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今年剛滿40歲的黃崢，在前幾日的福布斯實時富豪榜中，身價達到445億美元，已經(jīng)超過了馬云，位居中國第二。位列于同一量級的是馬斯克，那個心懷宇宙的男人。
而后在7月1號，黃崢在致公司的全員信中，計劃通過捐贈股份等方式將一部股份劃出，持股比例將由原來的43.3%降至29.4%。按7月2日美股盤后價格計算，這“蒸發(fā)”了黃崢超過1000億元的身家。
與此同時，在全員信中黃崢也宣布卸任拼多多CEO職位，僅擔任董事長一職。終于，在創(chuàng)立拼多多的第五年，上市之后的第二年，黃崢從一線抽身。而這一選擇，不僅僅是黃崢自身的選擇，更是拼多多發(fā)展階段的需求。
卸任背后
黃崢卸任的選擇，是想將自己注意力更多集中在企業(yè)管理之上。
對于卸任，黃崢給出的理由是，將花費更多時間和董事會制定公司中長期戰(zhàn)略，研究完善包括合伙人機制在內(nèi)的公司治理結(jié)構(gòu)。而CEO職位將由原公司CTO陳磊接任，這也是黃崢幾年創(chuàng)業(yè)路上一直不離不棄的一員心腹大將。
不論對于阿里還是京東，拼多多都是一個后輩，只不過這個后輩的勢頭很猛，已然坐上了中國電商第二的位置。而拼多多的發(fā)展速度之快是前所未見的，這與兩大競爭對手在前方的探路和摸索不無關(guān)系。
而前方兩位“老大哥”的探路，也讓拼多多在電商之路的每一步都格外順暢和迅速。
拼多多作為電商行業(yè)中的后起之秀，在戰(zhàn)略上與淘寶京東有著完全不同的方向。這也許和黃崢從小勤儉的生活習慣有關(guān)，創(chuàng)業(yè)之初的黃崢就將注意力集中在下沉市場，打好了這一把“農(nóng)村包圍城市”的手牌。
但是在其他的方面，拼多多卻無時無刻不在向行業(yè)前輩學習。盡管在發(fā)展速度上，拼多多的速度是前所未見的，但是在組織管理等一些方面，仍然需要向體系已經(jīng)趨于完善的對手學習，這也需要領(lǐng)導(dǎo)層付出巨大的精力。
為了應(yīng)對公司的快速擴張和外部環(huán)境的急速變化，黃崢從一線運營之中抽身，將更多的管理工作和責任交給更年輕的同事，而自己思考更加重要的戰(zhàn)略性議題。
除此之外，在2013年，馬云50歲時卸任了阿里巴巴CEO職務(wù)，2019年在馬云56歲時又卸任了阿里巴巴董事局主席職務(wù)。而劉強東雖然現(xiàn)在依舊是京東集團的董事長兼CEO，但是逐漸退居二線的意圖也已經(jīng)越發(fā)明顯。
這些大型企業(yè)創(chuàng)始人、“靈魂人物”辭任CEO的事跡，并不少見，但往往有相似的原因。讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，而董事長則負責思考公司未來更長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，讓公司戰(zhàn)略得以保持十年如一日的前瞻性。
當然，黃崢這次的卸任，也是拼多多如今發(fā)展的需要。
拼多多需要這次卸任
作為電商領(lǐng)域最大的黑馬，拼多多的急速發(fā)展，也讓黃崢的卸任成為了必要。
按照黃崢在拼多多上市公開信上的說法，拼多多將會是一個公眾的機構(gòu)。拼多多將會為最廣大的用戶創(chuàng)造價值而存活，它并不是一個彰顯個人能力的工具，也不會有過多的個人色彩。
拼多多的成長讓人咋舌，成立僅僅五年，上市剛滿兩年，市值就已經(jīng)突破千億美元。拼多多的迅猛發(fā)展，讓阿里和京東措手不及，恍惚之間，拼多多的巨頭風范已經(jīng)隱隱形成。
但是在企業(yè)的發(fā)展歷程中，“對外”的前端業(yè)務(wù)很重要，而“對內(nèi)”的企業(yè)管理也不容忽視。前五年的瘋狂發(fā)展，讓拼多多在極短的時間里獲得巨大的成功，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，戰(zhàn)略制定、公司治理的能力和水平很容易成為制約拼多多發(fā)展的關(guān)鍵因素。
伴隨著拼多多業(yè)務(wù)的不斷加速和升級，也需要管理團隊和公司治理結(jié)構(gòu)的變化。而對于急劇擴張的團隊，企業(yè)需要更加合理的組織架構(gòu)。
