6月16日消息，在細分·增長2022新興市場品牌出海線上峰會上，挪客跨境電商負責人劉湘華、重力星球CEO黃勇、Yeelight海外業(yè)務(wù)的負責人Eleven Lu、貓王音響的創(chuàng)始人曾德鈞、出海品牌電商操盤手葉智聰5位嘉賓，就“新興市場的品牌出海破局點”展開圓桌討論。

圓桌討論中，嘉賓們首先針對新興市場的戰(zhàn)略布局展開了討論。重力星球CEO黃勇認為，海外市場品牌和銷售的搭建其實并不沖突，同時線上線下要結(jié)合來做。挪客跨境電商負責人劉湘華表示，新興市場的布局需要做好方方面面的提前部署，需要本地化的運營才能解決品牌本地化的運作。

Yeelight海外業(yè)務(wù)負責人Eleven Lu則認為，從產(chǎn)品、品牌定位出發(fā)，了解當?shù)氐挠脩舢嬒?，確定好方向后再做新興市場的品牌部署才是最重要的。

關(guān)于用戶層面的本土化深入上，四位嘉賓也分別分享了自己的經(jīng)驗和案例。

黃勇：企業(yè)本土化有一個很好的玩法就是和本土品牌做內(nèi)容跨界，甚至IP聯(lián)名，這個是最有效也是最容易獲得用戶心智的。

劉湘華：第一，依靠平臺，Shopee、Lazada、Tik Tok等新興平臺先占一個坑。第二，在本地開發(fā)線下的銷售代理，讓他們幫助我們做線下露出。

Eleven Lu：守住質(zhì)量、守住價格，還要和這些大平臺做好合作伙伴的關(guān)系，才會贏得當?shù)赜脩舻恼J可。

曾德鈞：做品牌不要急功近利，要長期主義，堅持把好的產(chǎn)品、好的服務(wù)、好的內(nèi)容提供給全世界各地的用戶，包括中國用戶，這樣對于一個品牌的正向成長一定是非常有幫助的。

據(jù)悉，『細分·增長2022新興市場品牌出海線上峰會』由億邦動力聯(lián)合領(lǐng)創(chuàng)集團共同主辦，作為億邦2022年度唯一一次專為企業(yè)出海新興市場打造的行業(yè)級跨境盛會，峰會集結(jié)了包括貓王音響、森馬、Y.O.U、重力星球、挪客、Yeelight等在內(nèi)的多家各領(lǐng)域全球化品牌，旨在為跨境行業(yè)揭示不確定性下的新興市場機遇，探尋基于海外用戶需求洞察形成的細分品類增長策略。

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。

以下為演講實錄：

葉智聰：今天這個主題也是大家比較關(guān)心、熱衷的主題，在疫情，包括歐美市場變化的情況下，很多品牌在出海的時候同時也會考慮在新興市場的出海，這些品牌應(yīng)該選擇新興市場還是原有的歐美市場，在新興市場是不是有一些新的機遇，這個環(huán)節(jié)由幾位嘉賓來分享探討一下大家的觀點。

黃勇：大家好，我是重力星球的創(chuàng)始人黃勇，我自己的專業(yè)背景是一名設(shè)計師，所以我在工業(yè)設(shè)計這個領(lǐng)域已經(jīng)有差不多20年的沉淀，一直想做一個設(shè)計驅(qū)動的消費類的品牌。

1999年年初當時開發(fā)了第一代產(chǎn)品，早期確實不知道這種創(chuàng)新型的東西在全球化市場會有多大的影響，所以我們第一次的市場動作是從海外開始的，先從美國Indiegogo眾籌，眾籌引來了大量關(guān)注和取得了不錯的成績以后經(jīng)過了兩三年發(fā)展，現(xiàn)在全球40多個國家，有比較穩(wěn)定的本土化代理商的合作關(guān)系，去年年產(chǎn)值在1億左右，全球大概有200多萬忠實用戶的規(guī)模。

目前從音頻的品類開始向其他的，像3C周邊、智能穿戴、電競周邊這些版塊去切換。我們希望能夠打造成一家為全球年輕用戶提供全新創(chuàng)意的酷炫的數(shù)碼產(chǎn)品的創(chuàng)意品牌。

因為我們的產(chǎn)品定位在中高端，不管在新興市場還是發(fā)達國家，我們產(chǎn)品定價基本上和國際一線品牌價格接近，甚至持平。音箱產(chǎn)品在很多本土化的線下門店基本上對標的就是一線品牌，在本土化有一個比較好的轉(zhuǎn)化，必須得去做本地的品牌建設(shè)，也要減少用戶的決策路徑，在本地更多的露出。

