6月18日消息（焦焦）在華為核心供應(yīng)商質(zhì)量大會上，華為輪值董事長徐直軍發(fā)表講話：“二十多年來我一直在抓質(zhì)量，堅持以質(zhì)取勝，堅定不移為客戶交付高質(zhì)量。”同時強(qiáng)調(diào)：“期望我們的供應(yīng)商伙伴能達(dá)到華為公司高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)和要求，希望把我們的質(zhì)量要求、質(zhì)量管理延伸到所有的合作伙伴，包括供應(yīng)商、渠道伙伴、工程服務(wù)伙伴等。這些年我們也是努力在這樣做。”

徐直軍表示，華為走到今天，能夠說高質(zhì)量，也是一步步走過來的。一路的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以和大家分享，也可以讓大家找到最終如何去提升質(zhì)量的方法。

一、管理者要發(fā)揮質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)力。所有管理者沒有說不重視質(zhì)量的，沒有說不追求高質(zhì)量的，但真正落實在具體的行動上，遇到產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題、質(zhì)量和短期商業(yè)利益出現(xiàn)沖突時，要看管理者態(tài)度是否堅決，能否堅持質(zhì)量優(yōu)先，能否真正犧牲短期商業(yè)利益不發(fā)貨。這就在于企業(yè)是否真正構(gòu)筑了質(zhì)量的文化、質(zhì)量的意識和質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)力。

遇到質(zhì)量問題，一把手和關(guān)鍵管理者的態(tài)度以及最終形成的決策，將直接影響所在公司對質(zhì)量的態(tài)度、質(zhì)量的意識、質(zhì)量的文化以及最終能否做到高質(zhì)量。這個是最最核心的。我們的各級主管和在座的各位供應(yīng)商伙伴，需要思考一下，當(dāng)質(zhì)量和短期商業(yè)利益相沖突的時候，到底如何選擇？

二、要把質(zhì)量要求構(gòu)筑到流程中，最終通過嚴(yán)格地執(zhí)行流程，不斷地優(yōu)化質(zhì)量要求，才有可能達(dá)到高質(zhì)量。華為在IPD推行之前是靠偶然因素才可以把產(chǎn)品做成高質(zhì)量，依賴項目經(jīng)理對質(zhì)量的關(guān)注，碰上項目經(jīng)理不行則產(chǎn)品很難做到高質(zhì)量。所以當(dāng)時我們請IBM來進(jìn)行IPD流程變革，最終實現(xiàn)整個產(chǎn)品開發(fā)流程中的每個TR點都有明確的質(zhì)量要求。歷次證明，任何一個產(chǎn)品，只有我們嚴(yán)格按照流程要求一步步走，才能做到產(chǎn)品質(zhì)量不出問題。

三、質(zhì)量結(jié)果要在各級主管的KPI占據(jù)相當(dāng)大的比重。華為公司這么多年所有產(chǎn)品線、所有產(chǎn)業(yè)的年度PBC中，質(zhì)量考核要素一直都占20%左右，經(jīng)營指標(biāo)（收入、利潤、毛利）加起來也就是50%左右。而且對質(zhì)量越差的產(chǎn)品線，質(zhì)量考核指標(biāo)就越高。通過持續(xù)把質(zhì)量結(jié)果納入KPI，牽引和促進(jìn)我們各級主管真正把質(zhì)量抓好。

四、質(zhì)量結(jié)果不好要問責(zé)。我們一直堅持質(zhì)量末位，產(chǎn)品質(zhì)量排序排到末位的產(chǎn)品團(tuán)隊和質(zhì)量團(tuán)隊的相關(guān)成員都要被問責(zé)。如上四點經(jīng)驗，我們通過多種方式長期堅持，才慢慢地使得我們的產(chǎn)品和解決方案可以滿足客戶的需求，可以實現(xiàn)高質(zhì)量。這些年華為重構(gòu)了整個供應(yīng)鏈，我們很清楚，沒有廣大供應(yīng)商伙伴的高質(zhì)量，我們就無法向客戶交付高質(zhì)量。只有和所有供應(yīng)商伙伴共同努力，共同去提升質(zhì)量，我們才有可能最終滿足客戶的質(zhì)量要求，最終交付給客戶高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。

