自6月以來(lái)，IPO成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最大的熱點(diǎn)，而背后透露出的則是流量紅利生意窗口即將關(guān)閉，在IPO之外，在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)、甚至消費(fèi)市場(chǎng)都在積極尋找新的船票，被亞馬遜帶火Prime會(huì)員服務(wù)成為差異化競(jìng)爭(zhēng)、獲取新用戶實(shí)現(xiàn)老用戶留存的新方向。

從阿里、京東蘇寧，再到依托于會(huì)員制的新型垂直電商，會(huì)員制似乎成為解決流量焦慮的主流方式，當(dāng)然，除了在消費(fèi)市場(chǎng)，教育行業(yè)、文化娛樂(lè)行業(yè)等各行各業(yè)都開(kāi)始推出會(huì)員系統(tǒng)，揮起會(huì)員經(jīng)濟(jì)的新旗幟，這背后究竟是完美的解決方案，還是流量焦慮背后的無(wú)奈跟風(fēng)，成為新的思考點(diǎn)。

多數(shù)人都在等一個(gè)共識(shí)出現(xiàn)，但會(huì)員制并不是所有人的共同出路

以消費(fèi)市場(chǎng)為例，在電商化突飛猛進(jìn)的發(fā)展過(guò)程中，供給端的商品及服務(wù)嚴(yán)重飽和，同時(shí)面臨著流量紅利消失的困境，與此同時(shí)，上游競(jìng)爭(zhēng)加劇的同時(shí)，運(yùn)營(yíng)成本飆升，效率下降，也意味著各行業(yè)都已經(jīng)邁入一個(gè)新的拐點(diǎn)，關(guān)于這個(gè)拐點(diǎn)之后的未來(lái)在何方，多數(shù)人都在觀望巨頭的動(dòng)態(tài)。

在流量紅利帶來(lái)的增長(zhǎng)神話逐漸破滅后，亞馬遜這個(gè)看上去古怪的Prime會(huì)員制商業(yè)模式創(chuàng)造出的驚人成績(jī)又帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)“全民會(huì)員”的風(fēng)潮，這與三年前樂(lè)視提出“生態(tài)化反”、兩年前馬云提出“新零售”一樣，熱捧的背后我們看到更多的是對(duì)于熱點(diǎn)的跟風(fēng)，是增長(zhǎng)困境背后，大多數(shù)人需要一個(gè)巨頭背書(shū)的共識(shí)出現(xiàn)。

于是我們看到大多數(shù)的服務(wù)品牌開(kāi)始了美容理發(fā)店相類似的“會(huì)員卡”式服務(wù)，在前幾年，O2O大行其道，尤其在生鮮領(lǐng)域，誓做生鮮領(lǐng)域阿里巴巴的生鮮O2O水果營(yíng)行快速席卷全國(guó)，計(jì)劃三年內(nèi)開(kāi)設(shè)萬(wàn)家線下店。然而一夜之間轟然倒塌，快速擴(kuò)張的背后是得益于會(huì)員制模式“存錢送錢”的激勵(lì)，而轟然倒塌也正是這種畸形的會(huì)員制及快速規(guī)模化背后單店的盈利能力薄弱，高額的會(huì)員返利引發(fā)的資金窟窿無(wú)法填補(bǔ)所致。

其次，再比如在國(guó)內(nèi)的一些推行會(huì)員制的服務(wù)平臺(tái)，以充值會(huì)員的傳統(tǒng)增值模式主打，但這種熱潮背后卻漸漸的發(fā)展成一個(gè)怪相，即“大數(shù)據(jù)殺熟”，而中招的平臺(tái)包括幾大服務(wù)型流量入口平臺(tái)滴滴、攜程、京東及淘票票等等，涵蓋多個(gè)領(lǐng)域，這在破壞自身口碑的同時(shí)，也大幅降低了對(duì)消費(fèi)者的期待。

而反觀目前行業(yè)現(xiàn)狀，會(huì)員制的走熱，背后是巨頭們推行會(huì)員制所引發(fā)的虛假共識(shí)，更多的會(huì)員制形式則是盲目跟風(fēng)，絲毫未深入，也未洞悉到會(huì)員體系建立的基礎(chǔ)，那么什么是會(huì)員制的本質(zhì)所在呢?

