5月11日消息（李明）華為創(chuàng)始人、總裁任正非3月24日在接受《南華早報》采訪時表示：華為的輪值機制最主要是保護干部，不能一朝天子一朝臣。

據(jù)了解，華為目前有三位輪值董事長（郭平、徐直軍、胡厚崑），根據(jù)公司輪值董事長制度，每個人出任六個月。

談及在這種輪值機制和架構(gòu)中，如何淡化個人色彩和確保整個管理團隊的一致性和統(tǒng)一性時，任正非用“王在法下，王在集體會議中”來比喻：“當值的輪值董事長是公司最高領(lǐng)袖，不當值的輪值董事長也在起輔助和制約作用，常務(wù)董事會、董事會也要對輪值起到制約作用。董事長執(zhí)掌持股員工代表大會，有罷免不合適高管的作用。因此，輪值董事長并不完全是天馬行空的，也受到權(quán)力制約，權(quán)力是關(guān)在籠子里的，“王在法下，王在集體會議中”。而且輪值期間，有很多董事、高管都跟他們在合作，這些合作就是下一代接班人在培養(yǎng)。華為也在摸索，不能說肯定做得好，但應(yīng)該說目前輪值機制整體是比較成功的。

那么不在任期中的輪值董事長是不是就沒事干呢？

任正非說“輪值是在公司制度規(guī)則下運行，不當值的人也在同時工作的，不是閑著，只是最后的決策權(quán)不在他?！睕]有當值的人實際已經(jīng)在準備他上臺之后如何推動前進，并不是上臺以后才開始管理改革的；準備改革的方案和文件他已準備好了，己經(jīng)進行了充分的調(diào)研，等他上來之后就會拿出很多文件來討論，如果上臺以后才開始準備做，那是來不及的，文件沒有做出來就到六個月下臺了。每個循環(huán)的人，包括遠循環(huán)、近循環(huán)，他們都在分工做上臺以后的改革，而且也不是他說了算，都需要集體通過，因此對公司一致性沒有受到太大影響。

對于輪值機制的作用任正非是這樣理解的：一，讓公司長期保持新鮮感；二，保持干部穩(wěn)定性；三，下臺期間就是他的準備再次上臺充電時間?！八谌澜缗埽笇?dǎo)工作是起作用的，因為他也是高級領(lǐng)導(dǎo)。他與各個部門去座談，已經(jīng)胸有成竹，上臺以后如何進一步推動改革，做準備。上臺以后當機立斷要處理問題，他要充電，是下臺后的期間充電，上臺了沒有時間充電，保持合理的循環(huán)。應(yīng)該說，輪值機制整體是比較成功的。”

在任正非看來，輪值機制最主要是保護干部，不能一朝天子一朝臣?！氨热?，他對一個人印象不好，不可能上來就把他換掉？要經(jīng)過集體討論，旁邊還有兩個輪值、四個常董，還有董事會成員、董事長，牽制著干部的使用。所以，華為公司不存在大規(guī)模高級干部和高級專家流失的問題，繼承性非常強，干部穩(wěn)定性非常強。每個干部都不怕領(lǐng)導(dǎo)，這個領(lǐng)導(dǎo)不喜歡我也沒關(guān)系，過幾個月他就下臺了，我用工作結(jié)果來證明我是好的。”

除了輪值董事長，任正非透露：華為常務(wù)董事會也有任期制，每五年接受一次選舉，可能選不上。即使這個人太優(yōu)秀了，能連續(xù)選上，最多只能干三屆。“高級干部要有退出機制，如果都是終身制，年輕人成長不起來。”

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