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前不久，億歐公司創(chuàng)始人的黃淵普‘走馬上任’，成了公司的產(chǎn)品經(jīng)理。此前，他也曾去億歐的商務(wù)部、品牌部‘掛職’。對于自己每一次的角色轉(zhuǎn)變，黃淵普的目的很明確——為公司補短板。

‘補短板要未雨綢繆，而不是亡羊補牢，等出現(xiàn)大問題的時候，想補也來不及了’。創(chuàng)業(yè)四年，也是不斷挑戰(zhàn)個人能力邊界的四年，分析師出身的黃淵普，早已成長為內(nèi)容、商務(wù)、品牌都擅長的‘多棲’創(chuàng)業(yè)者。

剛剛宣布拿完B輪融資，黃淵普又開始‘折騰’了。對于億歐人來說，融資完成之后‘集中火力解決問題’已經(jīng)成為習(xí)慣。這個時候，是公司發(fā)展最迅猛的時刻、也最易產(chǎn)生令人驚喜的基因突變。

對個人發(fā)展來說，揚長避短是好的發(fā)展策略，但創(chuàng)業(yè)是個系統(tǒng)工程，需要高協(xié)同的快速發(fā)展。創(chuàng)業(yè)者在發(fā)展過程中隱約感受到的短板，如果不提前解決，遲早會成為企業(yè)發(fā)展的致命傷。

借著這次角色轉(zhuǎn)變的契機，我們跟普哥聊了聊關(guān)于公司如何補短板以及創(chuàng)始人是否是企業(yè)天花板的問題。創(chuàng)業(yè)四年，也拿了幾輪融資，普哥對管理和挑戰(zhàn)個人邊界有著非常獨到的見解，以下：

補短板：老人干新事，新人干老事

盈動君：你最近在學(xué)做產(chǎn)品，為什么呢？

黃淵普：(公司缺做產(chǎn)品的人)，對一家創(chuàng)業(yè)公司來說，缺人有兩種解決方法，一種是直接從外面找，另一種是內(nèi)部的人頂上去解決。

從外面找人當(dāng)然可以，但是這樣的人可遇而不可求。尤其對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說，在搶人方面并不見得有優(yōu)勢。

當(dāng)然，我自己去做有一個更重要的原因，如果一家公司的主要負(fù)責(zé)人對某塊工作缺乏認(rèn)識，是沒辦法指導(dǎo)下面的人干活的，更指望不上能招到合適的人來解決問題。這才是最大障礙。

舉個例子，如果一家公司的創(chuàng)始人對品牌完全無感，真正懂品牌的人是不愿意進(jìn)來的，他會顧慮自己是不是有施展的空間。同樣，真正有本事的產(chǎn)品經(jīng)理，如果發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人對產(chǎn)品完全不懂，應(yīng)該是不會選擇加入團(tuán)隊。

當(dāng)然，這倒不是說創(chuàng)始人什么東西都要去做，而是對公司里所有的事情，都應(yīng)該有一個基本認(rèn)知，不要讓創(chuàng)始人成為阻礙優(yōu)秀人才進(jìn)來的障礙，這樣才能吸引來真正能解決問題的人。

盈動君：億歐有聯(lián)合創(chuàng)始人和其他合伙人，為什么你一定要親自做？

黃淵普：我們一直提倡‘老人干新事，新人干老事’。通常，我們會把一件事情干熟練了之后，再把這個事情讓出去給別人干，然后自己去做個新東西。

億歐成立的前兩年我做內(nèi)容，第三年開始做商務(wù)，到后來品牌也開始參與，前面的我差不多已經(jīng)都輪到過一次了，其他合伙人輪得慢一點。對于公司的均衡發(fā)展來說，這是一種非常有效的方式。

另外，做產(chǎn)品是一種系統(tǒng)思維，是一個涉及到很多方面的工種。綜合考慮，我來做相對合適一點。

盈動君：公司的短板應(yīng)該是一直都存在的，它‘短’到什么程度你才會覺得這些短板是一定要解決的？

黃淵普：補短板要未雨綢繆，而不是亡羊補牢，等出現(xiàn)大問題的時候，想補也來不及了。

我覺得，新一輪融資結(jié)束是集中解決公司問題的好機會。這時候整個公司處于明顯的上升期，大家會比較有信心，動力也足，是集中火力補齊短板的好時候。

每次，我都是忽悠他們這次折騰完，融完下一輪我就不逼你們了，但融完第二輪的時候，我就開始又折騰他們了。現(xiàn)在我們合伙人都知道，融完資之后，往往都是我們新一輪折騰的起點。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，折騰應(yīng)該是常態(tài)。