會(huì)員制的正確打開(kāi)方式是怎樣的?

從前文中的案例可以看出，目前大多數(shù)的會(huì)員制都是想著怎么從用戶手里賺錢，而會(huì)員制需要做的就是不斷給用戶創(chuàng)造驚喜，結(jié)合來(lái)看，這種做法恰恰與本質(zhì)自相矛盾。要將會(huì)員制落到實(shí)處，真正實(shí)現(xiàn)自身競(jìng)爭(zhēng)力，我們更需要結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀回歸到本質(zhì)來(lái)看。

首先，對(duì)于各行業(yè)來(lái)說(shuō)，流量紅利的消失促使獲客成本、運(yùn)營(yíng)成本增高，需要通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流量進(jìn)行精細(xì)化的留存運(yùn)營(yíng)，即在競(jìng)爭(zhēng)激烈的服務(wù)商品提供端實(shí)現(xiàn)新的升級(jí)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)能力;

其次，隨著消費(fèi)升級(jí)、品質(zhì)消費(fèi)時(shí)代的來(lái)臨，在價(jià)格之外，在消費(fèi)決策中，服務(wù)權(quán)重正在加速上升、消費(fèi)需求的個(gè)性化、多元化趨勢(shì)明顯，同時(shí)懶癌經(jīng)濟(jì)當(dāng)?shù)兰由闲畔⑦^(guò)載等，用戶需要的是更夠更快的作出消費(fèi)決策，抓住這些特點(diǎn)便是抓住了會(huì)員制的內(nèi)核。

這也意味著商品與服務(wù)開(kāi)始進(jìn)入大融合時(shí)代，無(wú)論是傳統(tǒng)的零售渠道，還是服務(wù)提供方，都需要實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的貫通融合，構(gòu)建基于用戶真切需求的一體化、一站式生活場(chǎng)景，構(gòu)造一整套的服務(wù)價(jià)值體系。而亞馬遜Prime也是基于這樣的邏輯，其所打造的會(huì)員體系就是通過(guò)對(duì)超級(jí)平臺(tái)的搭建，融合差異化的各項(xiàng)服務(wù)，其次，在升級(jí)迭代的過(guò)程中，亞馬遜將零售業(yè)務(wù)與電子書(shū)閱讀業(yè)務(wù)與Prime會(huì)員服務(wù)打通，再比如推出會(huì)員定制產(chǎn)品、服務(wù)等等。這樣的方式一方面實(shí)現(xiàn)了對(duì)用戶訴求的精準(zhǔn)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，另一方面也為用戶提供更加便捷的消費(fèi)體驗(yàn)。

在國(guó)內(nèi)，我們看到包括阿里、騰訊等巨頭如今都在各自的核心業(yè)務(wù)之外逐漸發(fā)展成一個(gè)生活的基礎(chǔ)設(shè)施場(chǎng)景，他們的會(huì)員體系更多的是依托于對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的融合，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)用戶的互通互聯(lián)，從而形成一個(gè)閉環(huán)的流量增長(zhǎng)池。將原有的同行業(yè)、同領(lǐng)域流量競(jìng)爭(zhēng)拉入跨平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，當(dāng)然這是巨頭玩法，未來(lái)可以預(yù)見(jiàn)的是將更大程度的削弱小平臺(tái)的生存能力。

