本文提煉了甘泉在 2018 全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力峰會上的內(nèi)容分享，通過本文你可以了解到青云QingCloud 為什么選擇最難的那條創(chuàng)業(yè)之路;在團(tuán)隊建設(shè)中如何構(gòu)建一個健康可持續(xù)的技術(shù)團(tuán)隊，如何讓工程師實現(xiàn)自驅(qū)動;作為管理者，你的定位應(yīng)該如何調(diào)整和改變。

同時，通過率性而犀利的言辭你還可以了解這位向來嚴(yán)厲的 QingCloud 男神赤誠而感性的一面。

在創(chuàng)業(yè)路上，我們選擇了最難的那條——甘泉

在青云QingCloud 創(chuàng)業(yè)之初，云計算是藍(lán)海，但是現(xiàn)在已經(jīng)紅的不能再紅了。我經(jīng)常跟同事開玩笑說，我們選擇的這條路也許是創(chuàng)業(yè)公司最難的道路。原因很簡單：

第一，我們是 To B 企業(yè)，To B 的錢很難賺，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如 To C 那么風(fēng)光;

第二，我們是技術(shù)驅(qū)動，意味著云計算領(lǐng)域相關(guān)的 IT 技術(shù)我們都得去做;

第三，重資產(chǎn)。我們需要投資自己的公有云數(shù)據(jù)中心;

第四，云計算是所有巨頭的戰(zhàn)略重點，無一例外。你只能去和他們?nèi)ジ偁?，沒有任何合作的可能。

我是寫代碼的 CTO ，不是純管理的 CTO——甘泉

從 2000 年參加工作到現(xiàn)在已經(jīng) 18 年了，這 18 年來，我一直從事軟件開發(fā)工作，我一直寫代碼，我是寫代碼的 CTO ，不是純管理的 CTO。

18 年的工作經(jīng)歷讓我在軟件領(lǐng)域有一些自己的看法和觀察，有三點比較深的體會。

第一點，軟件開發(fā)由勞動密集向創(chuàng)新密集型轉(zhuǎn)變。

我記得 2000 年在華為盛行一個理論——人/月理論，你有多少人做多少月最后能夠產(chǎn)出什么樣的東西?大家覺得這是一個線性關(guān)系。人/月理論就是一個典型的勞動密集型開發(fā)模式。

現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)越來越多的產(chǎn)品不是人/月就可以堆出來，做不出來就是做不出來，創(chuàng)造力產(chǎn)生的價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于普通工程師通過堆積時間創(chuàng)造的價值。

第二點，產(chǎn)品迭代速度和技術(shù)變化的速度越來越快。

通過 2000 年和現(xiàn)在做對比，我感覺現(xiàn)在一年的變化趕得上以前十年總和，就是這樣的感覺，技術(shù)變化的速度，迭代的速度越來越快。

大家可以想想?yún)^(qū)塊鏈，從春節(jié)開始，到現(xiàn)在才四個月的時間，已經(jīng)火的一塌糊涂，所以 IT 行業(yè)真的是日新月異。

第三點，創(chuàng)新越來越多的來自工程師，而不是管理者。

如果軟件開發(fā)是創(chuàng)新密集型，而且迭代速度越來越快，你會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新越來越多的來自工程師，而不是管理者。創(chuàng)新能力直接決定這個企業(yè)的核心競爭力。所以越有創(chuàng)新能力的人，對于企業(yè)而言越有價值。

這個其實很容易理解，因為作為管理者精力和能力有限，你能夠在某個領(lǐng)域是專家已經(jīng)很了不起，你面對多個方向的時候一定力不從心，尤其云計算行業(yè)，涉及到所有的 IT 技術(shù)，你作為一個 CTO 能夠起到什么樣的作用?這是我們需要思考的問題。

