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    任正非:如果領(lǐng)導(dǎo)冒充專家就會(huì)打偏、打歪 未來公司應(yīng)逐步由專家當(dāng)家

    10月12日消息(安迪)華為創(chuàng)始人、總裁任正非在專委會(huì)建設(shè)思路匯報(bào)、研發(fā)專家代表及專委會(huì)代表座談會(huì)上表示:公司的人才管理機(jī)制,要有利于專家和人才的成長和才能的發(fā)揮。管理機(jī)制的落后,會(huì)抑制創(chuàng)新,抑制我們前進(jìn),抑制我們進(jìn)步。研發(fā)工作跟生產(chǎn)系統(tǒng)工作是不同的,我們的人力資源管理機(jī)制要做調(diào)整,要改變我們對知識(shí)分子的評價(jià)制度和長遠(yuǎn)看法,要向美國、俄羅斯……學(xué)習(xí)尊重專家,否則就無法正確地發(fā)揮出科學(xué)家、專家、人才的價(jià)值。

    任正非指出,專委會(huì)以能力提升為中心,要對專業(yè)能力規(guī)劃、專家能力評價(jià)承擔(dān)責(zé)任并賦予權(quán)力。專家要賦予專業(yè)決策權(quán),類似總會(huì)計(jì)師對能否入賬做出最終決策那樣,從部門首長那里分權(quán)。隨著我們公司管理越來越規(guī)范,領(lǐng)導(dǎo)的作用更多的是組織作用。如果領(lǐng)導(dǎo)冒充專家,就會(huì)打偏、打歪。未來公司要強(qiáng)調(diào)專業(yè)作用,應(yīng)該逐步由專家來當(dāng)家。

    一、公司實(shí)現(xiàn)多元化管理,避免AT權(quán)力過于壟斷,賦予專委會(huì)一定的人事權(quán),與AT分好工,給予專家合理評價(jià)和有效激勵(lì)。

    公司要避免AT團(tuán)隊(duì)壟斷權(quán)力,造成評價(jià)的單一性,以及價(jià)值觀的扭曲。要賦予專委會(huì)一定的人事權(quán)力,管理多元化。專委會(huì)負(fù)責(zé)評定專家的專業(yè)能力,AT負(fù)責(zé)評定人員的責(zé)任貢獻(xiàn)。

    專委會(huì)要切實(shí)發(fā)揮起作用,負(fù)責(zé)人員的能力管理,但不一定要對人和作戰(zhàn)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)度。AT團(tuán)隊(duì)更多是安排專家的作戰(zhàn)位置,并基于作戰(zhàn)結(jié)果進(jìn)行評價(jià)與任用,推動(dòng)專家成員的循環(huán)更替。評聘有所分離,聘用制是科學(xué)的。拿過去的教育體系來說,教師下個(gè)學(xué)期拿不到聘書,到了這個(gè)學(xué)期末就很著急,因?yàn)楹媒處熆隙闷笗€漲工資,學(xué)校是比較教育質(zhì)量。

    除了對專家技能有評價(jià)權(quán),在人才識(shí)別、專家的梯隊(duì)建設(shè)、任用、定級(jí)等方面專委會(huì)還可以有一定的建議權(quán)力,建議權(quán)要有一定的權(quán)重,AT不可忽略專委會(huì)的建議、否決。

