近日,備受矚目的2018世界500強企業(yè)排名新鮮出爐,沃爾瑪連續(xù)第五年成為全球最大公司,共120家中國公司上榜,除國家電網、中石化和中石油繼續(xù)名列榜單前四外,阿里巴巴、騰訊、蘇寧易購等互聯(lián)網公司也表現(xiàn)亮眼。這一榜單不僅是對企業(yè)規(guī)模、營收等綜合實力的最權威認證,也在每年7月引起一陣熱議:為何他們能夠成為世界500強?

縱觀世界500強企業(yè),我們似乎能夠在他們的人才培養(yǎng)和管理方面找到端倪。

(圖:2018《財富》世界500強于北京時間2018年7月19日公布)

人們總說世界500強的員工都帶著一股“500強范兒”,你可以將這種魂理解為自信、拼搏、責任;他們既有心懷夢想的真知灼見,也有腳踏實地的勤勞務實。你能用無數的形容詞去描述它,但是“500強范兒”真真正正地體現(xiàn)在每一家500強的企業(yè)文化中,滲透在世界500強自主人才培養(yǎng)體系的理念與實踐中。

人才理念為基礎,人才是決定企業(yè)成敗的關鍵

作為世界最成功的消費品公司之一,百事曾被《財富》雜志評為美國兩家最優(yōu)秀的公司學院之一,他的人才理念也受到業(yè)界推崇:“員工是人力資本,是公司成功所必備資源的第一資源。”

同樣持有此觀念的是近年來發(fā)展迅猛的蘇寧。自提出智慧零售的核心理念后,蘇寧進入發(fā)展的快車道,蘇寧易購(002024.SZ)2017年報顯示,商品銷售規(guī)模為2433億元,同比增長近30%;歸屬于上市公司股東的凈利潤42.13億元,同比增長498.02%。在最新發(fā)布的《財富》500強中,蘇寧連續(xù)兩年上榜,位列427,較之去年上升58位。作為這艘“超級航母”的掌舵者,蘇寧控股集團董事長張近東自創(chuàng)業(yè)之初便深諳人才培養(yǎng)的重要性。在他的理念里,人力資本是比貨幣資本更重要的資本,是蘇寧成為百年企業(yè)的最終推動力。

(圖:《財富》全球500強2018排行榜,蘇寧位居427位)

正是有了對人才的充分重視和對人才培養(yǎng)重要性的充分認知,企業(yè)的人才培養(yǎng)和人才發(fā)展才有了堅實的基礎。

人才體系為框架,在共同目標下的各司其職

說到人才體系,則繞不開阿里巴巴的“九板斧人才培養(yǎng)體系”。阿里將基層管理者稱之為“腿部力量”,只有腿好,才能站得穩(wěn)、踢得準、踢得狠;將核心管理者比喻成企業(yè)的“腰”,因為腰挺直了,頭才能靈活;戰(zhàn)略領導者則被稱為“頭部”,包括定戰(zhàn)略、斷事用人、造土壤。每一層級的領導者各司其職,只需練好三門“絕技”或關鍵點即可。正如阿里人力資源負責人所說,人才九板斧體現(xiàn)了阿里的人才觀,聚一群有情有義的人,一起做有價值的事。

(圖:阿里巴巴的“九板斧人才培養(yǎng)體系”)

蘇寧的人才體系建設則更加扁平化,為了讓所有蘇寧人保持協(xié)同一致,心往一處想,力往一處使,蘇寧的組織始終圍繞“效率、能力、活力”建設和變革,遵循著“大體系支撐下的小團隊作戰(zhàn)”的原則進行探索實踐。在零售、物流、金融、科技、置業(yè)、體育、文創(chuàng)、投資八大產業(yè)內,蘇寧共有64個事業(yè)部、上千個小團隊,并在各部門間建立內部市場化的合作機制,實現(xiàn)共享資源,達到1+1>2的效果,讓蘇寧25萬員工能夠駕駛著這支“聯(lián)合艦隊”駛向“同一個蘇寧,同一個文化”。

有了明確的職能標準、體系建設,企業(yè)發(fā)展的效率與活力才有了來源與動力。

人才培養(yǎng)為鋼筋,董事長是我的帶教人

管理學大師德魯克曾說,管理者的三大職責,一是出業(yè)績,二是培養(yǎng)人,三是宣傳企業(yè)文化。優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“董事長工程”,第一負責人親自帶頭培養(yǎng)他人,參加培訓、言傳身教。通用電氣韋爾奇、百事可樂盧英德、蘇寧集團張近東等都經常親自擔任集團管理培訓的教員,甚至親自擬定人才培養(yǎng)大綱。

蘇寧控股集團董事長張近東歷來重視人才培養(yǎng),早在16年前就親自創(chuàng)立“1200工程”自主培養(yǎng)人才:蘇寧當時在全國招聘1200名大學畢業(yè)生,“1200工程”就此得名。通過“高責任、高壓力、高管帶教”的“三高模式”,蘇寧培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的1200干部,數據顯示,蘇寧總裁級別干部中的1200管培生占19%,總經理、總監(jiān)級別則達到30%。這些年來,蘇寧靠這個“秘密武器”破解人才難題,伴隨其進行三次成功變革,成為助力蘇寧發(fā)展的基礎性工程。

(圖:蘇寧控股集團董事長張近東與1200工程十六期管培生合影)

為了將培養(yǎng)工作落到實處,很多企業(yè)將人才培養(yǎng)作為上司的重要職責和重要考核指標。在寶潔,經理人員的年度考核中都包括人才培養(yǎng)一項指標,如果這項評價不合格,那整個年度考核必將不合格。華為和IBM則直接規(guī)定,沒有培養(yǎng)出接班人的經理人員不能晉升。

縱觀管理優(yōu)秀的企業(yè),在人才培養(yǎng)方面已然形成文化氛圍,管理者均把培養(yǎng)人才看為自己的當然職責。一名蘇寧的1200管培生說:“在公司定期組織的高管面對面活動中,我一個L1的新人員工可以當面向一位總裁級領導提問,他也非常樂意指導、解答我的困惑,而也就是這些工作交流,讓智慧能夠得到傳承。”

隨著互聯(lián)網時代的高速發(fā)展,企業(yè)競爭力比拼的不單純是人才的數量,更是人才的質量。以蘇寧為例,目前蘇寧研發(fā)團隊30歲以下人員已超過90%,碩士以上學歷已超過20%。蘇寧還打出了“萬千百”計劃的“王牌”,在全球范圍內網羅頂尖IT人才,為智慧零售發(fā)展做好“擴軍”?？梢灶A見,作為企業(yè)的核心競爭力,世界500強企業(yè)的人才升級挑戰(zhàn)將愈演愈烈。

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