一個管理者的定位需要順應(yīng)趨勢做相應(yīng)的調(diào)整和改變。——甘泉

一個群體擁有價值的時候你一定要給予他相應(yīng)的權(quán)利，如果不給他就搶，這是一個很現(xiàn)實的問題。

因為創(chuàng)新越來越來自工程師群體而不是管理者，那么你作為一個管理者要不要給予他們相應(yīng)的權(quán)利?這是作為管理者需要思考的問題。

作為一個管理者，我認(rèn)為，對于自身的定位需要順應(yīng)趨勢做相應(yīng)的調(diào)整和改變。

第一個改變，管理層級越來越扁平。

我們經(jīng)常說管理扁平化，不能只知道是管理扁平化，而且要知道為什么。

我們可以想象一下以前高高在上的管理者是什么樣的典型形象?西裝革履，有一個大辦公室，實木的桌子，巨大的老板椅，還得配幾個秘書。

但是你看硅谷的管理者，扎克伯格是什么狀態(tài)?短袖、牛仔褲，坐辦公室，你分不清他是老板還是員工，這就是他們的層級。

第二個改變，管理者要變成服務(wù)者。

管理者要為企業(yè)的這些創(chuàng)新者提供最好的環(huán)境，去保護(hù)和激發(fā)他們的創(chuàng)新活力，這是一個管理者必須要做到的事情。

第三個改變，理解硅谷成功的精髓。

我們一談到硅谷文化，大家通常會說，修一個非常漂亮的辦公室，充滿了各種植物，異國情調(diào)，有非常豐盛的午餐和水果，這個叫做硅谷文化，其實完全是錯的。

你只理解了硅谷文化的表面，而沒有理解它的精髓。

美國是資本主義最發(fā)達(dá)的國家，那些資本家作為企業(yè)家運(yùn)營公司的時候，一定不會因為工程師這個群體太可愛了，或者因為他們長的太可愛了，就要把他們伺候好。

大家想想作為企業(yè)，它是需要回報的，他需要工程師最寶貴的東西——頭腦里的創(chuàng)新能力。

所以為了得到這些，企業(yè)需要做改變，給這些工程師弄一個非常好的環(huán)境，然后激發(fā)他們的創(chuàng)新。這就是為什么硅谷這樣做的原因。

大家千萬不要以為那些企業(yè)家在做慈善，他們不是在做慈善，他們是在做一個正確的事情。

所以硅谷成功的關(guān)鍵在我看來就是順應(yīng)趨勢，擁抱變化，然后激勵創(chuàng)新。

管理模式需要改變：鼓勵工程師自我驅(qū)動，大膽放權(quán)，避免純管理者模式。——甘泉

首先要鼓勵工程師自我驅(qū)動，以前公司的驅(qū)動是怎么做?要么公司高層直接驅(qū)動，要么作為領(lǐng)導(dǎo)者來驅(qū)動，下面的程序員是碼農(nóng)，讓做什么就做什么。

但是現(xiàn)在，管理者要鼓勵工程師自我驅(qū)動，讓工程師自己身體內(nèi)部的馬達(dá)轉(zhuǎn)起來，他自己考慮下一步往哪個方向走，怎么做才能做的最好。

管理者設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)讓他們自己往前走，這是作為一個管理者需要做的比較大的轉(zhuǎn)變。

其次就是大膽放權(quán)。

因為鼓勵自我驅(qū)動不能把工程師鎖的死死的，所以大膽放權(quán)。

但是我知道很多管理者非常在乎自己手中的權(quán)利，我想說其實你大可放寬心，因為你放的權(quán)利還是你的，能放出去還能收回來，所以大膽放權(quán)，這個沒有什么傷害的。

最后避免純管理者模式。

我見很多純管理者，他們都是制定公司的管理制度。他們覺得之所以管不好，就是因為制度做的不好。

當(dāng)然，我承認(rèn)管理制度是有用，但是一定得想明白，如果你的公司都是能人，都是非常理想化的狀態(tài)，你根本不需要公司管理制度，因為每個人能夠最大化的，非常高效的工作。

之所以出現(xiàn)管理制度的原因是，因為這些能人里面有一些庸人，這些庸人總是犯錯或者偷懶，那么需要公司管理制度避免這些庸人犯錯，但是你避免庸人犯錯的同時，你也是在懲罰能人。

你制定的管理制度越多，在讓庸人減少犯錯機(jī)會的同時，也給這些能人樹立了非常多的條條框框，讓他們動彈不得。所以作為一個管理者你在制定這些管理制度的時候，你一定需要克制自己內(nèi)心的沖動，不要去做扼殺創(chuàng)新的事情。

