O2O的本質(zhì)

O2O的本質(zhì)是制造消費(fèi)連接，兩個(gè)O的背后實(shí)際上是企業(yè)和消費(fèi)者的鏈接，連接兩個(gè)O的是中間的“2”,即平臺(tái)。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展后，pc端的流量越來(lái)越集中于百度騰訊阿里京東等前幾位的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，而移動(dòng)端的流量也正在趨向于集中。互聯(lián)網(wǎng)巨頭的平臺(tái)角色注定影響中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的效率，如果把企業(yè)比喻成汽車，那么BAT應(yīng)該就是連接全國(guó)的高速公路，當(dāng)然除了高速公路，我們還有國(guó)道、省道這樣的通路，但那畢竟是小眾通路，暫且不論。而O2O就是汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的潤(rùn)滑油，優(yōu)質(zhì)的潤(rùn)滑油可以降低發(fā)動(dòng)機(jī)零件的磨損，延長(zhǎng)使用壽命。對(duì)于巨頭們的O2O戰(zhàn)略，老兵認(rèn)為應(yīng)該站在行業(yè)未來(lái)的高度去思考。

巨頭失策的O2O戰(zhàn)略

今年年初至今，各大巨頭的O2O戰(zhàn)略相繼浮出水面。百度騰訊并沒有特別明確的O2O戰(zhàn)略，但也在通過(guò)收購(gòu)并購(gòu)布局O2O.在電商領(lǐng)域，阿里和京東都有非常明確的O2O戰(zhàn)略，阿里基于移動(dòng)支付，京東基于物流，O2O戰(zhàn)火越燒越旺。盡管不能否認(rèn)巨頭們有借O2O抬升估值的私心，但通過(guò)此舉讓更多傳統(tǒng)企業(yè)融入互聯(lián)網(wǎng)的精神值得鼓勵(lì)。而對(duì)于巨頭們的O2O戰(zhàn)術(shù)，卻為老兵所不齒。它們的所謂O2O戰(zhàn)略更多是站在自身商業(yè)利益考量閉門造車制定的，既缺乏前瞻性又缺乏可操作性。

巨頭O2O戰(zhàn)略背后的原因

實(shí)際上，傳統(tǒng)企業(yè)做O2O的最大利益訴求是銷售額增加，而互聯(lián)網(wǎng)巨頭則是希望增加市場(chǎng)份額，兩者之間有利益交匯點(diǎn)并不沖突。那為何互聯(lián)網(wǎng)巨頭的O2O動(dòng)輒以支付閉環(huán)、物流閉環(huán)等概念忽悠傳統(tǒng)企業(yè)呢？根本原因就在于利益分成模式出了問(wèn)題。以阿里天貓京東為例，目前跟第三方品牌商的合作主要模式都是交易的傭金返點(diǎn)。如果客戶到了線下，不用自己提供的支付工具或者物流體系，根本沒法監(jiān)控整個(gè)交易過(guò)程，會(huì)出現(xiàn)飛單現(xiàn)象，拿不到傭金返點(diǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭的O2O應(yīng)該這么玩

1.讓更多傳統(tǒng)品牌企業(yè)觸網(wǎng)。

O2O的第一層含義應(yīng)該是從線下到線上，即引導(dǎo)傳統(tǒng)線下品牌觸網(wǎng)。中國(guó)電商經(jīng)過(guò)14年的發(fā)展，取得了驚人的成績(jī)，2013年中國(guó)電商交易額超10萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)21.3%.但與龐大的線下銷售渠道相比仍然是小巫見大巫。即使在電商最成熟的領(lǐng)域服裝行業(yè)，年產(chǎn)值雖然達(dá)到上萬(wàn)億元，但在發(fā)展了十幾年后電商滲透率也才20%.而像家裝建材等高達(dá)兩萬(wàn)億以上的行業(yè)，電商占比更是不足5%.以天貓為例，2013年家裝行業(yè)銷售額僅有600億。整個(gè)電商的成長(zhǎng)空間非常巨大，傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)不足10%,如何引導(dǎo)更多傳統(tǒng)品牌觸網(wǎng)應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)巨頭O2O戰(zhàn)略中最有價(jià)值的一件事，也是一種社會(huì)責(zé)任，而不是本末倒置讓傳統(tǒng)企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭向線下拓展的管道。如果能讓傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)比例達(dá)到20%,已經(jīng)可以幫助互聯(lián)網(wǎng)巨頭解決市場(chǎng)增量翻倍問(wèn)題。

