業(yè)的競爭實力。

為了讓所有人能更為淺顯易懂的理解，盧俊卿在《老板悄悄話》第20期中分享了一個故事：“一群和尚在一起，僧多粥少，矛盾很大。一開始他們選了一個德高望重的老和尚去分粥，久而久之，這個老和尚沒有監(jiān)督也腐敗了，大家很不滿意。他們就換了種方法，成立了一個“分粥委員會”。但是也有問題，當(dāng)粥分好之后，粥就涼了，很麻煩。最后，和尚們找到了一個最好的解決辦法，就是輪流分粥，分者后取。就是每個和尚都去分一天粥，分粥的這個人最后取粥，別人取完了他再取，這樣就能確保他分的一定公平，如果有哪一碗粥太少，肯定就是屬于他自己的，從這個案例就可以看出來，和尚沒有變，但是為什么結(jié)果變了呢?是因為機制變了。“

所以，機制是企業(yè)的指揮棒。一個企業(yè)普遍存在的問題，或者重復(fù)犯的問題一般都是機制問題。遇到這樣的問題，企業(yè)家首先要學(xué)會檢討自己，去反省、去改進，多研究機制，少責(zé)備個人。

是的，一個好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個玄機重重的頭腦，而是靠知識與經(jīng)驗造就的實力、與人為善真誠待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，“信”是關(guān)鍵，有信自有威。

盧俊卿便是這樣的管理范本。

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