其實還是要把海外市場當做國內(nèi)市場一樣來做，該做種草、該報關(guān)的、該做PR的，這個事情和做銷售根本不沖突，可以同步一起來考慮，并不是說做了多久時間的品牌以后才去做銷售，也不是說做完銷售賺了錢再去做其他，這個是相輔相成的，而且品牌化有助于我們在本地更加穩(wěn)定、更加健康的發(fā)展。

從渠道方面，因為我們的產(chǎn)品特性基本上就是在一些蘋果專賣店、機場店、音頻市場做布局。因為我們出國比較難，更多是找本土化的代理商。以前考慮這種合作伙伴更多是看他們線下有多少門店，有多少復(fù)購能力，現(xiàn)在更重要的是要評估在本土有沒有運作經(jīng)驗，甚至有沒有達人推廣資源，會不會做一些內(nèi)容撬動流量的事情。

因為尤其是這兩年疫情影響比較大，很多線下門店的動銷不太好，所以我們做的很多本土化的市場動作線上線下要結(jié)合起來，因為音頻產(chǎn)品很需要注重體驗，我們也沒有辦法完全脫離線下，這些部分我們一直在堅持做。

有一個市場也是在早期給了我們很大的啟發(fā)，就是臺灣市場。臺灣市場的代理商以前沒有做過3C類產(chǎn)品，但是他自己是比較大的網(wǎng)紅，在本地有很多粉絲，所以他個人因為很喜歡我們的產(chǎn)品，我們產(chǎn)品在本地做了很多線下的視聽會，從那個視聽會開始有了大量的曝光，再開始做本土化私域的復(fù)購、裂變，反而比我們之前在臺灣去找很多有類似于線下門店帶來的轉(zhuǎn)化更好。

所以，很多品牌在出海，并不一定用一些固化的思維考慮，可以結(jié)合你的產(chǎn)品在本地的優(yōu)勢以及資源位，分析一下看看本土化用哪些策略來做，并不是一個打法可以通用不同的渠道。

葉智聰：請挪客跨境電商劉總介紹一下，你們在做一些新興市場拓展的時候，在銷售賣貨、品牌化上有哪些前瞻性的布局？

劉湘華：大家好，我來自挪客，在公司負責跨境這塊業(yè)務(wù)，2017年來到挪客，公司整體跨境業(yè)務(wù)，不管是業(yè)務(wù)還是團隊都是我從0帶起來的，到今天已經(jīng)第五年了，去年跨境我們做了2000多萬美金。我們最大的特點就是以品牌的打法做跨境。

剛才黃總說了有幾點我們是共通的，我們也是很注重體驗的，包括場景營銷，消費者看到戶外場景才可能很想介入這個行業(yè)或者體驗一下。我們也是提倡品牌和銷售是同步進行的，我來到挪客之前公司主要以跨境平臺的銷售來驅(qū)動，所以在用戶中已經(jīng)積累了一些口碑，才發(fā)覺到品牌建設(shè)的重要性，所以2017年開始我們也是品牌和銷售同步進行。

至前更早布局在美國、北美、西歐、日本這些發(fā)達國家，從2018年開始也發(fā)現(xiàn)了像巴西、東南亞這種新興市場，一開始也是從線下開始的，在當?shù)亻_發(fā)一些經(jīng)銷商、總代理，通過他們線下門店的傳播，也可以很快速的積累品牌在當?shù)氐闹取５侥壳拔覀円查_始布局一些本地的倉儲、銷售、客服這方面的東西，要有本地化的東西來實現(xiàn)本地化的品牌運營，純靠跨境的銷售或者跨境的物流體系是存在很大問題的，也很難解決品牌本地化的運作。

比如說通過平臺的銷售可以發(fā)現(xiàn)，新興市場的潛力是非常大的，這也是我們一直在堅持在布局新興市場的原因，但是它成長的速度可能相對慢一點，現(xiàn)在歐美已經(jīng)內(nèi)卷的非常厲害了，大部分做跨境的公司來說提前布局總是沒有錯的。

Eleven Lu：剛才聽黃總和劉總說我頻頻點頭，因為我覺得我們幾家的想法是非常一致的。我是Yeelight公司東南亞區(qū)域負責人，Yeelight是一家提供智能照明、軟硬件設(shè)備的供應(yīng)商，公司的老大都是工程師，所以我們是一家工程師文化非常濃厚的一家公司。我們在海外的布局主要是以海外本地代理制為主，線下為主，線上為輔，著重做品牌建設(shè)和全渠道布局。

