5月24日消息（特約作者 錢建明）網(wǎng)絡、服務、價格是客戶選擇運營商的三個主要因素，2017年中國聯(lián)通率先實行線上營銷，推出一系列“王卡”產(chǎn)品，有效地提升了服務和價格上的優(yōu)勢，因此獲得了大批客戶的青睞，聯(lián)通的移動業(yè)務發(fā)展也取得了長足的進步。應該說，聯(lián)通這次移動業(yè)務發(fā)展的成功，更多應歸功于營銷上的創(chuàng)新，他不僅給聯(lián)通帶來了大量的客戶，還大大降低了營銷成本，為聯(lián)通后續(xù)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。隨著客戶的增加，移動業(yè)務量快速增長，聯(lián)通的移動網(wǎng)也承受了很大的壓力，網(wǎng)建一線員工幾乎每天都是超負荷工作，千方百計地提升網(wǎng)絡的承載能力。聯(lián)通人非常清楚，網(wǎng)絡是業(yè)務發(fā)展的基礎，網(wǎng)絡質(zhì)量上不去，發(fā)展必然受限。

那么，聯(lián)通如何在當前業(yè)務發(fā)展良好的條件下，在移動網(wǎng)建設方面也來一次成功的飛躍呢？答案是可以的，但是聯(lián)通必須找到一條適合自己條件的網(wǎng)絡建設的思路，本文就想站在一線人員的角度，分析聯(lián)通、移動在移動網(wǎng)建設方面所采取的辦法，從而探尋一條適合聯(lián)通自己的移動網(wǎng)建設路子。

首先我們要認識到，與營銷相比，網(wǎng)絡建設是一個相對漫長的過程。一個優(yōu)秀的營銷方案，一經(jīng)推廣很快就可以風行整個行業(yè)，但移動網(wǎng)的建設是要靠一個站一個站地建出來的，任意一個站點，從規(guī)劃到開通，少則三個月，多則一年，并不是想快就能快的。而且，對于移動網(wǎng)來說，除了基站的數(shù)量，更重要的是基站的質(zhì)量。我們必須承認，在三家運營商中，中國移動那張移動通信網(wǎng)不管數(shù)量還是質(zhì)量，都是最優(yōu)的，移動公司正是靠了這張網(wǎng)，才得以瀟灑這么多年。

回想起來，在移動網(wǎng)建設方面，移動比聯(lián)通是早了幾年，但兩家公司都有了二十多年的建網(wǎng)資歷了，從建網(wǎng)的技術和流程上看，兩家差別不大，人員配置、崗位設置也是大同小異，但為什么這么多年，兩張網(wǎng)絡的差距并沒有縮小，有些地方甚至還在拉大呢？要找原因的話，可以找出很多種，資金問題、頻帶寬度、政策因素等等，這些原因固然都很重要，但對于兩家來說也是互有利弊的。其實，如果站在網(wǎng)建一線看的話，有兩個因素也是非常關鍵，一個是來自市場的“壓力”，另一個是網(wǎng)絡規(guī)劃的工具——大數(shù)據(jù)分析，這兩個因素與網(wǎng)絡建設相伴相生，對網(wǎng)建工作影響很大。

一、好的移動網(wǎng)是“逼”出來的

網(wǎng)建工作一般會受到內(nèi)部和外部兩方面的壓力，內(nèi)部的壓力來自于自己的上級，比如網(wǎng)絡覆蓋檢查、安全檢查、工程質(zhì)量檢查等等；外部壓力主要是客戶的投訴，信號不好，打不了電話，上不了網(wǎng)，客戶就要投訴。兩者都是壓力，但處理壓力的方式是不一樣的，前者通過突擊準備、合理解釋一般都是能夠過得了關的；而后者卻解釋無用，撤銷投訴的標準只有一個，我能夠通話或者能夠上網(wǎng)就行。

