繼宣布回歸超市主業(yè)后，一系列人事安排、組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)板塊等變動，顯示出永輝對于整頓云超業(yè)務(wù)，打造“領(lǐng)地”戰(zhàn)略的最新訴求。

《第三只眼看零售》獲悉，永輝云超于3月6日任命第一批合伙人隊長，分別隸屬于生鮮商行與食百商行，共計20人。他們將負責永輝云超各省區(qū)的營采工作，向所轄省區(qū)總經(jīng)理和分管云超生鮮、食百的核心合伙人匯報工作。

同時，在合伙人隊長架構(gòu)之下，永輝云超也會依據(jù)品類吸納數(shù)名商品合伙人，在區(qū)域范圍內(nèi)執(zhí)行營采合一、權(quán)責合一等策略。

這里透露出的核心變動在于，原第一集群、第二集群合并統(tǒng)歸云超之后，永輝將會采取比原有大區(qū)制更為細顆粒的管理策略。而永輝設(shè)立合伙人隊長的任命區(qū)域，正是永輝云超最新的十大戰(zhàn)區(qū)。

永輝十大戰(zhàn)區(qū)囊括了24個省區(qū)，分別為一區(qū)（福建）、二區(qū)（北京／天津／東三?。颖保⑷齾^(qū)（浙江／江蘇／上海）、四區(qū)（重慶／湖南／湖北）、五區(qū)（四川）、六區(qū)（廣東）、七區(qū)（河南／河北／山西）、八區(qū)（安徽／江西）、九區(qū)（貴州／云南／廣西）、十區(qū)（陜西／寧夏）。

據(jù)知情人士透露，永輝是希望借戰(zhàn)區(qū)管理，在其劃分區(qū)域中樹立“領(lǐng)地”戰(zhàn)略。即對內(nèi)以“創(chuàng)業(yè)型公司”概念管理省區(qū)，使總部進一步向服務(wù)型平臺轉(zhuǎn)變，組建大供應(yīng)鏈事業(yè)部、大科技事業(yè)部等職能部門，在減少重復(fù)性投入的基礎(chǔ)上發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，為具體戰(zhàn)區(qū)提供支持；對外則通過開設(shè)永輝MINI店及超市業(yè)態(tài)，提高區(qū)域市場滲透率，在點位競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

“永輝MINi今年計劃開出1000家門店，前期以福建、重慶為重點區(qū)域分別布局200至300家門店，后期則會在各個展區(qū)中逐步落地?！币晃皇煜び垒x云超的零售高管透露稱。

為了推動上述構(gòu)想落地，永輝云超在管理機制上再度優(yōu)化。例如在一些關(guān)鍵品類重回“營采合一”模式，為區(qū)域管理下放更多經(jīng)營權(quán)限；在團隊任命上突破此前僅限集群內(nèi)部調(diào)動等制度，使相關(guān)人才從營收排名靠前的省區(qū)向外部輸出，從而帶動整體遞增；而在供應(yīng)鏈層面， 永輝也和京東達成深度合作，并于3月底聯(lián)合京東7FRESH展開生鮮海外直采，計劃在未來3年內(nèi)聯(lián)合采購價值約50億元的榴蓮、山竹和龍眼等進口產(chǎn)品。

變動頻頻，意味著永輝云超整頓大幕開啟?！耙允『偷曜鳛閯?chuàng)業(yè)最小單位，快速搶占市場份額。只要跑通70%的戰(zhàn)區(qū)，永輝就可以有1500億的未來?！笨偛美顕谟垒x云超年會上表示。

以“戰(zhàn)區(qū)”制整頓云超

從營采分離到營采、權(quán)責合一

“領(lǐng)地”思維，顧名思義，是永輝希望深挖護城河，不受外界侵犯的區(qū)域布局。這將促使永輝分別從企業(yè)內(nèi)部及外部分別發(fā)力，例如以省區(qū)為單位推出經(jīng)營權(quán)下放等舉措，是云超借此強化腰部力量的體現(xiàn)。

永輝此次變動是以原第一集群、第二集群合并來開序幕，外界將其看作永輝超市董事長張軒松在把握內(nèi)、外部環(huán)境后作出的戰(zhàn)略抉擇。

云超此前劃分為兩大集群，由于組織架構(gòu)所限，各自為政，難以有效發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，使得原第一、第二集群間發(fā)展存在不均衡現(xiàn)象。

