一、商業(yè)模式背后的沖突

為什么O2O的概念在行業(yè)里被炒作了3年、5年（億歐網(wǎng)注：O2O概念從2011年首次被引入中國，2012年開始走熱），但到目前為止都沒有一批真正成功的案例，目前無論誰實際展示的都還是非常初級的O2O的商業(yè)模式與實施的場景。這就說明一個事情，看似美好的東西大家都做不成，就證明里面一定有陷阱。

O2O的陷阱在哪里？當(dāng)我們真正分析完O2O發(fā)現(xiàn)，里面最大的陷阱就是利益分配機制劃分不清楚，這是最難的。

傳統(tǒng)企業(yè)近幾年的發(fā)展沒有淘品牌快，是因為淘品牌是沒有負擔(dān)的，他們可以完全按照互聯(lián)網(wǎng)的方式去做產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)、定價、營銷活動，而傳統(tǒng)企業(yè)速度非常慢，就像大象轉(zhuǎn)身，很慢很慢。

最電商就夠傳統(tǒng)企業(yè)都糾結(jié)與困難的了，由于線下的分銷體系、價格體系、貨品體系乃至錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系等，讓電商的道路在許多傳統(tǒng)企業(yè)舉步維艱。

今天來做O2O,是要對于企業(yè)的形態(tài)做一次徹底的升級的，對于利益的平衡就會更加微妙與復(fù)雜。

做O2O利益分配機制非常困難，原因在于：

1.品牌背后有5000家門店，既有自營也有加盟，如何分配，很不清楚；

2.加盟店有拿貨、批貨、退貨、提點，這個完整流程分支復(fù)雜

3、還有更麻煩的地方，貨品放到商場線下賣的，要通過掃碼支付，商場不愿意。

去年雙十一就出現(xiàn)過這樣的案例，家居企業(yè)要和我們合作O2O環(huán)節(jié)，結(jié)果線下賣場進行抵制，聯(lián)合發(fā)文，不允許企業(yè)這樣做。

二、O2O變法

然而，電子商務(wù)是潮流，浩浩蕩蕩，是無法阻擋的。O2O是核心的發(fā)展趨勢，傳統(tǒng)企業(yè)不打通，就很快被打通的企業(yè)拋得很遠，電商會加快這個速度，O2O會加速這個速度，因為互聯(lián)網(wǎng)會成為一個商家極其有效的加速器。

另外，以前傳統(tǒng)的電子商務(wù)部門，往往是銷售部下屬的一個渠道銷售部門，稱之為“新渠道”,而如果做O2O,只是個銷售部門根本無法進行。也就是說，如果做O2O,就意味著有人要丟官、離開公司，公司會發(fā)生一些組織上、人員上的變動，而傳統(tǒng)企業(yè)的人員組織變化太復(fù)雜。

為什么前幾年的O2O電商企業(yè)都沒有做好，核心的原因是無線互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展還沒有到位，今年開始O2O技術(shù)已經(jīng)成熟。平臺的成熟，以及相應(yīng)的競爭都會加速這個過程的發(fā)展與演變，2014必然是中國O2O的元年。

商鞅變法的時候，商鞅已經(jīng)把國策制定好，但在推行的時候利益集團會阻攔，最后即便推行了，還要把他五馬分尸。中國的經(jīng)濟改革也是如此，中國的經(jīng)濟改革路線很清楚，但就是不能做，原因是有太多的利益集團從中作梗。同樣在公司做O2O也同樣，利益的分配非常困難。

三、O2O利益鏈條

O2O絕對是已有的商業(yè)模型中，最復(fù)雜，最糾結(jié)，最深切的地方。也就是說，現(xiàn)在做O2O,正在電子商務(wù)才剛剛進入行業(yè)的深水期，行業(yè)發(fā)展的初級階段開始想縱深階段發(fā)展。

而O2O到底至少要解決哪些利益鏈條呢：

1、品牌商：品牌商是O2O最重要的推動者與收益者，同時也是O2O利益鏈條最糾纏的核心。同時品牌商的現(xiàn)有部門就有電商部門與線下部門，內(nèi)部的利益機制就足夠讓人頭破血流的。就是這個內(nèi)耗，會嚴重影響戰(zhàn)略的決策與戰(zhàn)略的落地。