畢竟在業(yè)務(wù)上的不斷猛進，也需要組織管理方面的齊頭并進，來保證企業(yè)的“兩條腿”均衡發(fā)展，跑步前進。于是黃崢將更為前端的業(yè)務(wù)交付于自己信賴的陳磊負責，自己將更多精力和注意力集中在公司長遠的戰(zhàn)略和企業(yè)管理之上。
2017年拼多多員工數(shù)為1159人，2018年年底已經(jīng)達到3683人，而到了2020年，這個數(shù)字達到了6000人。面對拼多多規(guī)模如此激增的情況，黃崢將注意力集中在企業(yè)的管理上，也就并不奇怪了。
40歲，還屬于聯(lián)合國規(guī)定的青年范疇，而今年40的黃崢，和馬云那些已經(jīng)卸任的CEO相比，算得上是功成名就的“最強后浪”。而與老一代的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人不同，新一代的這些創(chuàng)始人更早的注意到了企業(yè)管理的重要性，切身參與到對企業(yè)的管理之中去。
自然，黃崢的卸任不乏時代的原因和自身的考慮，但是最重要的，依舊是拼多多如今所處的發(fā)展階段，也在要求著黃崢這個創(chuàng)始人從一線抽身，放眼大局。畢竟現(xiàn)階段的拼多多還有著除了急速擴張之外的焦慮。
拼多多的下半場
拼多多的焦慮已經(jīng)是老生常談，而這也促使拼多多需要開拓出新的模式。
從“一億人都在用”到“六億人都在用”，拼多多的用戶數(shù)量急速增長，連廣告語變更的速度都趕不上用戶的增長速度。根據(jù)拼多多Q1財報，活躍買家數(shù)已經(jīng)達到6.28億，同比增長42%。
在不到五年的時間里，拼多多的成長驚人，但是急速成長背后，也為拼多多埋下了不少的隱患。而針對這些隱患，黃崢在卸任之時，也提出了新的辦法和模式去解決。
最讓外界擔心的隱患，依舊是通過大幅補貼和紅包吸引而來的大量用戶，在補貼停止后，還有多少能夠留存。這不僅是外界困擾的問題，拼多多自身也將這件事當做頭等大事來處理。畢竟補貼不能一直持續(xù)下去，但用戶卻是根本。
而黃崢在這次的全員信中，也將上市之初的“Costco+迪士尼”模式進行再一次強調(diào)。這是黃崢在即將卸任CEO時，為拼多多的下半場放下的一顆定海神針。
在虛擬和現(xiàn)實、線上和線下的區(qū)別逐漸模糊的當下，互聯(lián)網(wǎng)解決的不僅僅是效率問題，更是解決了人們?nèi)粘Ｉ钪写蟠笮⌒〉纳顔栴}，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是社會生活難以分割的一部分。正是因為這種趨勢，黃崢提出的“Costco+迪士尼”模式，正在成為零售消費市場的未來。
Costco的模式很好理解，其是美國最大的連鎖會員制商店，特色就是商品性價比高。而拼多多一直主打的低價，正是這種模式的最好落實。但這種邏輯，快手淘寶等平臺也在搞，并且效果并不差。于是黃崢增加了“迪士尼”的新模式。
迪士尼代表的是娛樂。黃崢設(shè)想的未來的消費場景是，人們在娛樂中，把東西買了，把錢花了。黃崢曾經(jīng)說過，游戲是男生的消費升級，購物是女生最大的游戲。于是，拼多多推出了“多多果園”這樣的游戲用來留存用戶。
當然，“迪士尼”模式并不僅僅是游戲而已，它的概念是娛樂，而娛樂所包含的種類就十分豐富了。直播、圖文內(nèi)容、短視頻都可以算得上娛樂的一種，構(gòu)建出屬于自己的內(nèi)容社區(qū)，而這也是拼多多想要實現(xiàn)的娛樂模式。
于是在黃崢提出“Costco+迪士尼”之后，有不少玩笑的聲音說讓拼多多快點收購了趣頭條。而玩笑話自然是玩笑話，但是拼多多也的確需要這樣的內(nèi)容生態(tài)來踐行自己的“Costco+迪士尼”模式。
在泛娛樂的時代情緒之中，有娛樂模式加持的零售消費，自然更能受到消費者的青睞。而黃崢提出這樣的新模式，自然是想站在時代和社會的層面來看拼多多。而黃崢也想在社會發(fā)展的浪潮中，尋找拼多多的位置，繼而找到拼多多更好的發(fā)展方向。
拼多多的快速崛起，改寫了中國互聯(lián)網(wǎng)格局和電商江湖。但是在拼多多進入下半場的時刻，黃崢的卸任，似乎也在踐行著其“本分”文化，讓拼多多在其自身獨特的命運中“生生不息，不斷演化”。
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