我們家算是小米生態(tài)鏈企業(yè)中出海最早的一家公司，一開始選擇做出海的時候老板的定位就是我們要做品牌的，我們肯定要做品牌。

經(jīng)過這幾年疫情的驗證也發(fā)現(xiàn)，做品牌抵抗風險的能力會強很多，渠道真正是掌握在自己手上的，如果依靠平臺做銷貨，平臺選擇斷貨不再做你是非常簡單的一件事情。所以，還是要把品牌做好。

而且做品牌利潤肯定是能夠?qū)崿F(xiàn)最大化，就是品牌價值，品牌一定要提前做，做品牌要做好在新興市場的商標注冊，這個非常重要。我們在海外發(fā)展，正兒八經(jīng)出海才是第三年，在第二年的時候就遇到了一些國家品牌被搶注的問題，如果要做品牌的話，真的要提醒大家提前把要做的事情都先做好，不然后面真的會遇到問題的。

因為我們要做品牌，線下非常重要，我們也是非常重視在線下的露出以及線下渠道的建設(shè)，比如說品牌建設(shè)以及一些展示方面。你要進線下就要合規(guī)，合規(guī)的前提就是得在當?shù)刈云放?，這個非常重要。

我們在印尼就遇到一個問題，當時有一個別的公司先把我們家品牌給搶注了，我們進入線下的時候就遇到了一些阻力，雖然這個牌子我們一直在賣，但是品牌被別人搶注了，從法律上來講，也應(yīng)該是屬于我們的，你可以去告他，但是在新興市場上，比如說東南亞，你想走法律途徑，但可能并沒有那么順暢，還是要花時間和金錢處理，也是令人很頭疼。所以，一定要做品牌，一定要把做品牌首先要考慮的問題先考慮齊全。

葉智聰：在海外做本土化布局，一定會遇到很多挑戰(zhàn)。請大家分享一下你遇到的挑戰(zhàn)，曾經(jīng)的解法，甚至一些坑，以及有價值的建議。

黃勇：其實很多困難所有人都會經(jīng)歷到，比如說戰(zhàn)爭和疫情造成的影響，這個不過多講，像物流上漲，所有做跨境的廠家都會遇到。每個市場要的認證和進口的要求是不太一樣的，你要做一個新興市場的時候必須要了解本地對進口產(chǎn)品的要求。

我們之前很多產(chǎn)品，我們當時覺得是不是用歐盟的標準去做，但是發(fā)現(xiàn)完全有自己的一套獨立的要求，可能從包裝、到說明書、到產(chǎn)品上的一些內(nèi)容，包括認證，可能都要重新做一套，這樣這個周期又會拉的很長，這一塊提前了解、提前布局也是很重要的。

第二，因為在國內(nèi)沒有辦法出海，所以很多本土化的動作我們沒有辦法監(jiān)管到，尤其像海外的很多代理商，他們要多少樣機、要有門店、要參展等等，我們沒有辦法和他們做充分的溝通，這部分的投入和執(zhí)行是脫節(jié)的，如果是很看好某一個市場，可以考慮在本地培養(yǎng)1-2個顧問性質(zhì)的，甚至在本地招聘一個你信得過的人，幫助你做本土化。

以前坦白來說很多人做外貿(mào)，出國很方便，有一些重大的事情參展，人就可以直接出去現(xiàn)場處理，但是現(xiàn)在都是通過郵件、電話溝通，這一部分效率是非常低的。尤其上新品的時候，路上的時間就很長，客戶到了以后一般還會做本地產(chǎn)品測試，又和半個月到一個月，他們測試以后覺得可以了，再下訂單再做返單的時候，從備貨到物流往往又是半個月到一個月，所以很多時間效率因為沒有辦法溝通導(dǎo)致很多機會喪失了。

就像去年新品在八九月份就準備好了，但是跨境的國家，因為客戶疫情的影響加上他們對新品的擔憂，這塊溝通很不順暢，導(dǎo)致了之前備的很多貨，因為客戶看視頻、照片都還不錯，但是因為疫情下很多代理商手上現(xiàn)金流不足，對備貨這塊業(yè)務(wù)比較謹慎，需要做充分的驗證才敢做這個決策。所以，這部分一直到客戶決定要做，到他們手里，往往市場最好的時機會過去，大家要把之前做市場準備的這部分時間要拉長一點點，綜合考慮到各種各樣的因素，比如說認證的因素、物流的因素、本土化疫情造成的影響。