    對專家簡單的以崗定級(jí)、以產(chǎn)品規(guī)模定崗的機(jī)制要廢除;專家職級(jí)一定比主官低的限制要取消,專家系統(tǒng)里不能論資排輩。專家報(bào)名認(rèn)證,也不能由行政團(tuán)隊(duì)來審批。對專家的定級(jí),要以其貢獻(xiàn)和能力來綜合確定,對此要盡快改革過來。專委會(huì)要拿出專家認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn),要以進(jìn)度來評價(jià)他的能力。有些探索性、未來型研究項(xiàng)目是對不確定性的探索,短期很難出結(jié)果,但長期很有價(jià)值,要持之以恒的攻堅(jiān)突破,所以,不僅要長期堅(jiān)持投入,更要對專家以及他的研究團(tuán)隊(duì)考核,從開始的時(shí)候要建立一個(gè)合理的評價(jià)體系,可以用形象進(jìn)度,基于研究的進(jìn)度和過程結(jié)果對專家給予肯定。如果按照我們現(xiàn)在的考核機(jī)制,梵高是會(huì)餓死的。對失敗的項(xiàng)目也要給予客觀評定。在不確定項(xiàng)目中,堅(jiān)決支持給予專家空間,要認(rèn)可失敗的研究與創(chuàng)新項(xiàng)目也是成功。特別是研究項(xiàng)目,大部分都可能會(huì)失敗的(如果大部分是成功的,那說明太過于保守了),但至少培養(yǎng)了人才。不能因?yàn)檠芯宽?xiàng)目失敗,就全盤否定,也不能因?yàn)檠芯宽?xiàng)目成功,就全盤肯定。

    對于專家的評價(jià),要與技能提升和積累結(jié)合起來,由專委會(huì)負(fù)責(zé)給予評估,同時(shí)和AT的績效評價(jià)一起,做出最后的綜合評議意見。

    二、專委會(huì)設(shè)置要按專業(yè)領(lǐng)域能力劃分而非行政部門來劃分,負(fù)責(zé)隊(duì)伍專業(yè)能力建設(shè),掌握技術(shù)宏觀方向,堅(jiān)持專家評專家,選出各類領(lǐng)軍人物;專委會(huì)的結(jié)構(gòu)上,要實(shí)行任期制,老中青相結(jié)合。高級(jí)專家要精專于長,矢志不移地追求,要有一定的穩(wěn)定性;中級(jí)專家要有一定范圍的流動(dòng),給相關(guān)領(lǐng)域帶去活力,更好地激活組織,有計(jì)劃、有策略地跨領(lǐng)域、跨部門流動(dòng);年青的專家要甩開距離,大膽流動(dòng),去吸收宇宙真氣,去吸收豐富的地氣,有小小的成功,知曉成功的過程。

    專委會(huì)按照專業(yè)領(lǐng)域能力而不是行政部門進(jìn)行劃分,負(fù)責(zé)能力的長期建設(shè),要保持運(yùn)作的相對獨(dú)立和相對穩(wěn)定,與行政組織調(diào)整適當(dāng)解耦。專委會(huì)要站在公司層面,對本領(lǐng)域?qū)I(yè)人群能力提升的最終效果負(fù)責(zé),而不僅是對專委會(huì)主任所管轄組織的專業(yè)能力負(fù)責(zé)。

    專委會(huì)要宏觀規(guī)劃好技術(shù)與能力發(fā)展的戰(zhàn)略方向以及實(shí)施步驟、措施,負(fù)責(zé)做好專家的訓(xùn)練、任職評定,選出技術(shù)、專業(yè)或模塊領(lǐng)軍人物(可以有一層二層等等)來提供給AT選拔任用,各部門也要讓真正的專家在技術(shù)規(guī)劃、布局及架構(gòu)性決策中發(fā)揮出核心關(guān)鍵作用。產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)研發(fā)的過程管理,還是由各級(jí)行政組織以及現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。專委會(huì)將來可以設(shè)立幾個(gè)機(jī)構(gòu)(或小組、或模塊),分別負(fù)責(zé)規(guī)劃、專家訓(xùn)練、專家任職評定、專家使用建議等工作,專家可以分層分級(jí)管理。

    專委會(huì)主任首先要有戰(zhàn)略洞察能力,同時(shí)專業(yè)性和責(zé)任心對專委會(huì)的運(yùn)作質(zhì)量也至關(guān)重要。專委會(huì)主任原則上由一級(jí)流程功能維度的GPO擔(dān)任,也可根據(jù)需要采取君權(quán)神授與民主選舉結(jié)合的方式,選拔最合適的人擔(dān)任。