盈動君：這樣的折騰只針對中高層，還是所有人？

黃淵普：我們億歐剛剛成立的時候，對人的要求是這樣子的，一個合格的編輯記者，轉(zhuǎn)正之前必須要獨立操辦一場100到150人的活動，邀請嘉賓、招募付費觀眾、甚至自己來做主持人，一個人搞定一切。如果沒達(dá)到，就沒法轉(zhuǎn)正。

現(xiàn)在，我們一年可以辦二三十場六七百人活動，原因就是早期的二三十人都是這么練過來的。所以練人很重要，早期我們練了內(nèi)容和活動能力，后來我們又增加品牌能力，商務(wù)能力，現(xiàn)在又要增加產(chǎn)品意識。我們不希望一個從億歐出來的記者或者編輯，只能采訪寫稿，每個人都應(yīng)該有更綜合、全面的能力。

我設(shè)想，億歐未來可能是這樣一家公司，除了億歐本身，它的旗下應(yīng)該有十到二十家公司，每家公司幾千萬收入。這樣的設(shè)想能不能做成，最終就取決于我們能不能把人給練出來，沒有人這些都是空想。公司的中層應(yīng)該朝著這樣的方向去培養(yǎng)他們、折騰他們，當(dāng)然也要給他們足夠大的激勵。

其實，對比現(xiàn)在的孵化器、創(chuàng)客空間，我們億歐也提供類似的創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)，我們認(rèn)為自己是一個合伙制的創(chuàng)業(yè)平臺。我們提供平臺和機會，歡迎每個人成為公司的‘合伙人’。

盈動君：你折騰他們，但他們跟不上或者不愿意折騰怎么辦？

黃淵普：如果一個創(chuàng)始人滿足于現(xiàn)狀，他就不是真正的創(chuàng)始人。

其實絕大部分人都這樣，因為他本身就不是真正的革命者。其實，紅軍兩萬五千里長征，真正有堅定信仰的可能也就幾個人，大部分人可能也是被逼的。可一旦走完長征，所有人都是元老，待遇就不一樣。

對我來說也是這樣，哪怕你內(nèi)心不堅定，只要你跟著我走過了長征，我就認(rèn)你，承認(rèn)這是功臣，要給他應(yīng)有的回報。但至于能走多遠(yuǎn)，還得要拼能力和后續(xù)的貢獻(xiàn)，跟不上的人，最終還是要通過機制淘汰。

現(xiàn)在，我們內(nèi)部現(xiàn)在是這樣，每半年公司的管理人員要經(jīng)過下屬的評分。公司核心管理層，由中層評，中層由基層評。分?jǐn)?shù)低，該降職就降職，如果連下屬的支持都得不到，那管理得有多爛啊。

盈動君：和你一起出發(fā)的人，現(xiàn)在跟不上你，這會讓你痛苦嗎？

黃淵普：嗯，是的。事實上，相比他們的同學(xué)，他們已經(jīng)混得算好的了。億歐也算一家有知名度的公司，說出來行業(yè)里面也都知道。對中層、合伙人來說，去哪個地方都有人接待，很容易就有了優(yōu)越感。很多人會沉浸在這種優(yōu)越感里，這是人性使然。

另外，雖然大多數(shù)人是希望公司越來越大，但有些人是‘跟著公司做大’的心態(tài)，自己搭個便車，他們不愿意折騰，不愿意舍棄周末。

但是客觀來講，他們和同類公司的成長來比，他們每年的成長都是大于其他公司的。痛苦的地方在于，到底還能拔多高，能一起走多遠(yuǎn)。

現(xiàn)在億歐只有150多人，這算個什么公司呢?在我心里，億歐要到四五百人，我才覺得像一家企業(yè)。所以，我一直不好意思說自己是企業(yè)家，我最多是個小創(chuàng)業(yè)者。這個過程會很漫長，跟不上的人也會越來越多。