附：徐直軍在華為核心供應(yīng)商質(zhì)量大會上的講話原文：

以質(zhì)取勝，打造產(chǎn)業(yè)鏈高質(zhì)量

共同為客戶交付高質(zhì)量

——徐直軍在華為核心供應(yīng)商質(zhì)量大會上的講話

首先我代表華為公司，對長期以來支持華為發(fā)展成長的供應(yīng)商伙伴致以誠摯的感謝，是你們和我們共同實現(xiàn)了華為的成功，感謝大家！

之前我在歷次的核心供應(yīng)商大會上都強(qiáng)調(diào)，期望我們的供應(yīng)商伙伴能達(dá)到華為公司高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)和要求，希望把我們的質(zhì)量要求、質(zhì)量管理延伸到所有的合作伙伴，包括供應(yīng)商、渠道伙伴、工程服務(wù)伙伴等。這些年我們也是努力在這樣做。

二十多年來我一直在抓質(zhì)量，堅持以質(zhì)取勝，堅定不移為客戶交付高質(zhì)量。我也談?wù)勥@些年來的幾點經(jīng)驗教訓(xùn)，和大家分享。

華為公司三十多年的成長過程中，我們的質(zhì)量也不是一開始就是很好的。最早2004年/2005年剛進(jìn)入歐洲市場時，我們的質(zhì)量水準(zhǔn)離歐洲客戶的要求和期望還是有點差距，也正是當(dāng)時葛蘭博士代表BT不斷幫助我們提升質(zhì)量、審視質(zhì)量成長情況，我們的客戶（如BT、德電）不斷給我們提要求，不斷督促我們改進(jìn)質(zhì)量，最終使得我們在通訊領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了高質(zhì)量。我們今天在全球通信領(lǐng)域維持30%甚至30%以上的份額，也是因為我們的質(zhì)量真正達(dá)到了客戶的要求，可以說在通信領(lǐng)域真正做到了“讓華為成為高質(zhì)量的代名詞”。這是我們在通信領(lǐng)域走過的路，期望借鑒BT等驅(qū)動華為改進(jìn)質(zhì)量的經(jīng)驗，將華為的質(zhì)量能夠延伸到我們的供應(yīng)伙伴、渠道伙伴，把華為的管理要求、管理實踐和供應(yīng)商伙伴共享，推動供應(yīng)商伙伴提升質(zhì)量。

另外講一下華為手機(jī)，2013年左右華為手機(jī)質(zhì)量也不行，當(dāng)時我們的FFR（客戶現(xiàn)場失效率）甚至超過8%。消費者BG在深圳科技園開質(zhì)量大會，檢討質(zhì)量上存在的問題，下定決心改進(jìn)質(zhì)量。當(dāng)時爭論了很久，我們決定把FFR從8%壓到3%以下。由于公司對CBG質(zhì)量考核指標(biāo)壓的很重，使得CBG不斷改進(jìn)，后來發(fā)現(xiàn)FFR降下來后，質(zhì)量大幅度提升，維修維護(hù)成本大幅度下降，收益很大。

華為走到今天，能夠說高質(zhì)量，也是一步步走過來的。一路的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以和大家分享，也可以讓大家找到最終如何去提升質(zhì)量的方法。我總結(jié)了幾點：

一、管理者要發(fā)揮質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)力。所有管理者沒有說不重視質(zhì)量的，沒有說不追求高質(zhì)量的，但真正落實在具體的行動上，遇到產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題、質(zhì)量和短期商業(yè)利益出現(xiàn)沖突時，要看管理者態(tài)度是否堅決，能否堅持質(zhì)量優(yōu)先，能否真正犧牲短期商業(yè)利益不發(fā)貨。這就在于企業(yè)是否真正構(gòu)筑了質(zhì)量的文化、質(zhì)量的意識和質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)力。曾經(jīng)我們有一款手機(jī)賣的很好，然后制造中發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，制造部立即停了產(chǎn)線且不發(fā)貨，消費者BG和制造打架一直打到我這里，最終我們從公司長遠(yuǎn)利益出發(fā)，堅守達(dá)不到出廠質(zhì)量要求就不能發(fā)貨。