    專委會(huì)中行政官員不能過多。領(lǐng)導(dǎo)參與專委會(huì)建設(shè)的目的是更好地使能專家評價(jià)專家和選拔專家,而不是代替專家。行政長官專業(yè)考試考得不好就別進(jìn)專委會(huì)。若行政長官專業(yè)考核結(jié)果好,愿意從事專業(yè)工作,可以轉(zhuǎn)為專家,專家的職級(jí)未必低于行政主官。

    專委會(huì)不能搞資歷照顧,好像這個(gè)人資格老就放進(jìn)去,不能“老弱病殘”,要走老、中、青三結(jié)合的道路,滾動(dòng)迭代。專委會(huì)成員實(shí)行任期制,委員可以滾動(dòng)任命。任期中專委會(huì)成員至少有1/3時(shí)間在最基層工作,循環(huán)流動(dòng)。專委會(huì)的任期三年,人員要垂直滾動(dòng)起來,讓最高層去最基層一段實(shí)踐,多層次的循環(huán)滾動(dòng),避免決策僵化;也要橫向滾動(dòng)起來,促進(jìn)平臺(tái)的共同進(jìn)步。

    三、要梳理好專家在當(dāng)前業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)(如ST/IPMT/ITMT/SDT等)中關(guān)于專業(yè)決策的責(zé)任和權(quán)力,通過合理的專家分權(quán),讓專家真正掌握作戰(zhàn)中一定的專業(yè)決策權(quán),以強(qiáng)調(diào)專業(yè)作用對作戰(zhàn)的提升與保障,簡化管理。

    隨著我們公司管理越來越規(guī)范,領(lǐng)導(dǎo)的作用更多的是組織作用。如果領(lǐng)導(dǎo)冒充專家,就會(huì)打偏、打歪。未來公司要強(qiáng)調(diào)專業(yè)作用,應(yīng)該逐步由專家來當(dāng)家。

    在日常作戰(zhàn)中,要將主管與專家的責(zé)任區(qū)分開來。首先要明確專家的核心價(jià)值是解決問題,專家就是要能發(fā)現(xiàn)問題、定義問題的根因并最終解決問題,要解決問題也就要能參與決策。在泰國大崗村試點(diǎn)的時(shí)候,有個(gè)“杰聰模型”,就是朱杰聰這個(gè)專家天天趴在網(wǎng)上,對網(wǎng)絡(luò)特別熟悉,所以在網(wǎng)絡(luò)流量預(yù)測和規(guī)劃建設(shè)方案上是在朱杰聰這邊來完成業(yè)務(wù)決策閉環(huán)的,而不是到相應(yīng)的行政組織去批準(zhǔn),這就是專家的作用發(fā)揮了,不是誰官大誰拍板。所以,要將業(yè)務(wù)開展中各種權(quán)力在決策團(tuán)隊(duì)(如ST/IPMT/ITMT/SDT等)、部門主管、專家間分配好,專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的問題應(yīng)該由最懂的人決策。后續(xù)的變革要將專家和行政組織及主管各自的責(zé)任區(qū)分開來,逐步明確哪些事的權(quán)力能夠由專家來閉環(huán),讓專家擁有作戰(zhàn)的一部分專業(yè)決策和局部的專業(yè)資源聚集權(quán)力,這樣簡化管理,責(zé)任和權(quán)力對等到專家上。

    四、通過專家垂直循環(huán),加快隊(duì)伍新陳代謝、優(yōu)勝劣汰、產(chǎn)生領(lǐng)袖,讓新的人才快速成長起來;通過專家橫向流動(dòng),讓專家豐富知識(shí)、理解客戶,同時(shí)也解決跨部門的平衡問題,制約無能領(lǐng)導(dǎo),促進(jìn)管理改進(jìn)。