這首先體現(xiàn)在原第一集群、第二集群整體營收拉開差距。據(jù)永輝超市2017年度報告顯示，歸屬于原第一集群內(nèi)的華西大區(qū)營收197億元，河南大區(qū)營收19.3億元，安徽大區(qū)營收36.2億元，共計252.5億元；而位于原第二集群的福建大區(qū)、北京大區(qū)、華東大區(qū)以及東北大區(qū)營收則分別130億元、86.2億元，68.6億元、10.4億元，共計295.2億元。

同時，集群內(nèi)各省份發(fā)展差距過大也是永輝面臨的一大難點。例如第一集群中的華西大區(qū)營收貢獻比達到78%之高，而福建大區(qū)在第二集群內(nèi)的營收總額也達到44%。此外，據(jù)接近永輝內(nèi)部的知情人士透露，即便是在華西大區(qū)內(nèi)，重慶區(qū)域的營收比重也常常突破50%。

永輝云超推出“戰(zhàn)區(qū)”制度，計劃在總部層面聚成合力，分別從大供應(yīng)鏈事業(yè)部、大科技事業(yè)部為各戰(zhàn)區(qū)賦能。在戰(zhàn)區(qū)內(nèi)部，則需要激發(fā)相關(guān)團隊以創(chuàng)業(yè)公司型模式，搶占市場點位，提升營收、毛利等經(jīng)營指標。

其具體操作或?qū)⒎譃槿齻€層面，首先是以福建、重慶為代表的強勢省區(qū)，在重點拓展點位、塑造領(lǐng)地的同時，也將承擔起人才、管理輸出等職能；而諸如于北京、浙江等發(fā)展較快省區(qū)，則重點從營收、毛利、點位增長等方面塑造競爭力；對于東北等營收較差區(qū)域，應(yīng)用所謂“創(chuàng)業(yè)型公司”策略則顯得更為貼切，即在權(quán)責合一的前提下發(fā)揮自主性，為戰(zhàn)區(qū)創(chuàng)造收益。

《第三只眼看零售》了解到，近期云超板塊中職位調(diào)動不少。例如有消息稱，永輝超市副總裁、大供應(yīng)鏈事業(yè)部負責人張豪，已調(diào)動至云創(chuàng)負責永輝生活業(yè)務(wù)。而永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人彭華生也調(diào)動至永輝云超，作為核心合伙人分管云超二戰(zhàn)區(qū)，即京津冀及東北三省的日常運營。這被一些業(yè)界人士解讀為永輝云創(chuàng)、云超核心合伙人互調(diào)的表現(xiàn)，或?qū)⒗_永輝內(nèi)部人員變動大幕。

今年3月是永輝進行人事整理的關(guān)鍵性節(jié)點，包括分屬于生鮮商行、食百商行的合伙人隊長即在此時公布?！爸耙话闶羌褐畠?nèi)移動、現(xiàn)在不存在集群、都歸云超，自然省區(qū)重要崗位會涉及到人事變動，而重慶、四川表現(xiàn)較好，也就會成為人才輸出省份?！睋?jù)知情人士透露，

但也有觀點表示，永輝進行人事調(diào)整的覆蓋面實際上更廣，或?qū)⑸婕霸谝患?、第二集群團隊互調(diào)，以此盤活營收較差區(qū)域?！斑@相當于企業(yè)內(nèi)部的輪崗制度，一方面能避免采購等職位腐敗，另一方面也能促使相關(guān)團隊脫離舒適區(qū)，從而檢驗起運營實力?！币晃唤咏垒x內(nèi)部的零售高管向《第三只眼看零售》分析稱。

同時，經(jīng)營權(quán)利下放、推動采購制度改革也是云超推行“戰(zhàn)區(qū)”制度過程中給出的具體策略。舉例來說，永輝此前的采購模式為全國統(tǒng)采占據(jù)50%-60%左右份額，其余品類由原大區(qū)自行采購，但均執(zhí)行營采分離制度。改革之后，永輝將自有品牌、品質(zhì)定制、全球貿(mào)、重點品牌等遠半徑商品交由總部統(tǒng)采，而省區(qū)采購則應(yīng)用創(chuàng)業(yè)公司模式，由此前的經(jīng)營、采購分離過渡到營采合一、權(quán)責合一。