第三，我們現(xiàn)在做的很多品是標品，一個標準品去打全球市場，可能有一些國家會覺得這個產(chǎn)品本土化做的很順利，但是會涉及到很多國家本地的文化，尤其我們這種產(chǎn)品有很強烈的文化屬性的風格，你要去做本土化的時候，可能很難用同樣一個內(nèi)容去打全球化市場。這個時候你可能會遇到很多的問題，比如說你在本地怎么介紹這個品牌和產(chǎn)品，采用與本土企業(yè)合作的方式還是你為本土企業(yè)做新的營銷方案，這部分動作也是因為兩三年疫情的影響，我們這塊確實進展比較慢。

在發(fā)達國家，這部分動作可能相對來說比較容易一點，在新興國家想說服本地消費者接觸一個相對比較新的東西，這個教育成本比較大，還是看大家做的品類，如果是標品可能沒有那么多這樣的問題，但是如果做太多的創(chuàng)新型產(chǎn)品就要提前布局好這部分的內(nèi)容，這是我們現(xiàn)在遇到的相對來說比較集中的問題。

劉湘華：新興國家的物流確實是非常頭疼的問題，我說另外一個觀點，比如以東南亞為例，我們要布局一個新興市場的時候，我們應(yīng)該先到這些國家走一走，十多年前的時候，在東南亞，尤其是菲律賓我呆的時間比較長，我們在那邊做一些進口的生意，我感觸還是挺深的。

比如說他們會做三輪車、摩托車，他們的消費理念是公司是日結(jié)甚至是預(yù)支，他們給華人老板干活會提前預(yù)支下一個星期的薪水，晚上帶著全家老小好幾個孩子去外面飯館里吃飯、去外面玩，不會存錢的。確實我們也碰到這個問題，付款方式是很麻煩的，尤其是客單價比較貴的產(chǎn)品，所以在東南亞有一種叫做分期付款，這是可以解決當?shù)氐囊恍﹩栴}的。

我身邊的一些朋友在聊新興市場的時候，很多人會忽略到巴西，巴西是一個很好的市場。我記得阿里在三四年、四五年前就開始布局了，比如說aliPay，支付寶想到巴西去，菜鳥物流想布局到巴西去，其實問題很大，連阿里都解決不了，巴西本地的支付方式是，他們沒有信用卡，用當?shù)劂y行的支付。

但是我也發(fā)現(xiàn)有一些公司原來做南美To B的生意，所以他們轉(zhuǎn)型很快，他們在當?shù)亻_設(shè)了公司、建了倉庫，他們發(fā)現(xiàn)用這種模式在當?shù)亻_展跨境業(yè)務(wù)相對來說得心應(yīng)手很多，這個也給我們提供了方案。

說到東南亞，在本地注冊公司，在本地建倉庫或者租倉庫去解決物流，比如說一個公司就是可以給我們解決東南亞的付款問題，還有東南亞本地的引流，雖然東南亞相對來說經(jīng)濟落后一點，但是他們理念還會很先進的，他們也會刷抖音、Tik Tok，會玩Facebook、玩YouTube這樣的社交媒體，但是要怎樣串聯(lián)起來。

為什么中國品牌在東南亞或者巴西會有很大的市場其實我覺得還是一個性價比，比如說歐美大牌進入這些市場以后，價格相對來說還是偏高的，這就給我們留出了空間，我們怎樣用當?shù)啬軌蚵牭枚姆绞浇榻B我們的產(chǎn)品，就像黃總所說的，有一定的文化屬性，甚至還有一些生活習(xí)慣。比如說馬來人很多都是伊斯蘭教，泰國人也有很多宗教，首先了解他們的風土人情以后再做針對性的策略。

第三方解決方案已經(jīng)相對來說比較成熟了，不管從物流還是支付。我們要一個市場一個市場做方案，而不是搞一刀切，這樣還是受當?shù)叵M者喜歡的，他們會覺得你比較體貼他們，他們也愿意接受你的產(chǎn)品。

Eleven Lu：我們家的產(chǎn)品它是一個強電類產(chǎn)品，做燈具涉及到各個國家的安規(guī)，好多國家有好多認證要做，既要做安全認證，還要做能效認證，還要做射頻認證，每個國家都不一樣，有的地方可以用國際的標準，每個國家都要適配。

還有就是產(chǎn)品的樣式，我們經(jīng)常說東南亞，人家一共有三大宗教組成，經(jīng)濟差級非常大，新加坡人均GDP較老撾那些國家，是他們的50幾倍，這個消費能力是差很大的，人家的年齡結(jié)構(gòu)也差非常大。所以，你進入當?shù)厥袌龅臅r候一定要把用戶畫像找準確了，認證是一個方面，還有就是你這些產(chǎn)品到底是針對哪些人銷售的。