    要推動(dòng)專家垂直循環(huán)起來,這樣優(yōu)秀的人能很快、很容易冒上來。否則按層層壘土的方式,等到我們的新員工進(jìn)來要當(dāng)院士的時(shí)候,應(yīng)該是70歲到80歲了?,F(xiàn)階段要重點(diǎn)關(guān)注,如何讓新的優(yōu)秀員工快速獲得提拔,避免論資排輩、整齊劃一的晉升控制模式造成優(yōu)秀人才流失。

    要給予外來專家、新進(jìn)博士、天才少年適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)、合理的評價(jià)和耐心等待,他們是我們明天的希望。他們一時(shí)還摸不清公司的架構(gòu),一時(shí)半會(huì)兒做不出大的貢獻(xiàn)??梢宰屬Y深的退休專家來做他們的導(dǎo)師,幫助他們熟悉公司的技術(shù)框架,加快成長步伐。要邀請業(yè)界頂尖的架構(gòu)大師、先進(jìn)的業(yè)界實(shí)踐者來講座,讓青年人一開始就了解架構(gòu)、理解架構(gòu),在爬樓的過程中就能知道目標(biāo)樓層的架構(gòu),而不是一步一步的摸索幾年后才恍然大悟,到了頂端才看清全局。什么叫架構(gòu)?氫彈的“于敏構(gòu)型”相對于美國“T-U構(gòu)型”更有實(shí)戰(zhàn)優(yōu)勢。要有一兩年對他們的等待,不要用一刀切的考核方法來考核他們。一旦他們(不管是外來的,還是內(nèi)生的,還是新員工)做出突出成績,貢獻(xiàn)與能力都匹配,可以盡快一次從13、14級(jí)提到目標(biāo)職級(jí),當(dāng)然也可以17 、18級(jí),然后進(jìn)入正常發(fā)展軌道。因?yàn)?3-17級(jí)的人才是潛在水下的,是看不見的,到了18級(jí)就浮現(xiàn)了。

    對外招專家要尊重,他們的外部經(jīng)驗(yàn)利于我們內(nèi)部補(bǔ)充和提升認(rèn)知, 對公司也是一種貢獻(xiàn),他們在外部的經(jīng)驗(yàn)就等于我們內(nèi)部的任職,同樣可以放開對他們?nèi)温氋Y格的認(rèn)證,不受是否在公司內(nèi)有直接貢獻(xiàn)、是否有核心交付件的約束。

    專家要合理流動(dòng),目的是為了讓專家豐富知識(shí)、理解客戶,同時(shí)在實(shí)踐中檢驗(yàn)自己的產(chǎn)品、技術(shù)、理論,便于更好的修正。然后再殺回馬槍出來,做領(lǐng)袖。當(dāng)然如果流動(dòng)后不適應(yīng)、不合適的,就早點(diǎn)撈回來。對于專家,我們從沒要求加快流動(dòng),而是要合理流動(dòng),需要流動(dòng)才流動(dòng),不需要流動(dòng)就不要過多流動(dòng),比如行業(yè)解決方案專家就要深耕行業(yè),不要隨意跨領(lǐng)域流動(dòng)。

    要促進(jìn)跨學(xué)科專家的日常交流活動(dòng),不同領(lǐng)域的專家一起喝杯咖啡是有可能碰撞產(chǎn)生新想法的,就有可能形成綜合優(yōu)勢。

    五、公司要自強(qiáng),專家要開放,要努力學(xué)習(xí)西方先進(jìn)思想,利用好公司綜合平臺(tái)學(xué)習(xí)吸收廣譜知識(shí),發(fā)揮綜合實(shí)力。專家要有矢志不渝的精神,在公司集體主義下實(shí)現(xiàn)個(gè)人英雄主義。

