在不同階段，中國(guó)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境也不相同。早年，中國(guó)企業(yè)在出口時(shí)由于無(wú)法掌握自己產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)，在國(guó)際市場(chǎng)上遭到不停地壓價(jià)，接單還是不接單，進(jìn)退兩難。如果一直不掌握定價(jià)權(quán)，“襯衫換飛機(jī)”的故事就會(huì)繼續(xù)上演。

在四十年的歷史長(zhǎng)河中，中國(guó)許多產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了從無(wú)到有，從OEM(代工生產(chǎn))到ODM(自主設(shè)計(jì))再到OBM(自主品牌)。發(fā)展到今天，中國(guó)制造業(yè)已是另一番光景：越來(lái)越多的制造商在不斷提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，也愿意花費(fèi)更多的心思在產(chǎn)品創(chuàng)新和打造自主品牌上面。

按照業(yè)界的說(shuō)法，這樣的轉(zhuǎn)變不僅促成了中國(guó)在商業(yè)模式和發(fā)展理念上的飛躍，也對(duì)“中國(guó)制造”進(jìn)行了重新定義。

事實(shí)：知名品牌與中國(guó)OEM

中國(guó)成為“世界工廠”，這是事實(shí)。尤其在服裝、鞋帽、箱包、3C數(shù)碼等消費(fèi)品領(lǐng)域，中國(guó)是世界上最大的生產(chǎn)國(guó)，同時(shí)OEM模式也支撐了全球大部分的名牌商。換而言之，這些產(chǎn)品實(shí)際上都是中國(guó)制造。

以服裝領(lǐng)域?yàn)槔?，《環(huán)球奢侈品報(bào)告》此前報(bào)道，2009年已經(jīng)有60%的國(guó)際奢侈品品牌在中國(guó)有自己的生產(chǎn)線(xiàn)，主要通過(guò)兩種形式進(jìn)行：一種是在中國(guó)生產(chǎn)成品;另一種是在中國(guó)完成大部分工序，在品牌國(guó)完成最后工序。這些歐美奢侈品的中國(guó)代工廠多集中在東莞、深圳、溫州等地，工廠規(guī)模或大或小。比如，美國(guó)傳統(tǒng)奢侈品牌Ralph Lauren給東莞聯(lián)泰集團(tuán)的POLO系列訂單一年可達(dá)數(shù)億元，聯(lián)泰在東莞、清遠(yuǎn)、江蘇等地都有分廠。廣東溢達(dá)每年生產(chǎn)超過(guò)1億件襯衣，絕大部分是服務(wù)于Tommy Hilfiger、法國(guó)鱷魚(yú)、Polo Ralph Lauren、耐克等國(guó)際品牌。

無(wú)論如何，中國(guó)工廠的高品質(zhì)代工生產(chǎn)能力成就世界品牌是不爭(zhēng)的事實(shí)。

在談及代工模式為何是當(dāng)時(shí)最普遍的選擇時(shí)，“HERB-HERO”玫瑰純露/面膜工廠負(fù)責(zé)人楊春林在接受《國(guó)際金融報(bào)》記者采訪(fǎng)時(shí)表示，“代工模式可以帶來(lái)比較穩(wěn)定和大量的訂單，對(duì)規(guī)模效益比較有利。代工客戶(hù)通常對(duì)品質(zhì)要求會(huì)更高，更認(rèn)可高品質(zhì)的原材料和生產(chǎn)，而我們掌握優(yōu)質(zhì)的大馬士革玫瑰原材料資源，這是一種資源的有效匹配。”

“普迪”吸塵器工廠的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人趙科也向記者透露，自己工廠的兩位老板都是設(shè)計(jì)和市場(chǎng)出身，對(duì)代工模式相對(duì)較熟，手上也有客戶(hù)的資源，因此選擇代工是一件順理成章的事情。而在工廠早期，代工模式能讓工廠接觸到先進(jìn)的產(chǎn)品，形成先進(jìn)的管理和制造工藝，大規(guī)模的訂單也能形成比較穩(wěn)定的規(guī)模效益，這些都是代工的吸引力。

但不得不承認(rèn)的是，代工模式也有缺陷，最大的缺陷就在于無(wú)法掌控自身的發(fā)展方向。

“首先，在發(fā)展到一定階段后，工廠在設(shè)計(jì)和研發(fā)的投入比重越來(lái)越大，但在代工模式中，受限于品牌方的選擇，缺乏定價(jià)權(quán)，因此投入巨資的設(shè)計(jì)和研發(fā)很難獲得與之相匹配的利潤(rùn);其次，當(dāng)前中國(guó)國(guó)內(nèi)的環(huán)保力度越來(lái)越大，包括環(huán)保、人力、原材料、物流等各項(xiàng)成本都在上漲，而代工模式的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)難以與成本上漲同步。” 趙科坦言，“危機(jī)是顯而易見(jiàn)的，比如缺少主動(dòng)權(quán)，(生產(chǎn))完全決定于客戶(hù)，必須不斷創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)比較薄;(以歐美市場(chǎng)為主)匯率影響比較大，僅2017年，直接因?yàn)閰R率影響損失的利潤(rùn)達(dá)到7%-8%(行業(yè)的平均利潤(rùn)率在10%左右)。因此，工廠迫切需要打開(kāi)新市場(chǎng)，尤其是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。”