我們在國內(nèi)說Yeelight針對的是極客類客戶，因為懂技術(shù)、懂互聯(lián)網(wǎng)才會去買我們家的產(chǎn)品，如果光從外觀上看我們家是極簡主義設(shè)計，很多女性是不喜歡的，他們喜歡設(shè)計感更強的東西，我們家更注重是技術(shù)層面的東西。在東南亞有很多伊斯蘭教的人，伊斯蘭教的人喜歡的東西花里胡哨的，買燈喜歡金色、銀色、大鏤空雕花的這種，我們沒有這種東西，那怎么辦？一個是本地化，還有就是用戶教育非常重要。

還有就是平臺的入駐，比如說Lazada、Shopee我們都上，現(xiàn)在Tik Tok也進來了，我們也進，小紅書也來了，我們也上去試試看，現(xiàn)在有一個新的平臺我們都要去注冊、去試，這樣是不對的。拿Tik Tok來說，它現(xiàn)在的用戶群在東南亞區(qū)域據(jù)我所知受眾大部分是青少年，他們購買力是很差的，他們沒有自己的錢，他們會買高端的產(chǎn)品嗎？不會，所以在這方面的投入比較無效，他們Facebook是比較發(fā)達的，滲透率達到80%。所以如果要投廣告，應(yīng)該選準哪一個國家，你的用戶群是誰，社媒接受者是誰，接受度高不高，得向這個方面投，如果去投Twitter或者其他就投錯了。

了解這些事情的人，我們自己去了解肯定會有非常長的距離，就要找到本地的人去做這個事情，還是本地的代理，還有對一些節(jié)假日的宣傳，比如說市場營銷活動，總部發(fā)一個文檔說當?shù)氐囊粋€什么節(jié)到了，你最好讓本地人去做，他們做出來的才是符合他們要求，你的牌子和本地文化有一個較好的結(jié)合，才能夠做出最符合市場需求的東西。

說到電商，像菲律賓、印尼，那是千島之國，物流時效性很差，付款也是，他們喜歡付現(xiàn)金，你要貨到付款，他們現(xiàn)金不夠怎么辦，他們就退了，還有就是人都找不到，去的時候說貨到付款打電話找不到人，人家智能化程度沒有那么高，流量還不是無限的，這些都是問題。

要考慮的事情很多，還是從自己本身的產(chǎn)品出發(fā)，每一個人從自己公司的產(chǎn)品出發(fā)，摸牌當?shù)氐挠脩舢嬒翊_定好了，再去想這個地方你想怎么打，你的品牌定位是什么，你在本地想樹立一個怎樣的形象，你覺得自己給他們輸出的印象是什么樣的，你確定好了再去打，有著重性去做是比較有效的，而不是人家干什么我就干什么，人家上什么平臺我就上什么平臺，這個會浪費很多時間。

葉智聰：我們在用戶層面的本土化是怎樣深入的，請大家分享一些本土化的實踐的案例。

黃勇：企業(yè)本土化有一個很好的玩法就是本土化的品牌或者內(nèi)容做跨界，甚至做IP聯(lián)名，這個是最有效也是最容易獲得用戶心智的，因為你要強行教育本地用戶說你的產(chǎn)品到底是什么，讓他們?nèi)ソ邮?，這個教育的路徑和成本比較長。但是你和本地很知名的內(nèi)容形象或者很知名的品牌搞一個比較大的聯(lián)合營銷的活動，很多本地消費者就會把你的新品牌上升到和原來品牌或者IP一樣的高度來看待，這樣未來你再推出自己的東西相對會比較容易一點。

說到本土化，本土開拓自己的團隊，這主要是一個投入和產(chǎn)出的問題，你在本地建團隊這個難度比國內(nèi)招人難度大很多，真的不一定是成本問題，也要找到合適的團隊、信任的海外的合伙人，還要有一定的運氣成分。

做品牌不是一蹴而就或者一投入馬上就可以見效，需要有很長時間的沉淀。像我們這種自己去拿啟動資金來做這件事情的創(chuàng)業(yè)者來說，我們希望每一個市場可以自我造血，有比較穩(wěn)定的現(xiàn)金流，才能夠支撐長期的品牌發(fā)展。