遇到質(zhì)量問題，一把手和關(guān)鍵管理者的態(tài)度以及最終形成的決策，將直接影響所在公司對質(zhì)量的態(tài)度、質(zhì)量的意識、質(zhì)量的文化以及最終能否做到高質(zhì)量。這個是最最核心的。我們的各級主管和在座的各位供應(yīng)商伙伴，需要思考一下，當(dāng)質(zhì)量和短期商業(yè)利益相沖突的時候，到底如何選擇？

二、要把質(zhì)量要求構(gòu)筑到流程中，最終通過嚴(yán)格地執(zhí)行流程，不斷地優(yōu)化質(zhì)量要求，才有可能達(dá)到高質(zhì)量。華為在IPD推行之前是靠偶然因素才可以把產(chǎn)品做成高質(zhì)量，依賴項目經(jīng)理對質(zhì)量的關(guān)注，碰上項目經(jīng)理不行則產(chǎn)品很難做到高質(zhì)量。所以當(dāng)時我們請IBM來進(jìn)行IPD流程變革，最終實現(xiàn)整個產(chǎn)品開發(fā)流程中的每個TR點都有明確的質(zhì)量要求。歷次證明，任何一個產(chǎn)品，只有我們嚴(yán)格按照流程要求一步步走，才能做到產(chǎn)品質(zhì)量不出問題。

后來我們終端認(rèn)為IPD流程太麻煩了，不應(yīng)該走這個流程，甚至有一段時間放棄了IPD流程，產(chǎn)品質(zhì)量立即出了問題。終端認(rèn)為我們這個IPD流程是針對網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的，不是針對終端的，請示要變革，所以請三星過來做咨詢，三星講完后，終端團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)和我們IPD流程一模一樣，申請不變革了，又回到堅定不移走IPD，后來才有手機(jī)的高質(zhì)量。因此，一定要有流程，而且質(zhì)量要求和流程要融合在一起，最終嚴(yán)格執(zhí)行流程才有可能做到高質(zhì)量。沒有流程，沒有各個流程點的質(zhì)量檢查來達(dá)到質(zhì)量要求，是不可能實現(xiàn)高質(zhì)量的。

三、質(zhì)量結(jié)果要在各級主管的KPI占據(jù)相當(dāng)大的比重。華為公司這么多年所有產(chǎn)品線、所有產(chǎn)業(yè)的年度PBC中，質(zhì)量考核要素一直都占20%左右，經(jīng)營指標(biāo)（收入、利潤、毛利）加起來也就是50%左右。而且對質(zhì)量越差的產(chǎn)品線，質(zhì)量考核指標(biāo)就越高。通過持續(xù)把質(zhì)量結(jié)果納入KPI，牽引和促進(jìn)我們各級主管真正把質(zhì)量抓好。

四、質(zhì)量結(jié)果不好要問責(zé)。我們一直堅持質(zhì)量末位，產(chǎn)品質(zhì)量排序排到末位的產(chǎn)品團(tuán)隊和質(zhì)量團(tuán)隊的相關(guān)成員都要被問責(zé)。如上四點經(jīng)驗，我們通過多種方式長期堅持，才慢慢地使得我們的產(chǎn)品和解決方案可以滿足客戶的需求，可以實現(xiàn)高質(zhì)量。這些年華為重構(gòu)了整個供應(yīng)鏈，我們很清楚，沒有廣大供應(yīng)商伙伴的高質(zhì)量，我們就無法向客戶交付高質(zhì)量。只有和所有供應(yīng)商伙伴共同努力，共同去提升質(zhì)量，我們才有可能最終滿足客戶的質(zhì)量要求，最終交付給客戶高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。

面向未來，我們會加大投資，像葛蘭博士一樣幫助我們的供應(yīng)商伙伴提升質(zhì)量，通過我們共同努力實現(xiàn)高質(zhì)量。期待大家，也感謝大家！

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