?現(xiàn)狀：從OEM到OBM

在與國(guó)際品牌長(zhǎng)期的合作中，中國(guó)OEM廠商的生產(chǎn)工藝、管理水平、研發(fā)能力得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，也具備了世界一流工廠的水準(zhǔn)。但要轉(zhuǎn)型并非易事。

傳統(tǒng)模式下的局限導(dǎo)致大部分自主創(chuàng)牌并不成功。早有媒體報(bào)道稱(chēng)，國(guó)內(nèi)龍頭OEM企業(yè)——廣東溢達(dá)，長(zhǎng)期為CK和Hugo Boss這些國(guó)際服裝品牌代工。2000年，溢達(dá)推出的“派(PYE)”品牌在北京某購(gòu)物中心設(shè)立了第一家專(zhuān)賣(mài)店，產(chǎn)品價(jià)格從52美元到107美元。而從實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，“派”品牌推廣和經(jīng)營(yíng)得并不理想。類(lèi)似這樣的案例不少。

值得一提的是，中國(guó)是制造業(yè)大國(guó)，同樣也是互聯(lián)網(wǎng)大國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代恰為中國(guó)OEM廠商提供了新的機(jī)遇。如何讓“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”產(chǎn)生疊加效應(yīng)?

政策方面，有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)的融合早已上升到了國(guó)家戰(zhàn)略。國(guó)務(wù)院曾于2016年出臺(tái)了《關(guān)于深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》，即國(guó)務(wù)院的28號(hào)文件中就提出互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)的融合。

另一方面，在電商平臺(tái)不計(jì)成本的教育下，工廠電商(F2C)作為盡可能消除中間環(huán)節(jié)為消費(fèi)者帶來(lái)實(shí)惠的一種商業(yè)模式正被廣泛接受，特別是在電商平臺(tái)支持下的工廠品牌，在越來(lái)越高的流量成本壓力下，或被改造成“低價(jià)的極致”，或聯(lián)手打造“品質(zhì)的區(qū)隔”。

“從大環(huán)境來(lái)講，很多工廠近年來(lái)都遇到了一些新的形勢(shì)變化，這也對(duì)工廠的發(fā)展提出了新需求。首先是成本上的挑戰(zhàn)，在結(jié)構(gòu)性去杠桿的大趨勢(shì)下，企業(yè)需要主動(dòng)強(qiáng)化自身的管理水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，用自創(chuàng)品牌的方式回歸商品本身價(jià)值的提升，是其中最健康的方式;其次是業(yè)務(wù)上的客觀需求，受?chē)?guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境周期性變化的影響，此前一直擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模的國(guó)內(nèi)代工廠，需要消化過(guò)剩產(chǎn)能，也需要找到新的出路。” 網(wǎng)易考拉全球工廠店負(fù)責(zé)人胡然告訴《國(guó)際金融報(bào)》記者。

胡然指出，創(chuàng)立自己的品牌，是很多工廠創(chuàng)始人一直期待和策劃的事，在工廠自身能力培養(yǎng)與產(chǎn)能規(guī)?；尚偷臅r(shí)期，做自己的品牌是工廠繼續(xù)發(fā)展的必然選擇。

由于中國(guó)OEM廠商處在不同的發(fā)展階段，訴求并不一致。網(wǎng)易考拉全球工廠店要如何滿(mǎn)足不同需求?

對(duì)此，胡然稱(chēng)，“第一階段是被市場(chǎng)接受(在考拉有銷(xiāo)量);第二階段是有規(guī)模(在整個(gè)市場(chǎng)甚至出口有銷(xiāo)量);第三階段是品牌價(jià)值體現(xiàn)(做出品牌溢價(jià)空間，有設(shè)計(jì)附加值)。在這一過(guò)程中，網(wǎng)易考拉愿意引入各方面的資源幫助他們打造和固化自己的品牌印象，例如網(wǎng)易考拉積極引進(jìn)意大利和韓國(guó)的設(shè)計(jì)學(xué)院資源，幫助一些鞋業(yè)工廠及箱包工廠去做更有設(shè)計(jì)感的品牌;網(wǎng)易考拉也愿意和一些工廠在高品質(zhì)原材料方面展開(kāi)合作，幫助工廠建立品質(zhì)優(yōu)勢(shì)。”

楊春林對(duì)于目前工廠在網(wǎng)易考拉全球工廠店的銷(xiāo)量持認(rèn)可態(tài)度，尤其是銷(xiāo)量每個(gè)月都保持了不錯(cuò)的增幅。他在接受記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“現(xiàn)在依然是工廠與平臺(tái)的磨合期，因此生產(chǎn)的規(guī)模、生產(chǎn)的節(jié)奏等方面尤其需要注意互相的配合，然后配合平臺(tái)的營(yíng)銷(xiāo)工作也很重要。”

不難看出，制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，實(shí)際上在培養(yǎng)自己的一種新型能力，中國(guó)OEM廠商正在構(gòu)建自己的新型能力，即從大規(guī)模的生產(chǎn)到個(gè)體化定制的柔性生產(chǎn)、快速響應(yīng)，全生命周期服務(wù)。

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