1990年，南京寧海路上，27歲的張近東打碎事業(yè)單位“鐵飯碗”，用東拼西湊的10萬元租下不足200平的門面，建立了南京蘇寧交家電公司，那一年，改革開放的春風已經吹遍中華大地，小平同志的南巡講話即將點燃一批批有志青年的創(chuàng)業(yè)熱情。

30年彈指一揮間，當年的以空調零售為主的“小舢板”已經一躍成為國內首屈一指的商業(yè)航母。當年20多歲的張近東，在經歷一次次壯士斷腕般的改革創(chuàng)新，依然激情滿懷，其開創(chuàng)的智慧零售模式正成為行業(yè)共識，引領行業(yè)發(fā)展。

改革開放40年，張近東帶領蘇寧參與并見證了近30年。這30年中，張近東順應時代趨勢，緊跟改革步伐，響應政策號召，始終以企業(yè)家的創(chuàng)新精神，打造時代先驅企業(yè)。

抓住改革開放機遇

“小舢板”打贏“聯(lián)合艦隊”

“蘇寧的經歷并非一帆風順，有過競爭對手的圍追堵截，轉型的迷茫陣痛，也有后發(fā)制人的彎道超越，但我們都執(zhí)著堅定、自信從容，每跨越一個困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機會。”2013年，當身為蘇寧控股集團董事長的張近東來到斯坦福大學，看到一群20出頭的青年才俊，回首當年的自己，發(fā)出了這樣的感嘆。

上世紀90年代，擁有事業(yè)單位的“鐵飯碗”，對很多中國人來說，是一件值得慶幸的事情?？墒悄贻p氣盛的張近東卻敢于辭去別人可望而不可及的工作，在全國人均月工資178元的背景下，借來10萬元創(chuàng)業(yè)蘇寧，在親戚朋友眼里，他是“瘋了”。“但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。”張近東說。

是什么讓張近東放棄了“鐵飯碗”?他想要的又是什么呢?多年后，張近東坦言，“沒有改革開放，就沒有蘇寧的創(chuàng)立”。在當時，改革開放為一代青年提供了廣闊的舞臺和無限的機遇，一批批有志青年在風起云涌的創(chuàng)業(yè)浪潮中大展作為。

而張近東創(chuàng)辦的蘇寧能夠從創(chuàng)業(yè)大潮中脫穎而出，除了及時抓住改革開放機遇，更多的是不斷順應時代變化，堅守最初的創(chuàng)業(yè)精神。張近東創(chuàng)業(yè)的時候，正是改革開放初期，貨品嚴重短缺、群眾購買力不強，他銷售的空調不僅是稀缺商品，更是奢侈品，當時一臺空調的價格是普通人三五年的工資。在這樣的“賣方市場”下，旺季斷貨、淡季減產的現(xiàn)象時有發(fā)生，有時候拿錢買空調甚至會出現(xiàn)“搶”不到的現(xiàn)象。為了解決這一問題，張近東創(chuàng)造性地開創(chuàng)了“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的新模式，企業(yè)自擔風險，主動投入資金讓廠家有能力在淡季進行生產，增加庫存，為旺季銷售做好準備，一舉解決了空調生產的季節(jié)性問題。

同時，在賣方占據(jù)主導的市場環(huán)境下，整個行業(yè)存在“重銷售、輕服務”的現(xiàn)象，張近東敏銳地觀察到，空調銷售是一個售前售中售后的過程，服務是空調經營的重要環(huán)節(jié)。自1991年開始，張近東成立了一支上百人的專業(yè)自營服務隊伍，專門從事空調送貨、安裝、維修、保養(yǎng)全系列售后服務，首創(chuàng)中國空調行業(yè)專業(yè)自營服務的先河。蘇寧真正集送貨、安裝、維修、保養(yǎng)等服務于一身，打破了“八大商場”聯(lián)合擠壓的局面，一躍成為全國空調零售市場上新的翹楚，這場對決被譽為“小舢板”打贏“聯(lián)合艦隊”。

抓住連鎖業(yè)發(fā)展機遇

實現(xiàn)“買電器，上蘇寧”

經過十年發(fā)展，蘇寧盼到了新世紀的到來。相比于創(chuàng)業(yè)之初激情澎湃的90年代，已經達到一定規(guī)模的蘇寧在新世紀迎來更多來自國內外的機遇和挑戰(zhàn)。

1997年，個體經濟、私營經濟等非公有制經濟被明確定位為“我國社會主義市場經濟的重要組成部分”;1998年，我國全面停止住房實物分配，實行住房分配貨幣化，同年亞洲金融危機爆發(fā);2001年，中國加入世界貿易組織，中國將在3年后放開商業(yè)零售市場;2002年，國家在政策層面開始強調對流通現(xiàn)代化的重視，我國連鎖業(yè)的發(fā)展步伐大大加快——機遇與挑戰(zhàn)并存，在物質逐漸豐富，市場競爭加大的21世紀初，張近東作出了一項重要決定：蘇寧宣布要在全國開1500家連鎖店，從南京走向全國。

