本文為零售信息技術(shù)專(zhuān)家、閃電購(gòu)創(chuàng)始人王永森先生于2018年3月8日在鮑躍忠新零售論壇就“零售企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化變革?”進(jìn)行的主題分享。
在當(dāng)前的零售環(huán)境下,零售企業(yè)的新零售變革創(chuàng)新,必須要依靠新的數(shù)字化信息技術(shù)做支撐。
——當(dāng)前,零售企業(yè)主要存在哪些問(wèn)題?
——零售企業(yè)需要如何構(gòu)建新的數(shù)字化信息技術(shù)體系?
大家晚上好,我是閃電購(gòu)的創(chuàng)始人王永森。
今天很高興跟大家一起分享一下閃電購(gòu)過(guò)去三年在實(shí)體零售行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程當(dāng)中,我們的觀察、實(shí)踐和心得。
在現(xiàn)在花樣翻新的新零售的概念、技術(shù)的掩蓋下面,我想今天最重要談的還不是技術(shù)問(wèn)題,最重要談的我覺(jué)得是戰(zhàn)略的問(wèn)題到底是什么?問(wèn)題是怎么產(chǎn)生的?問(wèn)題該怎么解決?
今天我想跟大家一起探討的是全局到底在哪里?我們自身的關(guān)鍵在哪里?
第一個(gè),我們?cè)趺礃觼?lái)理解傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)、超市、便利店、零售商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性,具體而言,到底應(yīng)該要怎么樣來(lái)進(jìn)行?我想這里面首先闡述一下我們的一些思考。
傳統(tǒng)商超零售商現(xiàn)在普遍面臨著內(nèi)外兩重的壓力。首先從外部環(huán)境來(lái)講,消費(fèi)者在變化,競(jìng)爭(zhēng)在加劇,對(duì)手也在加強(qiáng)。今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的成熟已經(jīng)培養(yǎng)了消費(fèi)者全新的生活和消費(fèi)的習(xí)慣。
其實(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是非常重要的消費(fèi)渠道,但目前實(shí)體商超是缺少這個(gè)能力的。那其實(shí)我們看到年底很多實(shí)體零售從大年二十七、八開(kāi)始,客流在持續(xù)下滑的,往年到大年三十這個(gè)量都是非常大的。我們也了解到年底很多實(shí)體零售都會(huì)做大促,我們今天看到很多實(shí)體零售,做大促的時(shí)候總體量是在增加的,但我們會(huì)看到一個(gè)我們不想看到的現(xiàn)象,其實(shí)排隊(duì)的都是大媽。
同時(shí)你會(huì)看到今天的年輕用戶都在哪里消費(fèi)呢?那你會(huì)看到年輕人可能工作日點(diǎn)個(gè)下午茶,想馬上吃點(diǎn)水果,鹵味,它會(huì)在美團(tuán)外賣(mài),在餓了么,在百度外賣(mài),在京東到家消費(fèi),這個(gè)是年輕用戶即時(shí)性消費(fèi)的特點(diǎn)。
第二個(gè),你會(huì)發(fā)現(xiàn),今天很多的用戶在微信朋友圈在拼多多,在拼大閘蟹,拼美國(guó)車(chē)?yán)遄?,拼?dāng)季的水果,你會(huì)發(fā)現(xiàn)年輕用戶消費(fèi)的社交性。
第三個(gè),你會(huì)發(fā)現(xiàn)今天他們不僅周末時(shí)間去消費(fèi),去門(mén)店消費(fèi),同時(shí)他們也會(huì)在淘寶、京東,周末去做計(jì)劃性的采購(gòu)。
其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)今天生活在手機(jī)上的年輕用戶,他們的消費(fèi)渠道已經(jīng)非常的多樣化、碎片化,而用戶的消費(fèi)習(xí)慣中,門(mén)店從過(guò)去的唯一性已經(jīng)變成了里面的一個(gè)渠道而已。
另外一方面從內(nèi)部來(lái)講,實(shí)體零售行業(yè)的數(shù)字化水平其實(shí)落后了電商線上業(yè)態(tài)不止一個(gè)時(shí)代。過(guò)去以貨、以場(chǎng)為中心的思路,也造成了現(xiàn)在多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)的割裂。
