3月的最后一天，阿里巴巴和銀泰商業(yè)宣布雙方將打通線上線下的未來商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施體系，并將組建合資公司。雙方約定在未來三年內(nèi)，阿里集團最終在銀泰商業(yè)的持股比例不低于25%.

如今，線上線下O2O被認(rèn)為是移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最具潛力的市場之一。無論是電商企業(yè)還是傳統(tǒng)實體公司，都在努力打通線上與線下的通道，大家都看到了將兩個“O”融合起來的巨大“錢景”.不過，知易行難。線上與線下的融合并不是件簡單的事，如果措施得當(dāng)，兩者能實現(xiàn)互動共贏；如果做得不好，很有可能會面臨左右手互搏的困境?？梢哉f，目前還沒有哪家企業(yè)能將線上和線下資源完美融合。今天，我們挑選了幾個不同行業(yè)企業(yè)線上線下融合的案例，看看他們都進行了怎樣的嘗試，又給我們什么啟示。

優(yōu)衣庫：線上為線下服務(wù)

大家對優(yōu)衣庫都很熟悉，但是對迅銷公司就有些陌生了。迅銷公司正是優(yōu)衣庫服裝連鎖店的母公司，亞洲最大的成衣零售商，它的目標(biāo)是超越ZARA母公司西班牙的Inditex SA,成為全球第一大服裝零售商。優(yōu)衣庫以獨特的銷售策略而著稱，同樣，個人資料它在線上和線下的互動也走在了同行前列。

2013年，優(yōu)衣庫首次與電商聯(lián)手參與“雙11”活動。優(yōu)衣庫天貓旗艦店“雙11”單日銷售額突破1.2億元，銷量超過百萬件，同比增長超過500%.

利用線上來服務(wù)和推廣線下是優(yōu)衣庫的一貫策略，而且取得了不錯的成效。據(jù)記者觀察，優(yōu)衣庫實體店鋪內(nèi)會通過廣播、收銀員介紹、店內(nèi)海報等形式對自家APP進行推銷。同時，用戶利用APP可以獲得打折購買商品的優(yōu)惠。優(yōu)衣庫的線上APP更多的是起到宣傳和推廣的作用，銷售并不是主要目的。首先，線上和線下的商品價格相對獨立，避免了對實體渠道的沖擊；其次，優(yōu)衣庫利用APP引導(dǎo)用戶前往實體店購物，有些優(yōu)惠二維碼在線上獲取，但只能在實體店使用；再者，線上店和線下店商品種類和優(yōu)惠時間都存在差異，避免了“雙手互搏”.

優(yōu)衣庫還巧妙利用APP來為線下拓展服務(wù)。目前該品牌的實體店鋪多集中在一線和二線城市，而APP和天貓旗艦店的用戶卻分布于全國各地。于是，優(yōu)衣庫利用APP進行網(wǎng)絡(luò)推廣，利用天貓旗艦店讓無法前往實體店的用戶首先感受到商品的質(zhì)量，再通過用戶回饋來制定策略。根據(jù)線上用戶反饋回來的數(shù)據(jù)，確定用戶的地理位置、消費需求等，從而為實體店鋪選址和建設(shè)進度提供參考。

聚美優(yōu)品：線下體驗增加可信度

化妝品電商聚美優(yōu)品一直以來行事都頗為高調(diào)，CEO陳歐更因為一系列的“我為自己代言”電視廣告而成為話題人物。對于電商來說，線上和線下互動是未來發(fā)展的必經(jīng)之路，聚美優(yōu)品就大膽地進行了嘗試。

2013年年底，聚美優(yōu)品的線下旗艦店正式與消費者見面。店面地處北京繁華的商圈前門步行街，這里人流量大，占據(jù)了足夠的位置優(yōu)勢。對于開設(shè)線下店的初衷，陳歐曾透露是因為電子商務(wù)進入門檻太低，尤其是化妝品類商品，消費者會有一種天然的不信任。實體的旗艦店會給消費者帶來直接體驗，同時還可以提升品牌的可信度。據(jù)了解，聚美優(yōu)品單日最大銷售額號稱已經(jīng)突破5億元，相當(dāng)于上千家線下店鋪的規(guī)模。此時聚美優(yōu)品打入線下市場，將有利于解決消費者的信任度問題。

