8月29日,全國工商聯(lián)發(fā)布2018中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單。其中,在500強(qiáng)榜單中,華為與蘇寧再次攜手榮登前兩名。

而能夠穩(wěn)坐中國民營企業(yè)500強(qiáng)的頭兩把交椅,華為和蘇寧究竟憑借什么?這兩家企業(yè)身上有什么共同之處?

仔細(xì)研究會發(fā)現(xiàn),華為與蘇寧這兩家企業(yè),在氣質(zhì)上多有相似之處,兩位企業(yè)的掌門人,也有頗多神似的地方。

任正非與張近東同樣低調(diào),40后的任正非幾乎從來不接受媒體采訪,而60后的張近東雖然偶有露面,卻也是低調(diào)異常,他帶領(lǐng)下的蘇寧奉行做了再說、多做少說的原則。不過盡管如此,江湖上關(guān)于他們的傳說卻從來不少。

任正非與張近東,他們沒有顯赫的家世,但在80年代末、90年代初都毅然開始創(chuàng)業(yè),可以說,他們都有一種敢為人先的氣度。

任正非早年投身軍營,后來轉(zhuǎn)業(yè)后被騙200萬,最終被迫創(chuàng)業(yè),創(chuàng)立了華為公司,開始是買賣各種電器,華為意在“中華有為”;這一年,是1987年,任正非43歲。而張近東當(dāng)年為了讓家人過上更好的生活,摔碎國企的鐵飯碗,在南京寧海路上租下一個(gè)面積不足200平方米的小門面,成立了一家專營空調(diào)批發(fā)的小公司“蘇寧交家電”;這一年,是1990年,張近東只有27歲。

(圖為蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東受邀在世界500強(qiáng)與中國民營企業(yè)500強(qiáng)圓桌會議中發(fā)言)

格局與視野:張近東主動求變,任正非著眼全球

正如張近東2013年在斯坦福大學(xué)演講時(shí)提到,“一個(gè)沒有前瞻性和大格局的企業(yè),往往會在大變局中迷失方向,遭遇大潰敗。”蘇寧的成功離不開張近東的大格局和對趨勢的判斷。

張近東在28年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中,經(jīng)過專業(yè)化經(jīng)營、綜合連鎖、智慧零售的三次創(chuàng)業(yè)、兩次轉(zhuǎn)型,經(jīng)過數(shù)次自我革命,才使蘇寧進(jìn)化為一家技術(shù)領(lǐng)先、充滿活力的科技公司。

1998年亞洲金融危機(jī)期間,張近東砍掉了蘇寧占50%營收的批發(fā)業(yè)務(wù),奠定了轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售成功的基礎(chǔ)。

2005年左右,當(dāng)同行在全國大規(guī)模跑馬圈地時(shí),張近東在那段時(shí)間卻避其鋒芒,修煉內(nèi)功,他甚至決定投入一億上線SAP/ERP項(xiàng)目。這筆錢如果用來擴(kuò)張,可以新開幾十家的門店,占領(lǐng)幾個(gè)區(qū)域市場。這一項(xiàng)目讓蘇寧與同行拉開差距,也為之后蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型打下了良好的基礎(chǔ)。

而2012年前后,當(dāng)電商作為新經(jīng)濟(jì)模式如火如荼時(shí),他卻明確提出,“未來的零售企業(yè),不獨(dú)在線下,也不只在線上,而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。

在2017年3月全國兩會期間,張近東提出“智慧零售”的概念。2017年底,張近東在南京幾乎把中國地產(chǎn)圈里的“半壁江山”都邀請了過來,向他們闡述了自己的大開發(fā)戰(zhàn)略,并且定下了“2018年新開5000家店;未來三年,新開15000家店,使蘇寧的店面總數(shù)超過20000家”的目標(biāo)。

(圖為蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東)

當(dāng)外界還在驚訝甚至懷疑張近東的這個(gè)數(shù)字時(shí),蘇寧已經(jīng)按計(jì)劃在半年時(shí)間里完成了一半的任務(wù):今年上半年蘇寧一共開出了2000多家門店,其中最多的一天新開店300多家。

外界訝異,張近東為什么總是踩對點(diǎn)?當(dāng)下對于很多中國企業(yè)來說,“變是找死、不變是等死”,轉(zhuǎn)型之路不亞于一片沼澤地。但張近東卻說,蘇寧選擇了在自己業(yè)績最好的年份,主動陷入“轉(zhuǎn)型焦慮癥”。、

而華為成長的過程,經(jīng)歷了從“農(nóng)村包圍城市”到“差異化的全球競爭”,再到“三大經(jīng)營業(yè)務(wù)單元劃分”的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。每一次也體現(xiàn)了任正非的格局之不同。