要讓 PM、銷售、研發(fā)關(guān)系平等，平衡公司短期利益和長期利益之間的關(guān)系，避免急功近利。——甘泉

在組織架構(gòu)上管理者也需要做一些轉(zhuǎn)變，首先是 PM/銷售和研發(fā)的關(guān)系，相信這是大家比較關(guān)心的一個問題。

一般公司 PM/銷售都是凌駕于研發(fā)之上，至少我接觸的一些公司都是這樣的狀態(tài)，PM/銷售凌駕于研發(fā)之上，但是青云不會這么做，我們會讓 PM/銷售和研發(fā)是平等的，大家是 50：50 的關(guān)系，我們會給研發(fā)真正的話語權(quán)，之所以給研發(fā)話語權(quán)一個很重要的目的就是為了平衡公司短期利益和長期利益之間的關(guān)系，避免急功近利。

因為 PM/銷售很容易受到用戶影響，會做出一些急功近利的選擇，這個不怪他們，但是需要有一股力量去平衡公司短期和長期的關(guān)系。所以研發(fā)話語權(quán)在組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變是非常重要的一點。

然后是研發(fā)職責(zé)的變化，我們之前很多研發(fā)都是只管寫代碼做設(shè)計，如果把產(chǎn)品交付的流程看作一條鏈，研發(fā)起到的作用非常有限，這樣做容易閉門造車。

我以前有一個老東家就存在這個問題，不是沒有工程師文化，而是他的工程師離用戶太遠(yuǎn)，離用戶太遠(yuǎn)意味著離需求太遠(yuǎn)。研發(fā)工程師如果離需求太遠(yuǎn)，怎么能夠做好產(chǎn)品?只能通過 PM 提供給自己的需求來做產(chǎn)品。

所以，在青云，我刻意讓研發(fā)參與到產(chǎn)品的整個流程中，不僅僅是寫代碼，而且包括測試、運(yùn)維、售前、售后，以及跟用戶的溝通，不是說青云沒有專職人員做這些事情，但是我要求研發(fā)必須參與其中，只有這樣才能貼近用戶，需求才有的放矢。

在管理上，青云的研發(fā) Leader 和 Manager 大部分都是二合一的，也就是說這個團(tuán)隊里面技術(shù)最好的人，他同時也會承擔(dān)這個團(tuán)隊的 Manager，因為他知道怎么管這個團(tuán)隊，也是因為這個團(tuán)隊的人都服他，所以 Leader 和 Manager 一般是一體的，當(dāng)然也有特例。

服務(wù)型管理者的目的是為了激發(fā)創(chuàng)新、吸引與留住人才、適應(yīng)變化，提升自我價值，忌諱官本位的心態(tài)，擁抱未來。——甘泉

最后總結(jié)一下服務(wù)型管理者的目的。

最重要的目的就是激發(fā)創(chuàng)新。

如果你承認(rèn)公司最大價值來自核心競爭力，而核心競爭力來自創(chuàng)新，你為什么不激發(fā)和保護(hù)他們?這樣他們才能有一個舒適的環(huán)境去做一些創(chuàng)新的事情。

第二點是吸引和留住人才。

為什么說管理和留住人才緊密相關(guān)，因為我研究過，公司里面研發(fā)人員的流失原因。有人說因為公司待遇，公司待遇重要，確實重要。但是在我觀察到的原因中只排第三位。

第一就是因為管理不到位，你把人的心給傷了。

所以員工抱怨我有一個 XX 領(lǐng)導(dǎo)。我們這些 CTO、CIO 們是不是捫心自問，自己要不要做 XX 領(lǐng)導(dǎo)?

第二點原因是沒有希望。

也許領(lǐng)導(dǎo)對你不錯，給你廣闊的空間，但是你做的事情沒有希望以及你的公司沒有希望，這一點也留不住人才。

第三是待遇不公。

大家可以想想我們作為一個管理者我們需要用什么樣的方法吸引和留住人才，一定要適應(yīng)變化，提升自我價值，不要總覺得我做一個服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，我覺得掉價了，在科技公司里面我們一定要忌諱官本位的心態(tài)，我們要擁抱未來。

7 月 27 日，青云QingCloud 將隆重召開 Cloud Insight Conference 2018 云計算峰會(詳見：http://t.cn/RB110r8)，大會設(shè)全體會議和 11 場專題論壇，屆時將有超過 2,000 名來自政府及公共事業(yè)、大型企事業(yè)單位、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)及企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的 CIO、CTO、架構(gòu)師、工程師、開發(fā)者、技術(shù)愛好者及媒體記者齊聚北京國際飯店會議中心，共同探討科技與創(chuàng)新的前沿話題，分享數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐經(jīng)驗，并見證青云QingCloud 年度戰(zhàn)略與重磅展品發(fā)布。

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