2、渠道商：由于線下的大部分企業(yè)，是依靠渠道商與托盤商進行線下的銷售的，門店的管理權(quán)相當(dāng)?shù)挠邢蓿瑫r又有以往電商價格的問題在，以及利益的平衡的問題，以及天然的渠道每個環(huán)節(jié)的扣點問題，才給了電商直銷的空間。

3、門店：店鋪的門店是O2O改造的最基本的單位，也是O2O最核心的實現(xiàn)的場景，是需要我們講所有產(chǎn)品與技術(shù)集成，最終實現(xiàn)線下店鋪智能化的核心所在。而店鋪的商業(yè)模式有非常多種，極難統(tǒng)一與實現(xiàn)標準化。

4、導(dǎo)購員：導(dǎo)購員是整個利益鏈條的核心所在，因為所有的消費者教育都依賴導(dǎo)購員的宣傳，所有的品牌商及店鋪的場景實現(xiàn)都依賴代購員的使用是運營，也就是說導(dǎo)購員才是O2O最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而觸發(fā)導(dǎo)購員的積極性，本身就是一個超級大的工程。

5、線下商場：線下的百貨、商城、MALL這幾年由于電子商務(wù)的沖擊，已經(jīng)出現(xiàn)明顯的萎縮與下滑，對于互聯(lián)網(wǎng)有極大的危機與抵觸，同時又有極大的依賴與向往。由于商場前期極大的投入，在后期的轉(zhuǎn)型中就更加困難與顧慮多。同時由于MALL的多業(yè)態(tài)組合，也給O2O非常多想象空間與思路。

6、線上平臺：O2O的各個場景的實現(xiàn)，是需要依靠大的平臺的技術(shù)推動，以及平臺工具的開發(fā)以及數(shù)據(jù)的交換。無論是電商的領(lǐng)袖企業(yè)阿里巴巴，還是最近火爆的微信，或者是毫無新意的京東，還有方案老掉牙的蘇寧，總之平臺的利益也是一個必須的核心。

7、第三方機構(gòu)：最后是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)重要組成部分的TP公司，無論是第三方運營公司，還是技術(shù)與系統(tǒng)開發(fā)的公司，都是行業(yè)最機動與靈通的力量。因為O2O的生態(tài)遠遠大過與既往的PC端的電子商務(wù)，所有O2O本身也是中國軟件產(chǎn)業(yè)一次爆發(fā)的機會。

利益的鏈條，需要事先的設(shè)計，需要在支付環(huán)節(jié)的瞬間全部交付完畢，僅僅這個邏輯與產(chǎn)品，就足夠成為一個劃時代的產(chǎn)品與技術(shù)啦。

四、O2O組織思考

做O2O電子商務(wù)的核心模式，電商部門的組織變化。這里要特別提醒大家：電子商務(wù)不僅是技術(shù)，還有商業(yè)思維、管理思維等等，而這些思維都是電商必備的。因為O2O要做線上的運營，要做線下的商業(yè)管理，本身就是整個商業(yè)中最復(fù)雜的一套體系。

所以我在寫所有的管理文章都是結(jié)合了行業(yè)電子商務(wù)的發(fā)展、線下商業(yè)的思考乃至于管理的思考，以及古今中外歷史經(jīng)濟的思考，因為商業(yè)就是社會的整合體，是人心的整合體，這就是核心所在。

先要把組織管理做好，因為O2O核心的地方就是“電子商務(wù)變成了商務(wù)的電子化”,代表著電子商務(wù)的部門和組織職能在企業(yè)里發(fā)生了巨大的變化，將從簡單的銷售部門演化成為非常重要的企業(yè)戰(zhàn)略部門，如果O2O不是企業(yè)的戰(zhàn)略部門，就一定會失敗，因為要做全部的庫存、物流、數(shù)據(jù)，這些都是非常核心的因素。

所有做電子商務(wù)，特別是做O2O的朋友們，恭喜你們，過年后就要升職加薪了，因為你們必須成為公司的戰(zhàn)略部門，這是行業(yè)的趨勢所在，電子商務(wù)部門已經(jīng)是戰(zhàn)略，不能是銷售部門，背后的數(shù)據(jù)、服務(wù)、對資源的調(diào)配、對全國貨品的管控都是非常有價值的，遠遠多過一個小小的銷售部門，O2O就是解決大數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略布局的問題。

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