“此前生鮮品類是分成3-5個小店，配小店長，會出現(xiàn)各自為陣、只注重各自利益等問題。比如說原來比如生鮮會根據(jù)季節(jié)、節(jié)日統(tǒng)一放大、縮小陳列，但通過小店長運作就需要各自協(xié)調(diào)、自然不會讓步?！痹斡垒x某大區(qū)區(qū)總表示。

為此，針對食百商行、生鮮商行設(shè)立合伙人隊長，也是永輝云超希望提升運營效率的重點動作。這一訴求從永輝官方文件表述也能看出端倪，即“設(shè)置省區(qū)生鮮、食百商行合伙人隊長，應(yīng)以業(yè)務(wù)為核心，全面支撐云超業(yè)務(wù)，強化大局意識、戰(zhàn)略意識和發(fā)展意識，關(guān)注成本與效率?！?/p>

開出1000家永輝MINi

縱向下沉與橫向擴張并重

2019年后，盒馬以盒馬菜市、盒馬MINI等業(yè)態(tài)嘗試下沉三四線市場，京東、美團、蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過小店布局競逐最后一公里，而類似于樸樸超市、叮咚買菜、錢大媽、生鮮傳奇等“網(wǎng)紅”企業(yè)， 也在蠶食著區(qū)域市場的消費份額。

為此，永輝對于提升區(qū)域定位密度十分重視。而開設(shè)小店意味著選址難度相對較低，在跑通單店模式后，能夠以性價比相對更高的方式快速布店。

《第三只眼看零售》了解到，永輝MINI將會成為云超板塊中的重點項目，目前全國已有70家門店開業(yè)，并計劃開到1000家。而重慶、福建將會作為重點區(qū)域，協(xié)同永輝此前資源優(yōu)勢，分別開出200-300家門店。

其門店面積在400平方米左右，經(jīng)營品類有蔬菜、水果、肉、魚、冷凍、冷藏食品、休閑食品、飲料、調(diào)味品、餐廚用品以及日雜百貨等品類，其中生鮮經(jīng)營面積超過60%，輻射周邊500米，定位圍繞消費者一日三餐做文章?？梢哉f同時對標便利店及社區(qū)生鮮店業(yè)態(tài)。

據(jù)知情人士透露，永輝MINI與云超超市業(yè)態(tài)協(xié)同運作，包括供應(yīng)鏈等核心資源全面共享。例如一家永輝超市周邊或?qū)⑴渲瞄_出4家MINI店，由永輝超市負責配貨等后勤支持，未來大概率將進駐永輝生活A(yù)PP和京東到家等線上平臺。

而在“戰(zhàn)區(qū)”戰(zhàn)略落地背景下，永輝對于三四線城市的把握或?qū)⒏邇?yōu)勢。據(jù)中信證券研究部分析稱，“低線城市大賣場洗牌出現(xiàn)存量轉(zhuǎn)移機會，城市擴容提供增量空間，同時新業(yè)態(tài)沖擊不顯著。永輝在低線城市搶占先機，以大賣場+N的眾星拱月模式迅速卡位線下市場，同時補足到家業(yè)務(wù)短板，雙線融合提升市占率及客戶粘性。”

從橫向擴張來看，永輝在整合并購方面同樣強勢。其并購邏輯大體可分為兩個方面，其一是在非優(yōu)勢區(qū)域并購當?shù)仄髽I(yè)，例如在武漢要約收購中百、在珠三角聯(lián)合百佳開出“百佳永輝”、在一線城市則一度傳出與家樂福洽談并購。其二則是并購互補業(yè)態(tài)，例如在四川入股紅旗連鎖，為大賣場業(yè)態(tài)提供便利超市方面的有力補充。

《第三只眼看零售》認為，永輝推出一系列變動，為傳統(tǒng)零售企業(yè)試水改革提供了多樣化思考。例如將云創(chuàng)業(yè)務(wù)剝離上市公司財報，顯示出傳統(tǒng)零售商在經(jīng)營業(yè)績壓力之下，難以照搬互聯(lián)網(wǎng)玩法。永輝選擇以投資形式孵化，相當于為云創(chuàng)和永輝創(chuàng)造更為寬松的生活環(huán)境。

而回歸超市業(yè)務(wù)、推行戰(zhàn)區(qū)制度是永輝在推行平臺化戰(zhàn)略的背景下，仍然保持自我造血，對內(nèi)提升營收、毛利等經(jīng)營指標，對外強化管理賦能、供應(yīng)鏈輸出等能力證明的務(wù)實之選。

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