所以，目前我們只是在歐美有本地的小小團隊在做，因為已經(jīng)有了兩年多的運營，這些利潤能夠支撐本地化的團隊持續(xù)投入。但是在新興市場，加上這兩年動蕩比較大，不確定因素比較多，因為代理商合作周期也比較長，我們會慢慢給他們那邊做一些政策性的或者在內(nèi)容設(shè)計上的一些支持，也是把他們當做一個合作伙伴來看待，只不過他們畢竟不是我們的架構(gòu)中，未來看這塊的投入值得不值得去做。

我建議每個市場做大投入之前先要想好財務(wù)的邏輯關(guān)系，看看你做這件事情從財務(wù)的角度可以做多久能夠回本以及未來投入的比例是什么樣。因為不僅僅是說100塊錢的貨到本地以后120塊錢賣出去這么簡單的事情，而且很大一部分的品牌投入從端起來說很難用銷售邏輯來看待投入的產(chǎn)出的，甚至線下的布局沒有辦法用數(shù)據(jù)來支撐，這是我們建議做海外，尤其是新興市場兩個方面的觀點。

我們之前在馬來西亞做的一個活動比較好，我們剛剛進入馬來西亞的時候，因為我們的產(chǎn)品是年輕人比較喜歡的機甲風格，和電競周邊的產(chǎn)品放在一起比較搭，當時贊助了本地中等規(guī)模的游戲比賽，在每一個電競桌上擺了我們的音響，最后獲獎的前三名會有送三個不同版本的音響，其實投入不大，因為很小的一個動作，代理商把這些內(nèi)容再放大，很多本地的KOL、PR公司幫助我們把這件事情宣傳出去，很快我們的品牌和產(chǎn)品在本土就有一定的知名度，這樣比強行去硬推什么是重力星球來的相對容易很多。

劉湘華：因為我們在聊新興市場的布局，所以我們側(cè)重點在布局這一塊，并不是重點投入，我們重點投入的和黃總說的一樣，還是在歐美的主要市場。

比如說東南亞、巴西這種新興市場也是兩個策略：第一，依靠平臺，Shopee、Lazada、Tik Tok等等所有的新興平臺先占一個坑，做一個銷售。第二，在本地開發(fā)一些線下的銷售代理，總代也好、分銷也好，讓他們幫助我們做線下的露出，包括實體店、商超，他們也會幫助我們做一些活動，我們是做戶外產(chǎn)品，和當?shù)氐拿袼?、度假酒店、旅游區(qū)需要一些打造場景，我們免費給他們提供一些產(chǎn)品或者以合作的形式，更多是取得品牌的曝光。

從銷售來說，雖然我們依靠跨境平臺做銷售，但是品牌這一點是不能忽略的，就是你的品牌故事、你的品牌調(diào)性、你要傳達的品牌價值、理念這些東西是需要一致的。比如說我們的品牌定位在某某段的，不可能因為東南亞的消費能力低就做低客單價或者低端的產(chǎn)品，品牌的底線是必須要堅持的。盡管在平臺上銷售，我的價格、我的溢價率也是要保持和我的品牌以及歐美市場有一慣性，我們先做一些接地氣的小調(diào)整，但是品牌還是品牌，不可能在外面說我是高端品牌，在東南亞我變成平民貨了，這是肯定不能變的。

結(jié)合平臺本地流量推廣以及物流能力，把我們的品牌賣出去。布局新興市場還是處在第一個階段，先把貨賣出去，把銷售做上去，甚至在當?shù)睾芏嗳硕加形覀兊漠a(chǎn)品，自然而然品牌慢慢在他們內(nèi)心當中形成認知，同時再去適當性的做一些推廣，比如說聯(lián)名也好、活動贊助也好，并沒有我們所想的那么貴，是可以做的，提高一下品牌認知。等把主要市場攻下來或者取得穩(wěn)定了，再用更多的錢投入到新興市場，那個時候就是你大干一場的時候。

所以，新興市場從財務(wù)角度來說，還要考慮一個投入產(chǎn)出比，一開始搞大躍進，會讓自己傷筋動骨。

Eleven Lu：剛才黃總和劉總都有講到要做的一些事情，在東南亞這邊我們希望強強聯(lián)合，我們自己先抓住自己的品牌優(yōu)勢，我們對標的是一個百年大品牌，他們東西很完善，也有很多IP，但是他們品類非常有限，我們家是全屋照明，我們品類比較多，我們家整體來說整個屋子的照明設(shè)計，而且還有場景化體驗非常好。