盈動君：這種痛苦有什么辦法能解決嗎？

黃淵普：這是最難的事情，比融資還要難，所以我沒有指望立馬就解決。我已經(jīng)做好充分的思想準(zhǔn)備。

雖然沒有特別好的解決方案，但我始終清楚一點，就是如果改變不了別人，我只能改變自己，保證讓自己更優(yōu)秀。

前排右一為黃淵普

打破天花板：對下負(fù)責(zé)

盈動君：有什么能打破創(chuàng)始人天花板的措施？

黃淵普：首先肯定是會努力補足人短板，不斷地打破個人的能力邊界，這是創(chuàng)始人的必修課。比如覺得某一塊兒不足，就一下子拿來10本書，趕緊不分白天黑夜地去鉆研。

一個創(chuàng)業(yè)者，一定要突破自身的局限和束縛，包括原有的能力、認(rèn)知、資源、人脈。

我自己的學(xué)校學(xué)歷背景還不錯，對大多數(shù)同事來說，要暗示自己：不能因為是農(nóng)村出來的，或是一個普通學(xué)校出來的，只能做得一般，而應(yīng)該打破這種局限。包括剛才說的，他們做到公司中層、合伙人，很容易和原有背景的人去比，覺得還不錯，要和比自己做得好的人去比，不要去跟自己做得做得差的人去比。

另外，我們還推行了公開的選舉制，競選合伙人需要滿足一些前提條件：入職公司滿公司成立時長的一半;第二，敢于去競選去承擔(dān)責(zé)任;第三，現(xiàn)場演講拉票。

當(dāng)時，我們第一次實施選舉的時候沒有經(jīng)驗，很多人上臺的時候，要么是批評公司，要么說自己哪里做得不好，大家都沒有提落地的解決方案。第二次合伙人選舉之前，我們要求一定要有類似于競選的施政綱領(lǐng)這樣的東西，效果就好多了。

我覺得這樣的合伙人選舉制特別有意義，這時候很多人開始從公司的角度去考慮事情，而不是由創(chuàng)始人去決定。這可以保持一家創(chuàng)業(yè)公司的活力。

很多公司做大了之后，創(chuàng)始人很容易成為企業(yè)的天花板，他會認(rèn)為他天然就是對的。往往有這個感覺的時候，是這家公司最危險的時候。我偶爾也會有這樣的感覺，這時候我就寧愿‘失控’一下，由大家自己選舉。

盈動君：這樣做不會有風(fēng)險？

黃淵普：現(xiàn)在很多做得很成功的公司都是家族企業(yè)，我一直在思考，這種企業(yè)最大的風(fēng)險是什么?哪天創(chuàng)始人掛了，這家公司也就跟著掛了，這肯定是最大的風(fēng)險。我不希望億歐也是這樣的企業(yè)。

另外，如果大家只對上級負(fù)責(zé)，不對下屬負(fù)責(zé)的話，很多人就會巴結(jié)上級，對下級態(tài)度不會很好。在中國，很多公司是這樣的，所以中國很難出現(xiàn)百年企業(yè)，甚至二十年企業(yè)都很少。

我們選舉制是對下負(fù)責(zé)的方式，這種自下而上的風(fēng)格很異類，包括對我們公司以及對我來講，也是一個異類的存在。我們碰到過很多困難，也有很多人質(zhì)疑這樣的做法，但我依然堅持做下去。對我來說，這是我們公司最終能夠不斷糾偏糾錯，在正軌上快速發(fā)展的有效方式。

一則可以遇到真愛的硬廣

普哥說，他要找個厲害的產(chǎn)品合伙人，雖然能力出眾又能一起打江山的人可遇不可求，但還是想抓住每個機會快點遇到對的人;

除了厲害的產(chǎn)品合伙人，普哥還需要一個三觀契合、能一塊喝啤酒，又能為億歐和自己的美好未來，不斷挑戰(zhàn)個人能力邊界的HR;

總而言之，我們應(yīng)該是彼此對的人，信任，有愛(但絕不用愛發(fā)電)。

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