事實上，不管是移動還是聯(lián)通都會面臨這兩種壓力，唯一的區(qū)別是，來自客戶的壓力移動要比聯(lián)通大得多。一些本來是聯(lián)通的客戶，遇到信號有問題，會向聯(lián)通客服進行投訴，一段時間后，如果得不到解決，他就悄悄地換號了。而如果是移動的客戶，遇到網(wǎng)絡問題，通常是持續(xù)地投訴，因為一般情況下他很少會考慮轉(zhuǎn)網(wǎng)。參與過共建共享工作的聯(lián)通員工會有這樣的體會，移動現(xiàn)網(wǎng)的基站數(shù)量一般比聯(lián)通要多，移動共享聯(lián)通的基站很大一部分是出于解決客戶投訴的目的，因此，移動提出共享需求經(jīng)常是急不可耐的，你只要一同意共享，對方一波一波的人就會成天盯著你，請求為他們準備好基礎設施，準備工作剛做好，天線、設備很快就按上了。反之，聯(lián)通也有為解決投訴而向移動提出的緊急共享請求，但當對方把基礎設施準備好之后，我們反而不急了，有些共享站點甚至隔了數(shù)月都沒有去安裝設備，什么原因呢，客戶不投訴了。

也就是說，來自外部的壓力是沒法調(diào)和的，但是可以轉(zhuǎn)移的。一線人員在一起有時也會調(diào)侃，你們移動公司收入這么好，網(wǎng)絡就別太講究了，留點機會給別人吧。移動人員回答：他們也不想這么認真，是被逼的，客戶投訴會定時自動升級，誰也不想看到自己的投訴上升到公司、省分、集團、甚至工信部的層面。移動的管理層正是利用了客戶投訴這個“外部壓力”，經(jīng)年累月，把一張移動網(wǎng)修補的如此完整。

二、大數(shù)據(jù)的缺陷

移動網(wǎng)的建設一般都會經(jīng)過網(wǎng)絡規(guī)劃、選址租賃、站點建設這三個環(huán)節(jié)，其中網(wǎng)絡規(guī)劃是先導，網(wǎng)絡規(guī)劃的依據(jù)一般來自三個方面：客戶投訴、大數(shù)據(jù)分析、前臺需求?？蛻敉对V前面已有敘述，前臺需求一般是配合前臺營銷活動而采取的一些應急的覆蓋措施，作為網(wǎng)優(yōu)人員，在做網(wǎng)絡規(guī)劃時更多的是依靠大數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，為此，我們有必要分析一下大數(shù)據(jù)。

隨著大數(shù)據(jù)分析技術的日趨成熟以及高效，網(wǎng)優(yōu)人員對這項技術的依賴程度越來越高，但大數(shù)據(jù)分析是有前提的，如果運營商的客戶群比較大，分布也比較均勻，那么通過大數(shù)據(jù)分析得出的結(jié)果就非常準確，比如判斷該區(qū)域信號的強弱，信道容量富余情況等等。但是，如果客戶分布不均勻，比如一個實際人口比較密集，但屬于你的用戶卻很少的區(qū)域，由于客戶少，反饋的信息就很少，大數(shù)據(jù)判斷的結(jié)果往往是該區(qū)域不需要建站，這顯然是一個錯誤的結(jié)論，如果信以為真，就等于把一塊潛在的話務量高發(fā)的區(qū)域拱手讓給了其他運營商，時間一久，這個區(qū)域有可能成為你的一個盲區(qū)。

令人遺憾的是，大數(shù)據(jù)這么有效的工具又一次偏袒了移動，原因就在于移動的客戶多，分布相對均勻。而聯(lián)通就不具備這個條件，客戶少，分布還不夠均勻。加上大數(shù)據(jù)分析的缺陷，使得部分弱覆蓋區(qū)域長期得不到重視，久而久之，給聯(lián)通的移動網(wǎng)造成了很大的傷害。事實上，聯(lián)通和移動一起建設基站超過20年了，20年間移動的基站數(shù)量不到聯(lián)通的2倍，而移動的業(yè)務收入差不多是聯(lián)通的4倍，這么巨大的落差，也說明了聯(lián)通站點的分布一定存在著諸多不合理的因素。

三、利用‘壓力’，制造‘壓力’

那么，聯(lián)通存在這么多不利的條件，移動網(wǎng)該怎么建設呢？其實，就“外部壓力”來說，聯(lián)通已經(jīng)遇到了一個十分難得的機會。2017年推出的王卡系列產(chǎn)品，可以看做是聯(lián)通獨有的優(yōu)勢產(chǎn)品，王卡系列的熱銷給聯(lián)通帶來的大量客戶，同時也帶來了大量的投訴，這些投訴大多是由于網(wǎng)絡的原因，這樣的投訴對于聯(lián)通的網(wǎng)絡建設來說就是一種“機遇”，及時地解決這些投訴，不僅穩(wěn)住了這一批客戶，也完善了聯(lián)通的移動網(wǎng)。

