以下為東方國際（集團(tuán)）有限公司信息管理部總經(jīng)理袁煒在會上的主題分享：大型多元化集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由暢享網(wǎng)整理發(fā)布。

我們是新的東方國際，但是不能簡稱為“新東方”，否則很容易讓人產(chǎn)生誤解。很多朋友問我東方國際到底是做什么的？今天我想借這個平臺跟大家介紹一下東方國際，也是為我們東方國際做一下宣傳。

東方國際集團(tuán)是兩家前國有直屬控股公司進(jìn)行的聯(lián)合重組，一家是有著150年歷史的上海紡織集團(tuán)，另一家是具有近70年外貿(mào)歷史的原東方國際集團(tuán)，聯(lián)合重組以后我們沿用了這家公司的名字，叫東方國際集團(tuán)。自此，東方國際集團(tuán)變成擁有先進(jìn)制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，以時尚健康產(chǎn)業(yè)和供應(yīng)鏈服務(wù)為主業(yè)的多元化跨國集團(tuán)公司。這個轉(zhuǎn)型也是符合國家國有資本大整合的戰(zhàn)略方向，通過整合后集團(tuán)擁有總資產(chǎn)654.1億元、員工7.2萬人（其中海外員工占50%），營業(yè)收入超千億元，進(jìn)出口81億美元，成為中國最大的紡織服裝集團(tuán)和最大的紡織服裝出口企業(yè)。在中國企業(yè)500強(qiáng)中占第175位，中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強(qiáng)中占第71位，中國100大跨國公司中占第75位，中國對外貿(mào)易500強(qiáng)中排名第25位。集團(tuán)在海外擁有96家業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，分布在五大洲28個國家和地區(qū)，所屬企業(yè)461家，上市公司4家。

（一）  全球布局，跨國經(jīng)營

這是我們?nèi)虿季趾涂鐕?jīng)營的概念。其中汽車內(nèi)飾制造能力在全球排第二，汽車內(nèi)飾屬于紡織的一部分，大家車上用的地毯、頂棚毛絨都屬于紡織類。毛衫制造能力全球排名第四，毛衫板塊擁有香港慧聯(lián)、香港聯(lián)泰天河、東方利泰、裝飾上海誠尚、龍頭埃塞等10家制造工廠。箱包制造能力全球排名第三，箱包板塊擁有Desktop、D’Luxe、Vestalle等5家制造工廠，生產(chǎn)的品牌包括COACH、Michael Kors、Tory Burch、Samsonite等，這是我們戰(zhàn)略的布局。我們有近二三十個內(nèi)貿(mào)品牌，有快消類產(chǎn)業(yè)，包括以前熟知的三槍、鳳凰毛毯等，鳳凰毛毯品牌歷史非常悠久，老一輩的上海人可能都比較熟悉。

（二）品牌影響力

這是我們的上海時裝周，可能大家都知道米蘭、巴黎、倫敦等時裝周，現(xiàn)在上海市政府把上海作為時尚之都，準(zhǔn)備打造第五大時裝周。我們承載著上海時裝之都的建設(shè)任務(wù)，每年舉辦兩季的時裝發(fā)布。

（三）未來發(fā)展愿景

這是我們未來發(fā)展的愿景，我們像一架嶄新的國產(chǎn)C919飛機(jī)，現(xiàn)在正在展翅翱翔。以時尚產(chǎn)業(yè)為主體，以健康產(chǎn)業(yè)、供應(yīng)鏈服務(wù)、科技實(shí)業(yè)、金融投資、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)為支撐，全球布局、跨國經(jīng)營，努力成為具有國際競爭力和品牌影響力的跨國企業(yè)集團(tuán)。

那么這樣一個多元化的集團(tuán)，在具有150年歷史非常傳統(tǒng)的情況下怎么去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？許多大集團(tuán)在信息化轉(zhuǎn)型過程中會面臨戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行層等每一層所遇到的問題，那么，如何來確保這艘航空母艦?zāi)軌蛴行У剡M(jìn)行調(diào)頭或者進(jìn)行轉(zhuǎn)型？這是擺在我們面前非常大的難題。

任何事情首先要找到路徑，我們的路徑是什么，目標(biāo)在哪里，去到哪里，我們是誰，往哪里去？以前叫信息化現(xiàn)在叫數(shù)字化，信息化更多的是公司內(nèi)部的規(guī)范，數(shù)字化則是利用數(shù)據(jù)來驅(qū)動企業(yè)的轉(zhuǎn)型，包括圍繞用戶為中心的數(shù)據(jù)應(yīng)用概念。第一是架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，以前信息部多被認(rèn)為是IT、維護(hù)好網(wǎng)絡(luò)的部門，現(xiàn)在我們整個組織路徑重新進(jìn)行設(shè)計，包括我們做整體化集中化的管理，也確保了集團(tuán)在信息化這條路從上至下是完全打通的。第二是激發(fā)創(chuàng)造力。第三是賦能方面。第四是企業(yè)管理模式創(chuàng)新，在技術(shù)層面無論是要支撐平臺還是應(yīng)用軟件，都要保持不斷創(chuàng)新。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素，一個是以用戶為中心的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，這是一個非常關(guān)鍵的點(diǎn)，以前做信息化更多的是把流程打通、把流程優(yōu)化，是基于系統(tǒng)本身或者是基于管理上的。現(xiàn)在我們?nèi)プ觥拔业挠脩簟?，它是指企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)部門和板塊所需要的東西是什么？內(nèi)在需求是什么？以這個為中心的一種商業(yè)模式。第二是新型的治理體系，包括共享、共治、共創(chuàng)，區(qū)別于以前信息化的內(nèi)容。