我們有沒(méi)有數(shù)據(jù)?其實(shí)我們有很多數(shù)據(jù),但可惜這些數(shù)據(jù)是不打通的。所以實(shí)體零售的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)在還停留在在憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋,手動(dòng)excel表查看數(shù)據(jù)的階段,我是沒(méi)有辦法看到實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)的。
所有這些因素都制約了實(shí)體零售向數(shù)字化的轉(zhuǎn)型,那我們是沒(méi)有辦法觸達(dá)線上用戶,我們沒(méi)有數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的能力,如果不做改變,還是這樣的局面的保持,可能三年之后,我們是沒(méi)有辦法在市場(chǎng)上和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的。
我自己做了一個(gè)不大恰當(dāng)?shù)谋扔?,我說(shuō)如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí),其實(shí)未來(lái)我們跟有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),可能就會(huì)變成什么?小孩子跟大人之間的打架。
實(shí)體零售的數(shù)字化升級(jí),我自己覺(jué)得最難的地方其實(shí)是基因?qū)用娴母脑?。我覺(jué)得改造是兩個(gè)層面。一個(gè)是思維的基因,一個(gè)是業(yè)務(wù)基因的雙重改造。實(shí)體零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不再是一個(gè)信息部或者說(shuō)一個(gè)營(yíng)運(yùn)部、一個(gè)超市的門(mén)店管理部,某個(gè)部門(mén)的局部問(wèn)題,已經(jīng)是一場(chǎng)自上而下、自下而上徹底的全公司的一個(gè)變革。
說(shuō)一個(gè)例子,年前大概是大年二十的時(shí)候,我們?cè)谌A東市場(chǎng)的一個(gè)客戶,一個(gè)副總帶著電商部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理一起到我們公司來(lái)簽合同,談了兩個(gè)多小時(shí),是希望快速的在年前把合同簽訂,年后我們可以去推動(dòng)這件事情。但我一直堅(jiān)持不簽這個(gè)合同。
表面看上去是不是太矯情了?但事實(shí)上我是特別想跟董事長(zhǎng)再聊一次的。因?yàn)榻裉爝@一次變革,它不是一個(gè)部門(mén)的事情,不是我們新成立一個(gè)電商部門(mén),一個(gè)新零售部門(mén),然后數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事情能夠被完成。
今天必須是整個(gè)公司,而且他是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理一把手工程。必須是自上而下全面貫徹的落實(shí)的轉(zhuǎn)型,我覺(jué)得這才是對(duì)的,才可能真正轉(zhuǎn)型。
首先在思維方式層面,在具體的落地上面,我們必須是要從過(guò)去以門(mén)店、以自我為中心的思維,向以用戶為中心的思維方式轉(zhuǎn)變。圍繞著新的用戶、新的消費(fèi)習(xí)慣、新的消費(fèi)場(chǎng)景,不斷的調(diào)整我們自己的經(jīng)營(yíng)方式。
我們也要認(rèn)識(shí)到今天應(yīng)該不再區(qū)分誰(shuí)是電商,誰(shuí)是實(shí)體。每一家零售企業(yè)都是要以培養(yǎng)數(shù)字化能力作為目標(biāo),把自己從一個(gè)零售公司進(jìn)化成為一家數(shù)據(jù)公司,用數(shù)據(jù)指導(dǎo)我們內(nèi)部的管理,貨品的采購(gòu),促銷(xiāo)活動(dòng)等等,最后用數(shù)據(jù)來(lái)輔導(dǎo)我們的決策,提高每家門(mén)店每個(gè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的管理水準(zhǔn)。
