大家普遍認(rèn)為，小米在商業(yè)模式尤其是營銷手段上有很多“毀三觀”的做法，所以造就了它現(xiàn)在的成功。其實(shí)雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。

小米內(nèi)部管理：沒有KPI、管理層很少、不開會(huì),

第一，小米沒有KPI。這在傳統(tǒng)企業(yè)看來是很不可思議的，即使在互聯(lián)網(wǎng)公司也沒有哪家企業(yè)是不做績效評(píng)估的。

第二，他們的管理層很少，七八個(gè)合伙人下面分別有個(gè)主管，管理著七八個(gè)小組，然后就是普通員工。不管你在別的公司做總監(jiān)還是經(jīng)理，在小米都是工程師，級(jí)別都一樣。表現(xiàn)好就加薪，但是沒有晉升。也就是說，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細(xì)。這也對(duì)合伙人的能力提出很高的要求，因?yàn)橐馕吨麄円艿氖虑楹芏?。目前看來，他們幾個(gè)合伙人都還頂?shù)米　?/p>

第三，不開會(huì)，甚至做出的決策都不發(fā)郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報(bào)銷都在米聊截個(gè)圖就可以了。

因?yàn)槲易鲞^人力資源管理，所以對(duì)他們的這種組織創(chuàng)新比較感興趣。一開始我覺得這些可能是宣傳，后來從不同渠道都證實(shí)了他們確實(shí)有這樣的做法。我就很認(rèn)真地對(duì)待這件事情。但是我又開始納悶，雷軍之前在金山的時(shí)候，不是一樣有那么多管理層、一樣開會(huì)、一樣做績效管理嗎?怎么到了小米就變了呢?

我跟雷軍聊過一次，最近也跟小米的一個(gè)朋友提到這個(gè)問題。他說，在金山，一年才更新一次版本，MIIUI一個(gè)星期就得升級(jí)一次，這兩個(gè)速度是完全不在一個(gè)級(jí)別的。他一下提醒了我，時(shí)代不一樣了。

相比互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)時(shí)代，我們現(xiàn)在所處的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有很大的改變，其中最重要的體現(xiàn)就是速度發(fā)生了變化。第一，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你還可以慢慢做一件事情，有了好產(chǎn)品再發(fā)布出去，但是如今你的產(chǎn)品兩三個(gè)月不被人所接受，可能就死掉了。第二，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生產(chǎn)者和用戶之間的界限被打通了，現(xiàn)在有一種新的說法叫 “先進(jìn)用戶引導(dǎo)型創(chuàng)新”。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關(guān)系，而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對(duì)用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權(quán)力從老板身上轉(zhuǎn)移到用戶身上。

其實(shí)企業(yè)文化說到底是由你所處的生存環(huán)境來決定的。如果后者發(fā)生變化，而組織不做出調(diào)整，那么，企業(yè)是很難生存下來的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必然要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要扁平化，每個(gè)部門要小巧且靈活。

對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來說，組織創(chuàng)新面臨兩個(gè)問題。一是原來由工業(yè)文明時(shí)代引進(jìn)的組織形式已經(jīng)失效了，但他們沒有意識(shí)到;二是任何一個(gè)組織不管處于什么時(shí)代，隨著時(shí)間的變化，組織必然會(huì)變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因?yàn)橐粋€(gè)組織是很難自我改變的。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)不會(huì)好點(diǎn)呢?不見得。我最近與很多互聯(lián)網(wǎng)公司的老大們聊天，他們企業(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)都挺好，但他們極其焦慮。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們找不到感覺、找不到落腳點(diǎn)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的組織形式和文化也已經(jīng)不適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了。在原有的體系內(nèi)，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數(shù)鳳凰涅槃的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng)新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數(shù)。

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