我們設(shè)計是有差異的，價格基本上也是直接競爭的關(guān)系，但是從品類的優(yōu)勢打壓他們，價格比他們稍微好一些，我品類廣、價格有優(yōu)勢的情況下和你競爭，但是我們絕對不會和低端的產(chǎn)品做競爭，因為智能燈具目前雜牌也非常多，但是他們的問題也在于品類非常窄，他們在做價格戰(zhàn)爭，不停匹配當?shù)厥袌錾系投藘r格、占領(lǐng)更多市場，但是我們做的不是這一套，我們一定要守住價格底線，我們在歐洲賣什么價格，在東南亞還是什么價格，價格政策要控制好，跨境水貨都要控制住，渠道也要控制。

另外怎樣打開產(chǎn)品知名度，因為中國品牌在歐洲國家不是那么受待見，他們是帶有色眼鏡看我們的，在東南亞他們地方保護主義比較重。特別是伊斯蘭教國家，認證方面卡的很死，不是本地人去做搞一年、兩年都搞不下來，你找本地人就方便很多。所以，怎樣讓本地人接受我們，和本地IP或者大企業(yè)的合作也好，我們可以做捆綁和做一些聯(lián)合發(fā)布。還會和一些大的平臺都有聯(lián)合的活動，針對一些大的節(jié)假日也好，或者他們的新品發(fā)布也好、我們的新品發(fā)布也好，經(jīng)常做聯(lián)合的銷售行動，借助于他們在本地已經(jīng)非常深入滲透非常廣的基礎(chǔ)，也幫助我們帶動一下我們品牌的銷售，讓他們做我們的背書。

一些大品牌挑選我們的時候其實也會經(jīng)過非常慎重的考慮，不是誰來都愿意做，經(jīng)過他們的認證以后，當?shù)氐目蛻魧ξ覀儠诱J可，愿意和他們做聯(lián)名、做捆綁銷售，說明這個牌子是可靠的，所以我們首先是守住質(zhì)量、守住價格，還要和這些大平臺做好合作伙伴的關(guān)系。

葉智聰：接下來進入到下一個特別的互動環(huán)節(jié)，請到貓王音響的創(chuàng)始人曾德鈞曾總，和大家探討一下新國貨品牌出海之路。

曾德鈞：貓王音響選擇出海要從整個音響行業(yè)的背景說起，中國的音響好像目前在國際制造業(yè)行業(yè)中占據(jù)壟斷地位，全球超過90%的音響都是由中國設(shè)計制造的，但是基本上沒有一個中國的國際化品牌，這是音響行業(yè)的痛。

我做音響行業(yè)至今已經(jīng)有40多年了，我是國內(nèi)第一個去美國參加CES的品牌商，在1994年就來到了美國參加CES。當時有一句slogan叫做“貓王致力于中國音響的國際化”，這么多年我們一直在踐行這個事情。但是，國際化道路是非常崎嶇、非?？部赖?。90年代有自己的品牌，因為我是有部隊背景的企業(yè)，90年代末期不讓做了，所以品牌夢就斷了。在2015年開始做貓王這個品牌。沒有想到貓王這幾年能夠借助國內(nèi)大形勢，我們用創(chuàng)新、用產(chǎn)品成就了自己的品牌，這幾年得到了一些成長，并且成為新國貨品牌。

毫無疑問，音響產(chǎn)品的品牌夢對我來說就是一個延續(xù)，特別去發(fā)達國家地區(qū)做品牌，這是我心目當中一直的愿望。前幾年在美國注冊了自己的子公司，在那邊也有自己的團隊，用的都是老外。但是這個品牌之路真的是非常崎嶇、非?？部馈＠硐牒茇S滿、現(xiàn)實很骨干，本來在美國賠了幾千萬，即便是如此，也沒有斷掉這個品牌夢想。

我們的產(chǎn)品為什么在那邊鎩羽而歸，會賠錢，做品牌真的特別不容易，我們在那邊聘請了當?shù)氐膱F隊，用美國人來做美國市場，邏輯上來講這是一件好事情，但是現(xiàn)實來說就不是那么回事兒了，文化的差異、時間的時差、溝通認知的差異都是一些問題。

但是我們的產(chǎn)品非常受歡迎，在美國做品牌我們已經(jīng)沒有去參加CES市場，CES市場并不是一個小品牌應(yīng)該去的地方，作為我們一個潮品去參加紐約的買手展，我參加了好幾屆，去法國參加潮品設(shè)計展。我們的產(chǎn)品在海外有非常好的基礎(chǔ)，首先我們的產(chǎn)品非常國際化，視覺也好、產(chǎn)品設(shè)計也好、色彩也好、包裝也好、用戶體驗也好，都非常的國際化。所以，我們就是希望通過自己的努力，通過把中國自己原創(chuàng)的產(chǎn)品能夠推向國際市場。