我這里舉一個(gè)例子,其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn),如果一個(gè)用戶到你的門(mén)店最終買(mǎi)了五件商品,逛了半個(gè)小時(shí),我們的交易記錄,我們的pos機(jī)最終記下他買(mǎi)了五件商品的記錄,但其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)她逛了半個(gè)小時(shí),他看了20件商品,他摸了二十件商品,他關(guān)注了這項(xiàng)商品,但很可惜的是我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。
第二個(gè)我想談一下業(yè)務(wù)層面的改造,實(shí)體零售其實(shí)有自己非常深厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ),這是優(yōu)點(diǎn),同時(shí)其實(shí)也有我們自己過(guò)去的歷史包袱。所以任何的升級(jí)、任何的變革,我們不可能一步到位,所以我們的建議是我們必須要遵循由易到難逐步優(yōu)化的原則。
我們的思路是什么?首先要從線下線上全渠道做起,我們要從如何服務(wù)好新增的線上用戶,我們要圍繞用戶場(chǎng)景的運(yùn)營(yíng)能力,來(lái)逐步改造門(mén)店,優(yōu)化門(mén)店的經(jīng)營(yíng)模式,提升門(mén)店服務(wù)三公里范圍之內(nèi)不進(jìn)店的、但是他在手機(jī)上面的這些用戶的獲取、服務(wù)的追蹤、持續(xù)的運(yùn)營(yíng)能力,最后形成完整的線上線下融合的會(huì)員服務(wù)體系,實(shí)現(xiàn)對(duì)門(mén)店半徑三公里內(nèi)消費(fèi)者的深度服務(wù)。
我想我再來(lái)舉一個(gè)具體的例子來(lái)闡述。
閃電購(gòu)在解決實(shí)體零售,特別是連鎖的超市、賣(mài)場(chǎng)、連鎖的便利店的數(shù)字化升級(jí)過(guò)程當(dāng)中,我們是怎么來(lái)做的?
我們的整體解決方案其實(shí)是有全鏈條跟整體性?xún)蓚€(gè)特點(diǎn)。這個(gè)零售企業(yè)可能對(duì)很多做技術(shù)的服務(wù)商,做軟件的服務(wù)商有過(guò)交往、合作,我想大家會(huì)把它定位成為你不就是一個(gè)做技術(shù)的乙方,或者說(shuō)你只是一個(gè)服務(wù)商而已。
連我們的客戶浙江世紀(jì)聯(lián)華的董事長(zhǎng)張慧琴女士,她說(shuō)過(guò)非常好的比方,她說(shuō)今天的信息技術(shù)跟過(guò)去的信息技術(shù)有完全不同的區(qū)別,她說(shuō)今天我希望把你們定義成我們這次數(shù)字化升級(jí)轉(zhuǎn)型是一個(gè)命運(yùn)的共同體。
所以我們今天不僅要提供技術(shù)的解決方案,同時(shí)我們必須要非常深度的了解實(shí)體零售企業(yè)未來(lái)三年,或者說(shuō)今年整體的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么樣的,今年的目標(biāo)是什么?我們戰(zhàn)略落地的路徑是什么?那技術(shù)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中可能去呈現(xiàn)的價(jià)值是什么?
所以我們?cè)诹私饬寺?lián)華未來(lái)三年的戰(zhàn)略規(guī)劃,數(shù)字化升級(jí),整體的戰(zhàn)略目標(biāo)之后,我們提供了三套核心的解決方案。
第一個(gè)是全渠道零售的解決方案,我們提供了一個(gè)全渠道的管理的中臺(tái),我們可以幫整個(gè)聯(lián)華,聯(lián)華所有的門(mén)店進(jìn)駐四大外賣(mài)平臺(tái)。
同時(shí)我們幫聯(lián)華做了鯨選APP,2018年覆蓋了全省的業(yè)務(wù)。2018年也會(huì)幫聯(lián)華實(shí)現(xiàn)整個(gè)會(huì)員全面的線上化。通過(guò)跟閃電購(gòu)合作之后,聯(lián)華一百多家門(mén)店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了淘寶、天貓、美團(tuán)、餓了么、京東到家、百度外賣(mài)、有贊鯨選APP等9個(gè)線上平臺(tái)全部上線,現(xiàn)在純線上的月銷(xiāo)售?,F(xiàn)在是一個(gè)月是超過(guò)了1500多萬(wàn),日訂單的峰值已經(jīng)超過(guò)了2萬(wàn)。