    對待與美國現(xiàn)在這種狀況,最終還是我們自身要做好,第一要自強(qiáng),第二要開放,自強(qiáng)了就敢開放。專家不能只埋頭苦干、像蠟燭一樣把自己燒光。在某些方面要細(xì)嚼,但如果只是這樣,就是書呆子,因?yàn)槟銢]有廣譜的知識(shí),沒有戰(zhàn)略洞察能力,就會(huì)事倍功半。埋頭苦干,你就是自耕農(nóng)。世界是開放的,土鱉專家要加強(qiáng)自己洋化,多上網(wǎng),多讀文獻(xiàn),更努力學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的思想,要做蓄電池不停充電,然后也要做燈塔,燃燒自己照亮別人。

    專家要敢于參加會(huì)戰(zhàn),你不參加會(huì)戰(zhàn)就不能綜合提高。不要認(rèn)為自己是做這個(gè)的,就只能垂直往上做。參加會(huì)戰(zhàn)不能固執(zhí)己見,因?yàn)闀?huì)戰(zhàn)會(huì)有多學(xué)科的專家一起,你要去向別人吸收營養(yǎng),理解別人的架構(gòu)、方程等各種東西,在一起形成綜合平臺(tái)。我們公司在大的優(yōu)勢上超越美國是困難的,美國的技術(shù)很強(qiáng),但是我們綜合起來就有實(shí)力了。端、管、云、芯--世界只有華為一個(gè)公司,綜合平臺(tái)就是我們的優(yōu)勢,我們完全可以在這個(gè)綜合優(yōu)勢上做到世界第一。

    公司倡導(dǎo)集體主義下的個(gè)人英雄主義。我們允許個(gè)人英雄主義,但你先要有集體主義。專家的創(chuàng)新如果完全脫離大平臺(tái),一個(gè)人孤軍奮戰(zhàn),最后脫離平臺(tái)造出來一個(gè)模塊,不是公司需要的。比如說鴻蒙將來是一個(gè)大盤子,一個(gè)盤子里裝了好多水餃、丸子。水餃說:“我不要這個(gè)盤子,我要懸在空中”,那怎么能行。在我們公司,你不可能拿著這么高的工資讓你做小的蘋果、小的蘿卜。我們要以平臺(tái)為中心,小產(chǎn)品讓合作伙伴、生態(tài)伙伴去做,我們可以給予支持和指導(dǎo)。

    專家想要發(fā)揮價(jià)值出來,要有矢志不渝的精神。一是自己要吶喊,不能等著別人來發(fā)掘。煤炭在地下幾千萬年我們才知道這里有煤炭、石油。對于不合理的人力資源政策,你該攻擊就攻擊,到心聲上去吶喊,大家一起是有可能改天換地,打破官僚主義的。第二是我們要建機(jī)制,機(jī)制有利于人的成長和才能的發(fā)揮。

    六、專家隊(duì)伍的變革可以從產(chǎn)品線開始,穩(wěn)步開展,探索前進(jìn)。

    現(xiàn)在我認(rèn)為專家隊(duì)伍的變革先不要到市場推廣,先在ICT研發(fā)試驗(yàn),找個(gè)產(chǎn)品線先摸索,摸出經(jīng)驗(yàn)再說。

    試點(diǎn)的規(guī)模不要大,聲音不要太響,摸著石頭過河,每走一段,我們再討論一次,不斷前進(jìn)。

    報(bào)送:董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員

    主送:全體員工

    二〇二〇年十月十日

    極客網(wǎng)企業(yè)會(huì)員

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    2020-10-12
    任正非:如果領(lǐng)導(dǎo)冒充專家就會(huì)打偏、打歪 未來公司應(yīng)逐步由專家當(dāng)家
    任正非:如果領(lǐng)導(dǎo)冒充專家就會(huì)打偏、打歪 未來公司應(yīng)逐步由專家當(dāng)家,C114訊 10月12日消息(安迪)華為創(chuàng)始人、總裁任正非在專委會(huì)建設(shè)思路匯報(bào)、研發(fā)專家代表及專委會(huì)

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