從上圖可以看出，自主管理的機(jī)制以及平臺型、網(wǎng)絡(luò)型的組織，一切都圍繞當(dāng)中的“智能”圈做整體上的運(yùn)作?！爸悄堋迸赃吺怯脩艉臀锪?，下邊是合作伙伴，形成一個這樣的生態(tài)圈。數(shù)字化轉(zhuǎn)型更多的是打開了open的概念，以前信息化是企業(yè)內(nèi)部自己玩，現(xiàn)在是一個信息化企業(yè)和各合作伙伴之間還有用戶之間形成生態(tài)圈的概念，這是轉(zhuǎn)型的一些關(guān)鍵要素。

這是東方國際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，八年時間里我們不斷發(fā)展創(chuàng)新，信息化永遠(yuǎn)在路上。東方國際數(shù)字化轉(zhuǎn)型起步于2010年，在起步階段各單位自行建設(shè)信息化管理系統(tǒng)。2016年以后信息化思路開始進(jìn)行轉(zhuǎn)變，集團(tuán)制定“十三五”信息化專項規(guī)劃，建立統(tǒng)一的數(shù)字化管理規(guī)范和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。2017—2018年提升數(shù)字化管理質(zhì)量，開始基于數(shù)字化應(yīng)用分析平臺，依托數(shù)字化管理的信息化平臺，為管理和業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供持續(xù)支持和動力，實(shí)現(xiàn)與管理和業(yè)務(wù)的深度融合。上海紡織之前有五個業(yè)務(wù)板塊，兩家公司合并以后變成了七個業(yè)務(wù)板塊，每個板塊之間還有很多的差異，如何把各板塊之間的鴻溝和級差縮小，最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與融合的目的？這是我們面臨的比較大的困難點(diǎn)。

（一）供應(yīng)鏈系統(tǒng)的變革

前面講的是路徑和關(guān)鍵要素，第三塊是數(shù)字化管理應(yīng)用。由于時間關(guān)系我只拿其中一個板塊來進(jìn)行舉例，這是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的變革，其中一個板塊是國際貿(mào)易的板塊，也是一個跨地區(qū)、跨業(yè)務(wù)的協(xié)同經(jīng)營以及全球化的布局。首先它的業(yè)務(wù)范圍比較廣，第二個是地域范圍比較廣，第三是整個世界的貿(mào)易環(huán)境在發(fā)生變化?，F(xiàn)在中美貿(mào)易摩擦對我們來說還是有一定影響的，這個過程中我們提出供應(yīng)鏈服務(wù)平臺的概念。以前叫物貿(mào)只是貨物的一個交易而已，現(xiàn)在更多的是一個服務(wù)的管理。我們?yōu)楣?yīng)商或者客戶去做一些服務(wù)，包括跨境電商、業(yè)務(wù)協(xié)同等，更多的是從服務(wù)的概念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不是單單是做生意，而是和合作伙伴生態(tài)圈的關(guān)系。

（二）供應(yīng)鏈數(shù)字化管理關(guān)鍵信息數(shù)據(jù)化展現(xiàn)

命運(yùn)共同體是把所有的合作伙伴拉在一起形成共同的生態(tài)圈，系統(tǒng)本身進(jìn)行了很大的改變。整個生產(chǎn)配合貿(mào)易，包括從產(chǎn)品研發(fā)、計劃采購、生產(chǎn)再到售后等，我們這邊特意做了一個客戶關(guān)系網(wǎng)，這是比較獨(dú)創(chuàng)的?？蜕绦畔㈥P(guān)系網(wǎng)是跟第三方數(shù)據(jù)打通了以后，知道跟我們發(fā)生交易的這家客戶母公司或者橫向子公司分別是誰，信用度怎么樣，我們可以把控它的風(fēng)險，從內(nèi)部再挖掘其他的業(yè)務(wù)價值等，從貿(mào)易本身來講我們發(fā)生了翻天覆地的變化。

（三）大數(shù)據(jù)治理與應(yīng)用提升

大數(shù)據(jù)治理與應(yīng)用提升一共非為分四個部分。第一是大數(shù)據(jù)治理體系，我們把集團(tuán)的數(shù)據(jù)重新進(jìn)行定義，包括打通七大事業(yè)部的所有客商信息，使得客商信息在各板塊應(yīng)用之間全部是互通的。我們成立了數(shù)據(jù)化的治理工作小組，確保了整個數(shù)據(jù)的規(guī)范性跟集中度。其次是數(shù)據(jù)質(zhì)量本身的提升，可以清除冗余的數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)差異，打通數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)跨組織、跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)協(xié)同，降低數(shù)據(jù)交互成本。第三塊是風(fēng)險的防范與合規(guī)審核。以前所有的客商是各公司自己審，引用第三方數(shù)據(jù)以后全部提到總部審，利用大數(shù)據(jù)可以把審合同效率提升50%-60%。最后是業(yè)務(wù)協(xié)同和管理創(chuàng)新，打通上下游的協(xié)同，打破傳統(tǒng)數(shù)據(jù)管理定式思維的模式。

感謝大家的聆聽，希望有機(jī)會能跟大家有更深入的交流。