過(guò)去的接近一年的時(shí)間,獲取了50多萬(wàn)的新的用戶,這50多萬(wàn)的新用戶跟他原有的會(huì)員的重疊非常低,因?yàn)檫@些用戶全部是來(lái)自于線上的平臺(tái)、外賣(mài)平臺(tái),外賣(mài)網(wǎng)站上的一些用戶,這也為更多的數(shù)據(jù)積累和深度會(huì)員運(yùn)營(yíng)打下了基礎(chǔ)。
第二個(gè),以往所有的外賣(mài)網(wǎng)站的訂單,會(huì)員基礎(chǔ)是沉淀在外賣(mài)網(wǎng)站上的,所以對(duì)于所有實(shí)體零售企業(yè)而言,我們必須要建立自己的菜園子,就是我們必須要有一個(gè)屬于自己的會(huì)員的陣地,所以我們提供了一個(gè)會(huì)員跟數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)的解決方案。
我們幫聯(lián)華做了一個(gè)鯨選APP,我們幫美宜佳做了美宜佳的外賣(mài)小程序,這樣子幫助零售商搭建了以會(huì)員為中心的一套業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的體系,把卡券、充值、企業(yè)團(tuán)購(gòu)、積分兌現(xiàn),線上線下的業(yè)務(wù)全部在線化。
第三個(gè),我們幫助企業(yè)做到門(mén)店數(shù)字化。以前我們看自己的資產(chǎn),我們看的都是我的門(mén)店資源,我的供應(yīng)鏈,我的店員。我們從來(lái)沒(méi)有把數(shù)據(jù)當(dāng)成我們的第一資產(chǎn)。但今天我們的建議是,如果你想進(jìn)化成為一家新零售公司,首先我們得進(jìn)化成為一家數(shù)據(jù)公司。如果你不把數(shù)據(jù)作為你的資產(chǎn),談新零售其實(shí)有很高的門(mén)檻。以前我們的副總,我們的部門(mén)經(jīng)理,我們的門(mén)店店長(zhǎng),他們會(huì)知道員工有多少,貨有多少,我們的毛利多少。但我們永遠(yuǎn)不知道一個(gè)數(shù)字,就是我們的用戶體驗(yàn)是多少,我們的用戶滿意度到底是多少?這是非??膳碌?。我們的采銷(xiāo),我們的運(yùn)營(yíng),過(guò)去都是靠人的經(jīng)驗(yàn)的。
聯(lián)華開(kāi)了一個(gè)新店,我們用數(shù)據(jù)去分析每天交易。我們持續(xù)了一個(gè)半月,發(fā)現(xiàn)接近有28%的SKU在這個(gè)門(mén)店里面,一個(gè)半月他的動(dòng)銷(xiāo)率為零。但其實(shí)我們的店長(zhǎng)是不能及時(shí)看到這些數(shù)據(jù)報(bào)表,并沒(méi)有及時(shí)的去調(diào)整這些貨架,所以實(shí)體零售我們是真的是拍腦袋做決策,在做門(mén)店的運(yùn)營(yíng)管理。
那我們集成了客流識(shí)別、wifi探針、電子攝像頭、電子價(jià)簽等手段,我們幫這家門(mén)店實(shí)現(xiàn)了對(duì)客流、商品、貨架、陳列之間的數(shù)字化管理,并進(jìn)一步落地到門(mén)店的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)當(dāng)中,大大的提升了他們門(mén)店的坪效。
我舉幾個(gè)例子,原來(lái)我們的動(dòng)線設(shè)計(jì)、商品堆頭、貨架的管理,那我們結(jié)合了我們的客流識(shí)別跟門(mén)店收銀的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)打通,人流熱力圖跟商品的熱力圖進(jìn)行匹配之后,我們可以一周幾次的來(lái)優(yōu)化我們的貨架。
過(guò)去的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)選品規(guī)則相對(duì)調(diào)整是會(huì)比較慢的,滯銷(xiāo)商品的統(tǒng)計(jì)及時(shí)性是不夠的。今天我們可以基于實(shí)時(shí)的這些訂單的數(shù)據(jù),可以找到爆款的引流商品,我們可以找到常規(guī)品、尾貨的一些最佳的比例。所有這些品類(lèi)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,貨架的動(dòng)態(tài)的調(diào)整,動(dòng)線的設(shè)計(jì),最終都結(jié)合上了數(shù)字化的手段,技術(shù)的手段,來(lái)提升我們門(mén)店的運(yùn)營(yíng)效率。