總結(jié)前幾年所走的路程，雖然在商業(yè)上來說我們沒有取得成功，甚至還賠了錢，但是我們在海外還是得到了認同，前年我們開始重新建立新的團隊，去重新再來出海，由于前面還是有一些基礎(chǔ)，所以我們這兩年在美國、歐洲、日本、韓國、新加坡等等經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)成長的還是比較快的，所以我們這些年還是沉下心來堅持中國的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品以及自己品牌的國際化。

雖然這個道路這些年我們走的很坎坷，但是我們對此依然信心滿滿，我們相信好的產(chǎn)品不但是中國，一定是世界的。

我認為中國產(chǎn)品的國際化實際上是一個大的趨勢，因為中國作為所謂的世界工廠，通過中國幾十年來已經(jīng)被證明了，而且中國的品牌意識，中國的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品意識，中國的設(shè)計水平，中國商業(yè)認知能力，自信心也在提升，所以種種原因都讓中國的品牌，不僅僅是貓王品牌，都出海到海外，到全世界各地。

我本人對音箱行業(yè)既喜歡又熱愛，又有感情，所以我認為我的產(chǎn)品既然是好的話，不僅中國人認為好，一定全世界都認為好，作為我內(nèi)心來說，就是希望中國印象產(chǎn)品沒有國際化品牌這么一條路，這條路不見得我能夠解決，但是作為我本身來說，我愿意行走在這一條路上，哪怕摔得頭破血流，我仍會堅持，不會放棄。

葉智聰：全球的版圖很大，貓王音響做出海的時候是怎么選擇這些市場，怎么考慮做哪些渠道？

曾德鈞：我們的產(chǎn)品比較國際化、我們比較歐美化，比較高端、比較有檔次，用以前的話來說比較有格調(diào)和逼格，我們的產(chǎn)品來源于歐美的市場，收音機從歐洲美國這邊在100多年在這片土地上誕生的，收音機的產(chǎn)品文化上，他們有這樣的基礎(chǔ)，所以我們這個產(chǎn)品做好以后再返回去，這是很順其自然的，在文化根基上是根植于歐美環(huán)境土壤下的，所以我們的產(chǎn)品在那邊受到歡迎也是很正常的。

在國內(nèi)的一些玩法，在海外多數(shù)都是不太實用的，唯一不變的就是產(chǎn)品，如果你的產(chǎn)品的文化、你的產(chǎn)品的品質(zhì)、你的產(chǎn)品的設(shè)計，如果根植于歐美的土壤，根植于人類的人性，愛美、愛生活、愛音樂，只要能夠根植于在這些土壤上，你的產(chǎn)品再加上中國產(chǎn)品的性價比，因為有性價比的加持，所以產(chǎn)品在歐美市場被歡迎，借助于現(xiàn)在新的流量手段，在合適的市場、合適的平臺做這樣的一些市場營銷動作，如果能夠堅持品牌夢想，能夠長期主義，而不是賺一把錢就走，這些東西歐美市場上都是認的，歐美市場最怕短期行為，就害怕你就是為了賺錢。因為我們有一個純正的品牌夢，所以在歐美市場，哪怕經(jīng)歷了挫折也能夠東山再起，也能夠依然在那邊受到歡迎。

我們很早開始布局歐美市場做品牌，2017年以后開始在那邊組建公司、組建團隊，2018年、2019年都是有增長的，但是由于文化的原因、大家溝通的原因，造成了那邊出問題了，很難運作下去了。我們在那幾年，2017年到2020年這段實踐中，驗證了我們的產(chǎn)品在歐美市場被認可的程度，我們也知道他們歐美市場的用戶是否喜歡我們的產(chǎn)品，是否認同我們的產(chǎn)品，即便是我們的團隊出了問題，但是原有的渠道還在，品牌的影響力還在，所以我們在國內(nèi)重新建立管理團隊，仍然應(yīng)用過去的一些渠道、過去的一些傳播方式，當然也有一些迭代升級的傳播方式，這樣再去做市場的延續(xù)。

作為歐美市場他們很現(xiàn)實也很真實，因為看到我們是一個長期主義，雖然內(nèi)部出了問題，但是我們還是非常愿意對用戶負責，該做售后的做售后，該做服務(wù)的做服務(wù)。在此之后，很快的還是能夠來避開原來對你的影響，又會很快的再次成長，也就是說我們做品牌一定不要急功近利，一定要長期主義，一定要堅持把好的產(chǎn)品、好的服務(wù)、好的內(nèi)容能夠提供給全世界各地的用戶，包括中國用戶，這樣對于一個品牌的正向成長一定是非常有幫助的。

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