4月26日消息（顏翊）華為心聲社區(qū)昨日刊發(fā)了任正非在干部管理工作思路溝通會上的講話。任正非表示，華為要用3-5年時間來加強作戰(zhàn)組織的整改、加強隊伍的整訓、加強干部的選拔與調整。
他認為，要持續(xù)優(yōu)化干部選拔與任用機制，優(yōu)化選拔標準與考察方法，逐步推行履歷制度，讓符合履歷要求的干部得到優(yōu)先評議選拔的機會。干部選拔與任用要真正建立起基于實際作業(yè)的履歷，而不是曾經任命過的崗位履歷。要明確關鍵崗位資格要求、成長路徑，推行履歷制度，讓符合履歷要求的干部得到優(yōu)先選拔的機會。
任正非建議，干部“能上能下”的管理要常態(tài)化，促進干部隊伍的“新陳代謝”，保持整體隊伍活力。堅持管理者10%的不合格和末位調整，同時做實干部任期制，任用權和使用權分離。華為要探索干部退出解決方案實操落地的完整架構，逐步形成公司級干部退出管理的工作機制。
以下為講話全文：
用干部隊伍激活的確定性，應對環(huán)境與商業(yè)變化的不確定性
——任總在干部管理工作思路溝通會上的講話
2021年3月30日
我們總的原則是用3-5年時間來加強作戰(zhàn)組織的整改、加強隊伍的整訓、加強干部的選拔與調整。2021年總干部部在繼續(xù)夯實前期成果基礎上，“抓點做透”，要聚焦主航道關鍵干部群體，針對性激活與改進；扎實落實政策，將干部能上能下管理常態(tài)化。各級干部都要好好去種糧食、增加土壤肥力，用干部隊伍激活的確定性，應對環(huán)境與商業(yè)變化的不確定性。
一、持續(xù)優(yōu)化干部選拔與任用機制，優(yōu)化選拔標準與考察方法，逐步推行履歷制度，讓符合履歷要求的干部得到優(yōu)先評議選拔的機會。
1、干部選拔與任用要真正建立起基于實際作業(yè)的履歷，而不是曾經任命過的崗位履歷。
未來的干部履歷，一是作業(yè)履歷，二是履歷的附件，即個人寫的自我鑒定，這樣才是完整的履歷表，組織評價時才看得更全面。比如，什么地點做過什么事，證明人是誰？這些都要有真實記錄。GTS的交付和維護數字化作業(yè)履歷就做得很好，做過大項目、中項目、小項目都有記錄。履歷制要確定幾個考核關鍵點，作為干部，這些關鍵點你做過沒有？有的任命崗位并沒有實際的項目作戰(zhàn)經驗，比如曾經任命過，是不是就一定說明他有過項目的經驗？不要擔心履歷表厚，履歷表是自我鑒定，組織評價是對他履歷表的縮影，我們干部選拔時可以參考縮影。我們要優(yōu)先提拔在艱苦地區(qū)、艱苦崗位的員工。“上過戰(zhàn)場、開過槍、受過傷”，永遠是我們的優(yōu)先標準。
2、明確關鍵崗位資格要求、成長路徑，推行履歷制度，讓符合履歷要求的干部得到優(yōu)先選拔的機會。
關于干部選拔標準，可以學習哈佛選人才的方式。哈佛選擇人才不僅僅看學術表現和學習成績，還看重社會實踐中表現出來的影響力和領導力。只有面試者親身經歷并實踐過才能在考核時說得出來真話的話，這些經歷靠編故事是編不出來的，哈佛的面試官洞察秋毫，編假簡歷是過不了關的。所以，如果說干部選拔有十項指標，我們把在崗位工作的輸出放在干部選拔第一項。
關于干部考察，也可以借鑒西方公司的錄取面試方法。它們的錄取要面試什么？不是考官出問題，而是寫篇論文談談你的工作，幾個面試官通過論文來考察你對問題的認識。所以，我們對高級干部的考察，不是去考ABC，也應該通過論文考核。比如，你說打下了“上甘嶺”，怎么打下來的？你寫一篇論文，各個專家圍繞你這個題目來考察?？疾鞂εc不對是次要的，關鍵是考察你的方法是不是用了“槍彈”，要有基層實踐經驗。
二、繼續(xù)聚焦關鍵崗位群體，做厚干部梯隊，保障干部供應，解決研發(fā)與非研發(fā)流動、跨區(qū)域流動以及海外的垂直提拔幾個關鍵場景的干部流動問題。
1、加強梯隊建設，多路徑、多通道進行干部循環(huán)上升。
第一，提升后備干部準備度，改變TSP繼任計劃“紙面作業(yè)”的現狀，對重點崗位群的梯隊制定一人一策，當崗位出現空缺時，根據目標崗位的經驗需求優(yōu)先推薦。
第二，抓關鍵崗位群（代表、SPDT經理、HRD、CFO），牽引梯隊建設全面開展。進一步明確代表群體的管理責任，做好梯隊建設和賦能；深入推進SPDT經理/PDU部長梯隊建設；明確HRD、CFO關鍵崗位的成長路徑，加強梯隊建設。
第三，我們要優(yōu)先把戰(zhàn)略預備隊將校班前1/3有潛質的干部派往艱苦地區(qū)、艱苦崗位，每三個月總干部部跟蹤一次，讓他們有機會優(yōu)先被快速成長、垂直提拔。其余人員不用跟蹤，讓他們在自己的崗位上自然成長。
2、保障好海外干部的供應、跨區(qū)域流動和干部回流。