有些實(shí)體零售企業(yè)的朋友會(huì)問(wèn)了,如果說(shuō)我們完成了這個(gè)數(shù)字化升級(jí),最終的價(jià)值到底會(huì)在哪個(gè)地方體現(xiàn)?我說(shuō)會(huì)有這三個(gè)地方體現(xiàn)。
第一個(gè),你會(huì)增加門(mén)店的客戶群:原來(lái)我們只能服務(wù)進(jìn)店用戶,但今天半徑三公里的線上、線下的營(yíng)銷(xiāo)獲客全部加強(qiáng)。所以第一個(gè)價(jià)值增加了我的客戶群。
第二個(gè)價(jià)值提升單客消費(fèi)?,F(xiàn)在我們可以用門(mén)店、用線上的全渠道來(lái)深度的服務(wù)單個(gè)客戶,把單客的消費(fèi)大大提升了。
第三個(gè)是強(qiáng)化了用戶的體驗(yàn),增加客戶的粘性。因?yàn)槟愕臓I(yíng)銷(xiāo)鏈路打通了,所以用戶可以感知到你全渠道品牌的價(jià)值跟方便。
最終的價(jià)值是什么呢?我們打造了以半徑三公里的一套線上、線下融為一體的門(mén)店運(yùn)營(yíng)體系。
如果說(shuō)過(guò)去O2O這個(gè)時(shí)代,線上跟你之間是一個(gè)嫁接的價(jià)值,今天的新零售時(shí)代,線上線下必須要融為一體的。所以完成了數(shù)字化的升級(jí)之后,我們真正實(shí)現(xiàn)了打造半徑三公里的門(mén)店運(yùn)營(yíng)體系。
要完成整個(gè)公司的數(shù)字化升級(jí),我的建議是我們需要構(gòu)建整體化的戰(zhàn)略跟行動(dòng)。今天一個(gè)部門(mén)、一個(gè)事業(yè)部的在線化已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)了,必須要構(gòu)建企業(yè)整體化的戰(zhàn)略和行動(dòng),才能跟得上變化的趨勢(shì)。
我們零售的數(shù)字化變革分成四個(gè)階段:
第一個(gè)階段我把它說(shuō)成是單點(diǎn)觸網(wǎng)。今天很多的零售企業(yè)在外賣(mài)網(wǎng)站開(kāi)了一個(gè)店,僅僅是把線上當(dāng)成推廣或者分銷(xiāo)的渠道,你的商品、庫(kù)存、貨源、供應(yīng)鏈都在線下,那你是沒(méi)有數(shù)據(jù)產(chǎn)生跟沉淀的,線上跟線下是完全割裂的,這是第一個(gè)階段,單點(diǎn)觸網(wǎng)。
第二個(gè)階段是線下一套線上另一套。我有電商的團(tuán)隊(duì),但我是獨(dú)立業(yè)務(wù)在線化的,就是以前O2O時(shí)代做的。我是兩個(gè)部門(mén),我的商品庫(kù)存、供應(yīng)鏈、用戶線上線下各自獨(dú)立成體系,不打通,所以做線上對(duì)線下沒(méi)有什么促進(jìn)作用,線下對(duì)線上也沒(méi)有什么支持跟協(xié)同。
今天我們真正要實(shí)現(xiàn)的是線上線下融合成一套,我們要實(shí)現(xiàn)線上線下商品系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、會(huì)員一體化,我們要具備全渠道用戶的服務(wù)跟收集的能力,這樣你才能對(duì)一個(gè)用戶,他在線上線下的消費(fèi)的記錄,做完整的用戶的畫(huà)像,記錄了他線上線下完整的消費(fèi)的記錄之后,我們才可能真正去做到一個(gè)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo),實(shí)現(xiàn)全部業(yè)務(wù)的一體化,那線上線下就能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的相互促進(jìn),我們也能積累豐富的數(shù)據(jù),我們可能真正去實(shí)現(xiàn)用數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)整體的業(yè)務(wù)。