多年來，聯(lián)通一直強調(diào)聚焦戰(zhàn)略，精準投資，這一次投資目標自己呈現(xiàn)出來了，而且非常清晰，對于聯(lián)通來說無異于天賜良機。值得高興的是，聯(lián)通通過全員營銷，口口相傳等形式，不斷地宣傳和推廣“王卡”系列產(chǎn)品，顯然，當更多的人理解和接受“王卡”產(chǎn)品后，我們的“壓力”就會增多，網(wǎng)建的目標也會更清晰。

四、前后臺協(xié)同，一起建造高質(zhì)量的移動網(wǎng)

如上所述，聯(lián)通的移動網(wǎng)還存在著部分弱覆蓋區(qū)域，尤其在室內(nèi)，甚至還有少量的盲區(qū)，顯然，在這樣的區(qū)域發(fā)展業(yè)務，產(chǎn)品再好也是沒有用的，就像一顆種子撒在鹽堿地上，連芽都很難發(fā)出來。聯(lián)通要想從根本上改變落后的面貌，就必須在這些區(qū)域上下功夫，那么如何完善這部分區(qū)域的網(wǎng)絡覆蓋呢，最好的辦法就是前后臺協(xié)同。

多年來，建設移動網(wǎng)的套路，都是后臺負責建網(wǎng)，前臺負責發(fā)展業(yè)務，前后臺之間存在的聯(lián)系主要是客戶投訴。在前臺人員的心目中，移動信號應該是哪兒都有的，大多數(shù)前臺人員并不關心公司移動設備分布情況，應該說，前后臺這樣的分工合作關系，在網(wǎng)絡覆蓋普遍良好的情況下是很正常的，但如果網(wǎng)絡覆蓋并不完整的情況下，這樣的合作就會出現(xiàn)很多問題。比如，某個區(qū)域聯(lián)通覆蓋非常薄弱，可前臺并不知情，還在這里使勁地發(fā)展業(yè)務，一則你很難被客戶接受，二則，即便發(fā)展了，也會造成很多的退網(wǎng)。反之，聯(lián)通有一些區(qū)域覆蓋很好，在這樣的區(qū)域發(fā)展業(yè)務可以獲得非常穩(wěn)定的客戶，但前臺不清楚，就不會有的放矢地去發(fā)展業(yè)務，那么，這些設施的能力就可能發(fā)揮不出來。

鑒于聯(lián)通的移動網(wǎng)覆蓋還存在不少弱覆蓋的地方，前后臺的協(xié)同就更為重要。所謂前后臺協(xié)同，就是要讓前臺人員隨時都能了解網(wǎng)絡覆蓋的情況，哪里覆蓋良好，哪里覆蓋薄弱，哪里潛在的客戶多，哪里建站的性價格高；后臺能夠及時了解前臺的需求，準確制定網(wǎng)絡規(guī)劃，共同落實規(guī)劃。前后臺協(xié)同至少有三方面的好處：第一，便于前臺人員的精準營銷，同時提供最有價值的覆蓋需求；第二，后臺根據(jù)需求制定更加合理的建站規(guī)劃，實現(xiàn)精準投資；第三，充分利用前臺人員的人脈關系，提高尋址租賃的效率。

聯(lián)通當前的網(wǎng)絡現(xiàn)狀和資金情況，不允許像移動那樣大投入、全覆蓋，精準投資、精準營銷的聚焦策略是聯(lián)通的必然選擇。但前后臺協(xié)同怎么操作呢，有一個方法值得一試，即網(wǎng)優(yōu)人員下沉。讓網(wǎng)優(yōu)人員深入到營銷一線，對前臺人員進行一定的培訓，讓前臺人員能夠隨時了解公司網(wǎng)絡的現(xiàn)狀，并能夠提供有價值的建站需求。同時，網(wǎng)優(yōu)人員深入一線，也更能夠理解前臺人員對網(wǎng)絡的需求，有針對性地把緊急的、潛在客戶群大的場景覆蓋好，前后臺配合，覆蓋一片，發(fā)展一片，久而久之，在建設和發(fā)展上形成一種良性循環(huán)，讓聯(lián)通一步一步地走出困境。