第一，落實海外干部垂直提拔的導向，鼓勵年輕高潛人才盡早奔赴海外。海外的垂直提拔，不是指在同一個代表處，而是在區(qū)域內和區(qū)域間的垂直提拔，高到一定級別的干部要跨區(qū)討論，小到一定級別就小范圍討論。比如，代表處以下的干部可以在地區(qū)部內選拔，代表和地總這級的干部可以在全球范圍尋找替補。到哪一層級干部，流動的圈是不同的，不要讓熟悉本區(qū)工作又表現好的人看不到希望，一定要強調跨區(qū)平衡。只要干部垂直提拔真正落實了，有為青年誰不想去海外當“將軍”呢？年輕人去海外要寫申請、寫“血書”，主動要求要上戰(zhàn)場。
第二，以任期制為抓手，優(yōu)化跨區(qū)流動機制。AT有任期制，干部在一個崗位上的任期不要超過三年、五年，也要避免干部在同類崗位打轉轉，流水不腐，避免板結。艱苦地區(qū)的干部流動去年做得很好，但發(fā)達地區(qū)的流動還要提高。
3、落實研發(fā)-非研發(fā)的流動機制，流動一定要保護好歷史功臣。
我們現在要對兩、三年以后的事預判，業(yè)務連續(xù)性版本逐漸穩(wěn)定以后，可能會釋放出一批優(yōu)秀的研發(fā)干部，對爬過“雪山”、“草地”、經歷“兩萬五千里長征”的歷史功臣也要保護。在干部改革過程中，我們一定要把未來可能發(fā)展膨脹中的崗位和機會留出來，妥善安排這些歷史功臣。同時研發(fā)干部也需要全球視野，要推動和落實研發(fā)和區(qū)域、研發(fā)和機關職能部門的有序流動。
三、繼續(xù)推進干部專業(yè)化工作，提升在崗干部的履責能力。
1、每個崗位都要明確任職的要求，包括綜合崗也要提出專業(yè)任職要求，以提高干部的專業(yè)能力。
比如，運營商BG以前有7個綜合管理崗不需要專業(yè)任職，但大家評估后認為都需要相應的專業(yè)任職。GTS總裁不需要七、八級交付證書，他不是交付專家，有四、五級交付證書就行，懂并知道交付是怎么回事；他還要通過IPD的考試才能做產業(yè)管理。又如，代表至少要拿到銷售四級、服務三級，才能成為綜合管理者。面向公司關鍵崗位后備群體，提供針對性的專業(yè)賦能，拓寬視野，補齊短板，是為了培養(yǎng)未來的“將軍”。
2、干部履責規(guī)定中，不做假賬要作為一個重要標準。
我們所有干部都不要說假話、做假賬，要踏踏實實工作。凡是做假賬的干部就下崗。如果將來一部分業(yè)務慢慢走上資本市場，做假賬可能就不是紀律問題，而是涉及法律問題。
四、干部“能上能下”管理常態(tài)化，促進干部隊伍的“新陳代謝”，保持整體隊伍活力。
1、堅持管理者10%的不合格和末位調整。
干部在同一崗位或同類崗位待的時間太長，如果沒有突破性的思維就容易內卷化，一潭死水，沒有流動水就不活。干部預備資源池已經建立起來了，干部末位淘汰以后進入資源池，重新訓戰(zhàn)后，有機會再回業(yè)務崗位。
2、做實干部任期制，任用權和使用權分離。
實行任用權和使用權分離，任期內使用權優(yōu)先歸用人部門，滿任期后收回公司重新任用。同時推動非直管干部逐步實行任期時間管理，結合任期制做抓手，來推動干部的流動。要避免干部在同類崗位上 “打轉轉”，干部任期管理要抓好。
任命的使用權和管理權分開，管一級，跨一級，例如代表不是地區(qū)部管的，而是公司管的，但使用權在地區(qū)部。代表以下是地區(qū)部管的，地區(qū)部任命的，錯一層管理。原則上在任期內給區(qū)域多一些權利，任期到了以后機關全球調配的權利就要大一些。
3、探索干部退出解決方案實操落地的完整架構，逐步形成公司級干部退出管理的工作機制。
這里的“退出”不是指退出公司，而是指退出現崗職類變化。比如，有的代表已經做了三任，就可以轉到子董、人力資源去。又如，研發(fā)也有很多SPDT經理做了四、五屆，轉去GTS或行銷做專家也是很好的。對于達到二屆任期的人員要逐步審視，逐步落實退出現崗機制，由沖鋒型的崗位變成經營型的崗位，變成職能型崗位，再到輔助型崗位。有些人去循環(huán)一圈后，合格的話又可以重新被選進班子。
五、優(yōu)化并夯實AT運作，滾動推進AT改組，推廣白皮書，做好組織的持續(xù)熵減和激活。
扎實開展AT改組，從代表處及基層組織開始，逐步建立差異化的改組方法，尤其是AT成員變更場景，三年完成一輪。AT改組要出白皮書，開始全面性推廣，排出大表格，哪個月哪個AT要改組，這樣形成滾動機制?，F在不僅產生白皮書的規(guī)則，白皮書的流程、方法、氛圍也出來了。循環(huán)的改革是為了防止內卷化。
現在我們有干部管理白皮書、專家管理白皮、高級職員管理白皮書、職員管理白皮書，這些白皮書要盡快出來。大家對照白皮書學習整改，可能不清楚白皮書是什么，但做起來都會就達到目的。
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