我說(shuō)個(gè)八卦,我記得17年初我們剛跟聯(lián)華合作的時(shí)候,我當(dāng)時(shí)跟接口整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個(gè)副總。其實(shí)我們聊起這個(gè)話題,我跟他開(kāi)玩笑問(wèn)他,我說(shuō)你在你的位置會(huì)待多久?如果說(shuō)你呆不了三年的話,這件事情很懸。
因?yàn)閷?shí)體零售,今天如果我們真正要去進(jìn)行轉(zhuǎn)型的話,沒(méi)有兩三年的時(shí)間,我們是沒(méi)有辦法去完成這次轉(zhuǎn)變的。因?yàn)閿?shù)字化改造落地有很多的事情要做,所以是耐心長(zhǎng)期的堅(jiān)持,有一個(gè)靠譜的合作伙伴,設(shè)定一條要明確的、清晰的執(zhí)行路徑是非常重要的。
實(shí)體零售業(yè)想要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化,真的不是一朝一夕的事情?,F(xiàn)在數(shù)字化改造首先是從銷(xiāo)售渠道方面產(chǎn)生變化,給我們帶來(lái)一些業(yè)務(wù)的增量,幫我們鎖定一些年輕的用戶。真正我們還要改造的包括會(huì)員,包括我們的供應(yīng)商,包括我們門(mén)店的管理,我想這個(gè)時(shí)間一定會(huì)需要三年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間的,耐心很重要。
另外一方面其實(shí)也是對(duì)所有做技術(shù)的服務(wù)商、軟件商,我提的一個(gè)建議。今天對(duì)于零售企業(yè)還是服務(wù)商而言,有沒(méi)有足夠清楚的看到現(xiàn)階段實(shí)體零售面臨的問(wèn)題很重要。無(wú)人收銀確實(shí)可以提高收銀的效率,掃碼購(gòu)可以解決排隊(duì)的問(wèn)題。但今天實(shí)體零售當(dāng)前更嚴(yán)重的問(wèn)題,其實(shí)是客流的下滑,用戶不到店,我想不單單是門(mén)店收銀體驗(yàn)的問(wèn)題,所以無(wú)人收銀這個(gè)方案并不是零售企業(yè)優(yōu)先級(jí)最高的解決方案。
智能供應(yīng)鏈這些重不重要?重要。但對(duì)于實(shí)體商超來(lái)講,現(xiàn)在是銷(xiāo)售端出了問(wèn)題,渠道單一,數(shù)據(jù)不完善,鏈路沒(méi)有打通。所以首先改造前端,首先從解決銷(xiāo)售開(kāi)始。
最后還有三個(gè)小的建議,基本上我跟每家實(shí)體零售企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理去交流的時(shí)候,我是一定會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。
第一個(gè),未來(lái)不再是以門(mén)店,以我,以企業(yè)為中心,一定是以用戶為中心了,這個(gè)是鐵律。
第二個(gè)未來(lái)三年、五年,零售行業(yè)會(huì)有更多的劇烈變化,這是時(shí)代的改變,走數(shù)字化轉(zhuǎn)型,這是必經(jīng)之路,晚做不如早做。
三,跑贏未來(lái)的對(duì)手。絕對(duì)不能猶猶豫豫,不能拖延,要一錘砸死。所以我們的建議是殺雞要用牛刀,董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要親自抓數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事情。
最終一定是具備:
你的業(yè)務(wù)在線化,管理在線化,客戶在線化,運(yùn)營(yíng)在線化,供應(yīng)鏈在線化。有這些數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè),能夠生存下來(lái)。有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)會(huì)打敗沒(méi)有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)。其實(shí)不是電商打敗零售企業(yè),是有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)會(huì)打敗沒(méi)有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)。
出處:鮑躍忠新快銷(xiāo)新零售創(chuàng)新工作室
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