華為公司最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣。在公司活得很舒服的時(shí)候,任正非卻非要自己搞研發(fā),做自己的產(chǎn)品。1990年,幾十個(gè)年輕人跟隨著任正非來到南山一個(gè)破舊的廠房中,重新開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。

任正非曾自我解嘲說,無知使他跌進(jìn)了通訊設(shè)備這個(gè)天然的全球力量競爭最激烈的角力場,競爭對手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。這個(gè)角力場的生存法則很簡單:你必須首先擁有一支全球力量。

為此,十幾年如一日,還在剛剛能吃飯的時(shí)候,華為就義無反顧地把大量的資金投入研發(fā),一直拿出銷售收入的10%作為研發(fā)投入。投入強(qiáng)度之高,當(dāng)屬中國公司之最。這樣的眼光,在中國商界當(dāng)屬少見。

戰(zhàn)略聚焦:任正非“一根筋” ,張近東堅(jiān)持“零售的本質(zhì)”

專注是一種很強(qiáng)大的力量。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面,任正非提倡“不做多元化業(yè)務(wù),永遠(yuǎn)聚焦主航道”?！度A為基本法》第一條規(guī)定:“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”

任正非反復(fù)說,華為實(shí)際上是一群傻子,所謂的傻就是他們專心致志地做一件事。

任正非只做自己認(rèn)準(zhǔn)的事,當(dāng)年廣東沿海熱衷于圈地上房產(chǎn)撈熱錢、快錢的時(shí)候,他不為所動,“麋鹿興于左而目不瞬”,只是專注于通訊產(chǎn)品研發(fā)。這些年,任正非為了不受資本市場打擾,華為甚至至今堅(jiān)持不上市。很多人都覺得任正非是“一根筋”。

張近東則堅(jiān)持同心多圓,以零售為核心,零售是1,其他產(chǎn)業(yè)是0,要用零售的“1”,串聯(lián)起多產(chǎn)業(yè)的“0”。

如今的蘇寧,早已不是28年前那個(gè)空調(diào)銷售商,而是一艘多產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的巨輪,搭載零售、物流、科技、金融、地產(chǎn)、文創(chuàng)、體育、投資八大產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)航。不過,所有的生態(tài)最終都指向零售。張近東表示,蘇寧全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都要聚焦零售,反哺零售,成為智慧零售的組成部分,“各產(chǎn)業(yè)如同條條河流,而智慧零售如同江海,條條河流最終要匯聚于江海。”

在張近東看來,從傳統(tǒng)零售時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)零售時(shí)代,行業(yè)的本質(zhì)并沒有變,為用戶創(chuàng)造價(jià)值的目的不會變,產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的核心仍然是產(chǎn)品經(jīng)營和商品經(jīng)營。零售的核心是服務(wù),服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品。

商業(yè)是一門洞察人性和趨勢的藝術(shù)。也許,正是因?yàn)槎嗄暝谏虉龅拿罎L打,讓張近東和任正非把握到各自領(lǐng)域的本質(zhì),讓他們有了戰(zhàn)略的定力和創(chuàng)新的動力,也讓華為和蘇寧走到了今天,成為了中國最優(yōu)秀的兩家民營企業(yè)。

除了在格局和戰(zhàn)略上,任正非和張近東的管理思想也有頗多相似之處。任正非曾寫下《華為的冬天》,而張近東說蘇寧主動陷入“轉(zhuǎn)型焦慮癥”。這其中,都體現(xiàn)了主動求變和居安思危的思想。

在對創(chuàng)新的看法上,任正非主張“先開一槍,再打一炮”,“讓子彈飛一會”。而張近東則提出“先開槍,后瞄準(zhǔn)”,“創(chuàng)新肯定會有錯,但不要有顧慮。”

而對實(shí)踐出真知這一點(diǎn)上,任正非信奉戰(zhàn)略是打出來的,總結(jié)出來的戰(zhàn)略沒意義;張近東則提倡,做了再說,多做少說。

這些相似之處背后,都是當(dāng)下中國最稀缺的企業(yè)家精神。而這樣的企業(yè)家精神,足以在30年左右的時(shí)間內(nèi),讓一個(gè)技術(shù)的模仿者,成為全球最大的電信設(shè)備制造商;也足以讓一個(gè)粗放管理的空調(diào)批發(fā)商,成為智慧零售領(lǐng)域的領(lǐng)軍者。

我們期待,下一個(gè)10年、20年、30年,中國會涌現(xiàn)出更多如任正非、張近東一樣的開拓者與革新者;世界500強(qiáng)企業(yè)名單中,出現(xiàn)更多中國企業(yè)的名字。

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