根據(jù)記者實地探查，聚美優(yōu)品線下旗艦店分為上下兩層，一層為香水銷售區(qū)，二層為護膚品、彩妝區(qū)，以品牌專柜的方式進行展示。消費者在聚美優(yōu)品的旗艦店能夠當(dāng)場購買所有的產(chǎn)品。店內(nèi)隨處可見聚美優(yōu)品APP的二維碼，用戶掃碼登錄客戶端還能獲得一定程度的獎勵。由此可見，聚美優(yōu)品利用旗艦店實現(xiàn)了線上和線下的互動。然而，對于從線上走向線下的電商來說，如何實現(xiàn)商品同價是一個難題。據(jù)觀察，聚美優(yōu)品旗艦店內(nèi)的商品都有一定的價格優(yōu)惠，與線上價格相近。然而，線上電商活動頻繁，優(yōu)惠政策多，而且調(diào)價更加靈活。線下店在這些方面顯然很難與線上店保持同步。聚美優(yōu)品的線下店是僅僅為消費者提供的一個體驗場所，還是將進行規(guī)?；?jīng)營，現(xiàn)在看形勢還不明朗。

roseonly:用體驗提升品牌美譽度

一家名為roseonly的網(wǎng)絡(luò)花店，開始嘗試設(shè)立線下實體店，打造恒溫恒濕的專業(yè)花房，并且增設(shè)了咖啡服務(wù)。這無疑是對O2O模式的一種有益探索。

提到roseonly,相信很多人都聽說過，這是一個互聯(lián)網(wǎng)鮮花品牌，其憑借“專一”的理念在網(wǎng)上迅速紅火起來。roseonly賣的不僅是世界頂級的玫瑰，更重要的是如果你從roseonly上收到了花，那么至少在roseonly這個平臺上你就成為了送花人的唯一--送花人只能在roseonly上填寫一個收花人信息，并且永遠無法更改，可謂“一生只送一人”.有哪個女人不想成為“唯一”呢？所以雖然費用不菲，但是roseonly還是在互聯(lián)網(wǎng)上大受追捧。

作為一家在線上起家的品牌，roseonly顯然并不會將目光只放在線上。線上和線下的互動成為roseonly探索的方向。2013年9月，roseonly首家實體展示店在北京三里屯亮相。2014年年初，roseonly又在上海新天地開設(shè)線下展示店，并在延續(xù)線上主營鮮花、巧克力、圍巾等產(chǎn)品的基礎(chǔ)上增加了咖啡服務(wù)。roseonly還表示，計劃2014年在深圳、成都、廣州、杭州等城市的核心商圈開設(shè)門店。

談到開設(shè)線下展示店的初衷，roseonly表示是為了滿足不同渠道客戶的需求，進一步提升客戶體驗。作為一家以“鮮花中的奢侈品”定位的互聯(lián)網(wǎng)品牌，不以盈利為主要目的線下展示店的開設(shè)，確實可以為客戶體驗和品牌美譽度的提升提供幫助。

茵曼：實體店全面關(guān)閉

2008年才入駐淘寶商場的網(wǎng)絡(luò)女裝原創(chuàng)品牌茵曼，只用了四五年的時間就實現(xiàn)了銷售額破億元。線上的成功，令茵曼開始嘗試線上線下打通的OAO模式，但第一步的嘗試--大量開設(shè)線下實體店，卻以失敗告終。

眾所周知，隨著服飾類產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上的熱銷，實體店開始淪為電商的“試衣間”.然而，茵曼創(chuàng)始人方建華卻認(rèn)為，如果將茵曼的實體店開在網(wǎng)購不發(fā)達的二三線城市，就會更加貼近目標(biāo)消費人群?；谶@一認(rèn)識，2011年9月茵曼位于廣州的第一家實體店鋪開業(yè)，隨后在山東、內(nèi)蒙古、黑龍江、安徽等地陸續(xù)開店，店鋪數(shù)一度達到了40家。

對于茵曼而言，線下實體店首先遭遇了來自線上活動的沖擊。由于線上銷售的靈活性更大、活動更多、貨品調(diào)動速度更快，這“對于線下的經(jīng)銷商而言是一種傷害”.例如，茵曼最初的設(shè)想是線上線下70%相同的貨品，采用完全一致的價格。然而在實際操作中那些線上線下重疊的貨品，常常會在線上打折，顧客到店里買了衣服，后來發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上賣的更便宜，最后又都轉(zhuǎn)向了網(wǎng)購。

品牌定位，事實上也限制了茵曼線下實體店的發(fā)展。茵曼原本定位于小眾市場，而互聯(lián)網(wǎng)這個平臺有能力讓小眾品牌產(chǎn)生大市場，但是實體店卻不具備這樣的能力。