五、建立合理、高效的績效考核體系

移動網(wǎng)的建設是一個長期的、艱巨的過程，不管采用什么辦法，都需要人去實施，人的因素永遠是第一位的，然而，要讓每個員工始終保持高昂的工作熱情和進取精神，績效考核是不可或缺的。而做好績效考核的關鍵，是建立一個合理的評估標準和高效的評估工具。

移動網(wǎng)建設的評估標準是什么呢？建設移動網(wǎng)的根本目的是要獲取移動業(yè)務收入，而移動業(yè)務收入和移動業(yè)務量是成正比的，因此，移動業(yè)務量（話務量、數(shù)據(jù)流量）應該成為衡量網(wǎng)絡建設質(zhì)量的一個重要指標。那么，業(yè)務量指標又怎樣關聯(lián)到所有參與網(wǎng)絡建設的各個崗位呢。

在網(wǎng)絡建設的整個過程中，前臺、網(wǎng)優(yōu)、網(wǎng)建是三個關鍵崗位，他們所承擔的職責是有區(qū)分的，前臺承擔移動業(yè)務發(fā)展，同時提出網(wǎng)絡建設的申請；網(wǎng)優(yōu)承擔網(wǎng)絡規(guī)劃和網(wǎng)絡優(yōu)化的職責；網(wǎng)建承擔將規(guī)劃點按時建設成站點的職責。在三個崗位中，前臺和網(wǎng)優(yōu)可以用業(yè)務量的增減作為評估標準，網(wǎng)建可以用建設進度、工程質(zhì)量等作為評估標準。

這樣的評估標準最大限度地把業(yè)務發(fā)展融入到了網(wǎng)絡建設的各個環(huán)節(jié)。前臺要完成業(yè)務發(fā)展的指標，除了做好營銷工作，還要時刻關注自己轄區(qū)內(nèi)的網(wǎng)絡，你能夠挖掘出更多的潛在客戶量大但覆蓋薄弱的區(qū)域，你就有可能獲得后臺更多的支撐。如果你進一步參與前臺的尋址租賃，那么，網(wǎng)絡優(yōu)化的力度會更大。作為網(wǎng)優(yōu)，就會把吸收更多的業(yè)務量作為規(guī)劃的主要目標，一方面，通過前臺的協(xié)助，可以避免大數(shù)據(jù)分析帶來的缺陷，擬定更加符合實際的建站規(guī)劃，另外，在規(guī)劃點落實遇到阻力時，可以及時靈活地調(diào)整規(guī)劃位置，因為規(guī)劃點過分理想化，如果遲遲得不到落實，也會影響業(yè)務量的提升。網(wǎng)建崗位的功能相對單一，且衡量建設的指標容易量化，因此評分標準容易理解。但是要完成網(wǎng)絡建設的任務絕非易事，聯(lián)通資金有限，客戶群相對較小，談站建站遇到阻力時話語權又比較低，僅僅依靠后臺的力量，在對外協(xié)調(diào)上的壓力非常大，因此，網(wǎng)建人員更需要協(xié)調(diào)好前臺和網(wǎng)優(yōu)，爭取獲得前臺和網(wǎng)優(yōu)的支持，比如請前臺參與站點租賃，請網(wǎng)優(yōu)合理調(diào)整規(guī)劃點位置等等。

多年來，聯(lián)通的前后臺常常是各自為戰(zhàn)，各有各的績效評估體系，作為前臺，只關心發(fā)展，賣卡，至于卡賣出去了，是否穩(wěn)定使用并不太在意；作為后臺，更多關心的是建設任務有沒有完成，站點開出來之后吸收了多少業(yè)務量并不是重點，前后臺缺乏溝通，造成了各自完成的指標似乎都不錯，但公司的總體效益上卻沒有得到多少體現(xiàn)。建立合理的績效評估體系，就是希望通過考核把前后臺的注意力和工作重點放在公司業(yè)務發(fā)展的大目標上，摒棄一些無效勞動，在同樣的勞動強度下，產(chǎn)生出更多的效益。

建立績效考核體系另一個重點是建造一套簡單有效的績效評估工具。一個好的績效評估工具應該結(jié)合在日常的網(wǎng)建管理工作中，不管是前臺還是后臺，所有參與網(wǎng)絡建設的員工、協(xié)作單位，都會納入網(wǎng)建管理流程中的一個環(huán)節(jié)，每個人只需記下自己所做的，績效評估工具就會把所有參建人員的績效客觀準確地反映出來。有關績效評估工具的問題將另文敘述。

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