可以看出，無(wú)論是亞馬遜，還是阿里、騰訊，在會(huì)員制的設(shè)定中，都是基于用戶日常消費(fèi)、生活訴求的服務(wù)權(quán)重升級(jí)計(jì)劃，更多的是從服務(wù)角度賦能，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲取更多的流量。在此之外，結(jié)合消費(fèi)升級(jí)、品質(zhì)消費(fèi)趨勢(shì)的新型會(huì)員服務(wù)也成為流量紅利后時(shí)代的破局關(guān)鍵，也是未來(lái)消費(fèi)升級(jí)推動(dòng)消費(fèi)模式變革的方向，在這一領(lǐng)域，包括消費(fèi)特權(quán)整合、主打一站式消費(fèi)特權(quán)會(huì)員體系的環(huán)球黑卡，鮮花消費(fèi)領(lǐng)域的花加、花點(diǎn)時(shí)間等成為新型服務(wù)平臺(tái)的快速崛起的隱形冠軍。

切合兩種訴求，會(huì)員制才能走的更遠(yuǎn)

結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀尋求解決方案是商業(yè)的本質(zhì)，在會(huì)員制的熱潮中，隨著巨頭們，平臺(tái)們的紛紛涉足發(fā)力，消費(fèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)破局的似乎有了新方向，而正如前文所說(shuō)，在會(huì)員制這條賽道上，要更為深層次的結(jié)合兩種訴求，一種是基于流量紅利的服務(wù)升級(jí)方向，另一種則是不依托于原有流量紅利，結(jié)合消費(fèi)者逐漸升級(jí)的品質(zhì)消費(fèi)浪潮去挖掘高端消費(fèi)市場(chǎng)的潛在紅利，而第二條路則大有可為。

在千禧一代逐漸成為消費(fèi)主力軍的背景下，他們的消費(fèi)訴求也正在推動(dòng)著消費(fèi)市場(chǎng)的變化，其中最為明顯的就是個(gè)性化、強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，他們所爆發(fā)出來(lái)的消費(fèi)潛力將成為推動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的內(nèi)核動(dòng)力。

基于這種背景下，這些新崛起的隱形冠軍無(wú)論是商業(yè)模式，還是消費(fèi)場(chǎng)景方面來(lái)說(shuō)都爆發(fā)出巨大的潛力，比如環(huán)球黑卡的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路是以特權(quán)服務(wù)的方式將消費(fèi)群體進(jìn)行新的劃分，業(yè)務(wù)以全球化思路涉及金融、旅游、出行、好物、休閑、醫(yī)療等，管家式的消費(fèi)方式，大幅降低消費(fèi)者的訴求決策時(shí)間與決策成本，公開(kāi)信息顯示，環(huán)球黑卡用戶今年有望突破600萬(wàn)。其次，如更加垂直與細(xì)分行業(yè)的會(huì)員制平臺(tái)如鮮花領(lǐng)域的花加、花點(diǎn)時(shí)間等，通過(guò)會(huì)員體系，實(shí)現(xiàn)C2B反向需求精準(zhǔn)提取，大幅降低庫(kù)存成本，實(shí)現(xiàn)提升供應(yīng)鏈效率，目前這兩家用戶數(shù)量均突破500萬(wàn);再比如垂直于女性時(shí)裝的衣二三、精英男性服裝定制品牌衣邦人等快速崛起的背后，一方面沒(méi)有依托于原有流量紅利，另一方面都是基于消費(fèi)升級(jí)需求同樣的經(jīng)營(yíng)邏輯構(gòu)建的新消費(fèi)業(yè)態(tài)，可以預(yù)見(jiàn)的是在流量后時(shí)代，一輪新的紅利也將釋放，越來(lái)越多的垂直型會(huì)員制平臺(tái)的出現(xiàn)，將帶動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)新趨勢(shì)的誕生。

可以看出，在會(huì)員制這條賽道上，巨頭們有巨頭們的玩法，巨頭們的玩法同樣很難與垂直單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成共識(shí)，尤其在消費(fèi)市場(chǎng)這個(gè)重要的變革拐點(diǎn)，巨頭依然在，新的紅利也會(huì)隨著訴求的變化迎來(lái)遷移與再釋放，對(duì)于會(huì)員制這條路，更多的應(yīng)該是結(jié)合自身屬于與行業(yè)痛點(diǎn)打造出屬于自己的“個(gè)性化之路”，迎合巨頭尋求共識(shí)無(wú)疑會(huì)錯(cuò)失先機(jī)。

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