極客網(wǎng)·極客觀察（soho）8月6日，近年來，Costco越來越受中國互聯(lián)網(wǎng)公司的青睞，甚至成為小米、拼多多等企業(yè)的楷模。無論是打品質(zhì)牌戰(zhàn)，還是刷性價比，Costco的影子似乎無處不在，儼然成為中國互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)向標(biāo)。然而耐人尋味的是，Costco這位“百家代言”的出身卻是傳統(tǒng)零售，那為何中國N多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)希望與它扯上裙帶關(guān)系，這怪異的現(xiàn)象背后隱藏了怎樣的內(nèi)幕？

存貨周轉(zhuǎn)率

讓我們先來看Costco被中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重點渲染的幾大優(yōu)勢：

首先看看性價比，Costco的商品非常親民，盡管毛利率定的很低，但Costco是本著薄利多銷的目的。但這一法則并非放之四海而皆準(zhǔn)，因為Costco主攻的客戶群體是美國中產(chǎn)，所以對于國外的消費者來說，Costco的商品價格非常接地氣，但對于中國消費者來說，可能就不一定了。

再看Costco的存貨周轉(zhuǎn)率，由于Costco追求的是薄利多銷（大多數(shù)超市的選擇），那毛利率定的低的同時，就要追求高的存貨周轉(zhuǎn)率，這是線下零售固定的模式。打個比方，同樣一批貨，一周賣完跟半年賣完相比，前者充當(dāng)了中轉(zhuǎn)站角色，進來的貨馬上就清掉，而后者則相當(dāng)于一個展示臺或倉庫。很顯然，成為大贏家的肯定是前者，這也是Costco的核心戰(zhàn)略。

存貨周轉(zhuǎn)率的計算是用銷售成本/期初存貨與期末存貨的平均值。從Costco最近三年的年報來看，在2017、2016、2015年，Costco的總銷售成本分別是1118.8億美元、1019億美元、1010.7億美元，對應(yīng)的平均存貨分別是94億美元、89.4億美元、86.8億美元，而近三年的存貨周轉(zhuǎn)率就是11.9、11.5、11.6（次），非常穩(wěn)定。

從以上數(shù)據(jù)來看，Costco的存貨在一年里可以周轉(zhuǎn)近12次，每個月都有新貨上架，舊貨銷空，所以Costco的存貨周轉(zhuǎn)速度明顯比沃爾瑪、高鑫零售、永輝等同行要高效。正因為有了這個后盾，Costco才有資本將毛利率控制得非常低，例如其近5年毛利率平均值僅為11.01%，遠(yuǎn)低于同行的平均水平。

Costco的內(nèi)憂

由此可見，國內(nèi)眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正是為Costco低毛利率、高周轉(zhuǎn)率的模式所深深地折服，奉之為電商或新零售經(jīng)營之典范加以膜拜。然而在光鮮表象的背后，現(xiàn)如今的Costco也內(nèi)憂重重。

2017年，Costco總收入扣除銷售成本、三大費用后的運營利潤是41.1億美元，而會員費收入達(dá)28.5億美元，占運營利潤的69.3%。經(jīng)進一步扣稅后，Costco得到的凈利潤是26.8億美元，比28.5億美元的會費還低，這意味著Costco不僅沒賺錢，還賠了夫人又折兵地白忙一年，甚至其凈利潤全部都來自會員費。

這時候我們看看Costco的會員制度，其分個人卡和企業(yè)卡，兩者之間不能通用。2017年，Costco的普通個人卡會員基數(shù)是3860萬人，企業(yè)卡會員基數(shù)是1080萬，加起來總的付費會員是4940萬。此外Costco還有一種免費的家庭卡，會員人數(shù)達(dá)3910萬名，這是主卡持有者為家庭其他成員免費申請的另一張副卡。

然而，Costco平均每個付費會員在Costco的年度消費是2554美元，每個月是213美元，GMV總額是1261.7億美元。但由于Costco地理位置在市郊地區(qū)，并運行批量售賣的模式，家庭消費者每半個月至一個月才光顧一次，頻率并不高。

正因為如此，從2008年到2017年，這十年間Costco會費收入的年增速平均值僅為7.4%，而且并無額外的會員加入，其更多的是普通卡會員升級為年費更高的行政卡，另外會員費也略作提價，因此Costco在十年內(nèi)的GMV增速的平均值是6.69%，增速比會費還要低，可謂“金玉其外敗絮其中”。

盡管消費者對Costco會員身份還是有著一定的認(rèn)可度，但Costco的前景并不樂觀。唯一可以聊以自慰的是，2017年美國市場Costco會員續(xù)費率是90%，加拿大是87%。除了省錢，貼心的退貨服務(wù)也是Costco推行會員制的吸引力之一，但Costco根本無法擺脫外強中干的魔咒。

照搬照抄不可行

盡管比起士多店或者雜貨鋪，Costco的商品品牌更為標(biāo)準(zhǔn)化，減少了消費者售賣決策的時間成本，但目前Costco的SKU大概在4000個上下，與盒馬類似，比7-11多不了多少，這意味著同類商品種類并不豐富。由此可見，除了歐美，其他國家的消費者并不一定會賣Costco的帳，畢竟他們有更小群體的、個性化的、更狹隘的選擇。

目前Costco現(xiàn)在全球有746家店，但在歐洲除了英國有28家外，其他歐盟區(qū)只有4家（西班牙2家、冰島1家、法國1家），綜上所述，其水土不服的原因不言而喻。

我們再回歸到中國互聯(lián)網(wǎng)公司的現(xiàn)狀，盲目跟風(fēng)“類Costco”模式其實是不明智的，畢竟這并不能僅僅局限于高性價比，擁有強大競爭力的核心因素最終取決于對庫存、運營等高效的管理能力。其次就是對選品的品控和提升服務(wù)優(yōu)勢。再者，一方水土孕育一方商業(yè)，更不能照搬照抄Costco模式。

消費者的眼睛自然雪亮，在未來，不少頭腦發(fā)熱的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對Costco的推崇也會隨著市場的實際走向而逐漸趨于理性心態(tài)。

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