僅僅五年時間，全國大部分省會城市都有了蘇寧的身影，“買電器，上蘇寧”成為蘇寧身上最為耀眼的標簽。被張近東譽為“二次創(chuàng)業(yè)”的蘇寧，在這一時期營收全面趕超對手，成為中國最大的連鎖企業(yè)。

面對復雜多變的市場，張近東的秘訣還是順勢而為，堅持創(chuàng)新。當時，蘇寧批發(fā)業(yè)務占據(jù)了業(yè)務的半壁江山，可是張近東卻深知堅持批發(fā)就會激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會，更重要的是，他認為在中國加入世貿組織后，中國必須要有本土商業(yè)品牌，于是力排眾議、壯士斷腕，將蘇寧全面轉向零售。在迅速擴大產業(yè)數(shù)量和經營規(guī)模，不斷擴大行業(yè)競爭優(yōu)勢的過程中，張近東著力推動家電市場價格下降，成為了一邊掌握市場，一邊掌握消費者的贏家。

2005年，張近東再次力排眾議，花了能夠在全國建立幾十座門店的價格，與IBM、SAP 兩家公司合作，僅用9個月時間就完成了SAP/ERP系統(tǒng)升級，建立起了堅實的后臺系統(tǒng)和強有力的管理平臺，使蘇寧的業(yè)務周期縮短了50%至70%，生產率提高了10%至30%，交易成本節(jié)約了5%至10%，從原有的傳統(tǒng)、粗放的商業(yè)零售模式帶入到了精細化、信息化的營銷時代。

“蘇寧連鎖最大的特色就是標準化復制，先有標準，然后才是連鎖的擴張。加強執(zhí)行力和控制力，成了蘇寧兼顧擴張速度與單店效益的基礎。”張近東說。

抓住零售業(yè)轉型機遇

最堅定的自我革命者、行業(yè)領跑者

“以不變應變、以變應變”，談到創(chuàng)新發(fā)展、實現(xiàn)成功的過程，張近東這樣總結。他認為，無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質，堅守企業(yè)的核心能力建設;變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。

從2010年到現(xiàn)在，被張近東視為蘇寧的第三次創(chuàng)業(yè)，主要是因為這個時期零售業(yè)的發(fā)展發(fā)生了巨大變化。“未來的零售企業(yè)，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式”。在張近東看來，在現(xiàn)階段，無論是傳統(tǒng)零售業(yè)還是電商行業(yè)，都不能完全滿足當前消費者需求，唯有走一條線上線下融合發(fā)展的智慧零售之路，才是零售行業(yè)在新形勢下奮力崛起的必由之路。

2009年，在張近東的主導下，蘇寧啟動新一輪的互聯(lián)網轉型，通過 “+互聯(lián)網”和“互聯(lián)網+”，大力發(fā)展智慧零售模式。2010年蘇寧易購正式上線，2011年蘇寧發(fā)布新十年規(guī)劃，明確“科技蘇寧、智慧服務”的戰(zhàn)略目標。2013年，蘇寧全面轉型新模式，成立“一體兩翼”三大總部。2014年，張近東宣布，個人出資1000萬設立“互聯(lián)網創(chuàng)新基金”，允許18萬員工“先開槍，后瞄準”大膽創(chuàng)新。

如今，蘇寧零售云、無人店、紅孩子、蘇寧極物、蘇寧小店等一系列智慧零售項目集中爆發(fā)。刷臉支付、“臥龍一號”等一批科技創(chuàng)新成果在蘇寧轉化應用。張近東關于智慧零售的設想如海綿吸水般不斷壯大。

回顧張近東近30年的創(chuàng)業(yè)路，每一步都抓住了國家政策的機遇，每一步都有著對市場深刻的洞悉，每一步都踏在別人沒踏過的路子上。

“變革是勢，順之者昌，逆之者亡;創(chuàng)新是路，積跬步方能致千里，一步一個腳印方能丈量未來。”張近東表示，蘇寧從來都把自己定位成零售商，蘇寧的事業(yè)只有一個：就是堅持零售業(yè)的本質，通過創(chuàng)新引領零售業(yè)發(fā)展，持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)蘇寧的永續(xù)經營。因此，每逢政策出臺、市場變化，蘇寧都能“正好”踩到那個關鍵點。也正是因為張近東這種順勢而為，勇于創(chuàng)新的精神，蘇寧才擁有了目前八大產業(yè)協(xié)同發(fā)展的格局，真正成為了中國零售行業(yè)的“引領者”和智慧零售的“開創(chuàng)者”。

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