經(jīng)歷了第一次線下探索的失敗，茵曼對于未來的O2O發(fā)展模式更多了一層理解，同時也并未因此而放棄O2O.正如方建華所說，線上線下融合是趨勢，未來還會考慮線下開店。也許，“試錯”就是成功的開始。

紅美商城：燒錢多成效小

知名家居品牌紅星美凱龍在2012年投資了建材家居類網(wǎng)上購物商城“紅美商城”,成為國內(nèi)首家試水電商的大型傳統(tǒng)家具零售商。坦率地說，傳統(tǒng)家居企業(yè)要進行線上電商的嘗試面臨著不少困難，配送、安裝、售后這些環(huán)節(jié)，都比其他行業(yè)的線上銷售更加復(fù)雜。

紅美商城從2012年年中上線，運營僅半年，關(guān)于對紅美商城的質(zhì)疑聲就不斷。有傳言稱紅美商城由于未能獲得線下實體店的支持，線上線下沒有充分打通資源，與實體渠道品牌效應(yīng)脫節(jié)，導(dǎo)致線上流量不佳，投入不少，成交額卻少得可憐。紅美商城員工在接受媒體采訪時表示：線上的團購業(yè)務(wù)得不到紅星美凱龍線下商場的支持，“商場沒有認(rèn)可我們，認(rèn)為我們是來與他們搶飯碗的，我們向商場拿資源，商場需要我們付錢”,這種左右手互搏的態(tài)勢已經(jīng)帶來了負(fù)面的影響。

2013年年初，紅美商城開始了大規(guī)模裁員，并更換負(fù)責(zé)人。為了走出困境，紅美嘗試將線上銷量納入線下商城的考核體系，讓線下商城共同參與電商業(yè)務(wù)，線下線上打通流程，資源互享。2013年3月，紅美商城正式更名為“星易家”,有消息稱，紅美商城從上線到更名，其間燒錢近2億元，但收效甚微。改旗易幟后的星易家能否重生，目前來看，情況似乎也并不樂觀。然而，紅美商城的坎坷之路并沒能阻擋家居企業(yè)進軍電商的步伐。去年11月，借著“雙11”的契機，居然之家的電子商務(wù)平臺“居然在線”正式啟動，在明碼實價的基礎(chǔ)上，以O(shè)2O的模式切入，按地區(qū)設(shè)立分站點，堅持線上線下協(xié)同發(fā)展。

蘇寧：線上線下難兩全

O2O是一種新的模式。在此之前，線下和線上是兩個相互獨立的渠道，各自守著一畝三分田，都有自己的盈利模式、價格體系、營銷手段。任何一方想整合對方，都要奮力廝殺一番。去年“雙11”期間，全國很多家居賣場集體抵制天貓O2O線下體驗就是一個鐵證。即使是在同一公司內(nèi)部，整合線上線下，犧牲既得利益，也必然會出現(xiàn)互搏的場面，蘇寧就是其中的典型代表。

早些時候，蘇寧提出要建立自己的O2O營銷模式，并立志要與淘寶的C2C以及京東（滾動資訊）的B2C三足鼎立，但其間也經(jīng)歷過一番陣痛，而且到目前為止，這種模式的優(yōu)越性還沒有完全顯現(xiàn)。一開始，從消費者的角度看，蘇寧的線上平臺蘇寧易購和線下門店間并沒有直接的聯(lián)系，蘇寧易購和普通的購物網(wǎng)站并無二致。蘇寧在發(fā)展線上業(yè)務(wù)的同時，勢必要在資源、精力等方面傾斜，這就造成了削弱線下優(yōu)勢而線上卻又無起色的尷尬，甚至到了“左右手互搏”的境地。

后來，蘇寧提出了“線上線下同價”的策略，背負(fù)著實體店租金和人工成本不斷上漲的壓力，以期解決這一問題。但線上和線下用戶本來就有一定的區(qū)隔，加上供應(yīng)商也會在產(chǎn)品區(qū)隔上做文章，蘇寧所謂的線上線下同價O2O就被大打折扣。即便自己真正實施雙線同價，蘇寧依然不可避免地要面臨其他網(wǎng)絡(luò)零售商的競爭。

蘇寧最理想的模式是，在O2O完全融合的基礎(chǔ)上實現(xiàn)線上線下同價，既有線下體驗，又和網(wǎng)絡(luò)推廣結(jié)合起來，在庫存、物流和服務(wù)上資源共享，全渠道、全成本核算，形成蘇寧O2O模式。但顯然，它還有一段很長的路要走。

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