傳統(tǒng)企業(yè)不愿意觸網(wǎng)的原因在于一是觸網(wǎng)的成本太高，風(fēng)險(xiǎn)大；二是受制于傳統(tǒng)渠道，不愿意沖擊原有銷售渠道。一般情況下，如果線上帶來(lái)的銷售額比例占總體銷售額比例低于30%時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)動(dòng)力就會(huì)嚴(yán)重不足。在推動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)這件事上，巨頭們的推進(jìn)力度并不夠。以天貓為例，一個(gè)行業(yè)往往僅有幾個(gè)小二在負(fù)責(zé)招商，并且還要全流程負(fù)責(zé)他們的入駐及后期管理，根本無(wú)暇更多精力推進(jìn)企業(yè)觸網(wǎng)。

2.線上資源的傾斜。

O2O的第二層含義是從線上引流到線下。這里所說(shuō)的“引流”并非一定要在線下成交，也可以是在線上成交。如何把線上客戶引流給企業(yè)，一定要尊重消費(fèi)習(xí)慣，比如服裝、書籍、3C數(shù)碼等產(chǎn)品的網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)習(xí)慣經(jīng)過(guò)10多年的教育已經(jīng)形成，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)即可完成交易，再把他們引到線下成交這是逆歷史潮流，不單成本會(huì)很高，還會(huì)降低流量轉(zhuǎn)化率，這種引流是沒有意義的。但有些需要線下體驗(yàn)的行業(yè)，例如家居建材、房產(chǎn)、汽車等大宗產(chǎn)品領(lǐng)域以及餐飲酒店等生活領(lǐng)域，這些行業(yè)擁有天然的O2O屬性，線下引流變得很有必要。一方面是這些產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)較高，復(fù)購(gòu)率低，有些甚至可能一生僅消費(fèi)一兩次，像房產(chǎn)汽車行業(yè)，客戶在選擇時(shí)非常理性，在線上成交的概率并不高，因此如何引導(dǎo)這些客戶來(lái)到線下就成了首選；另外一方面是有些產(chǎn)品必須在線下消費(fèi)體驗(yàn)才能完成，像酒店住宿、餐飲等行業(yè)。

傳統(tǒng)企業(yè)特別是品牌企業(yè)的入駐是平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)資源，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)店鋪的同時(shí)也能幫助平臺(tái)打造內(nèi)部流量生態(tài)體系，提升平臺(tái)的流量轉(zhuǎn)化率。平臺(tái)應(yīng)該給予他們更多資源的扶持，無(wú)論是在流量分配上，還是在店鋪運(yùn)營(yíng)上都要提供切實(shí)可行的扶持計(jì)劃。但現(xiàn)實(shí)是無(wú)論阿里還是京東，對(duì)于新入駐品牌的扶持力度都不高，入駐后基本上就處于任其自生自滅的境地。從平臺(tái)的角度來(lái)看，不愿意給優(yōu)勢(shì)資源扶持的原因是轉(zhuǎn)化率較早進(jìn)來(lái)的企業(yè)低很多，但這就往往形成惡性循環(huán)，新入駐企業(yè)為了達(dá)到銷售額目標(biāo)需要自己付費(fèi)獲取流量，加之不懂運(yùn)營(yíng)，成本跟銷售額不成正比，最終只能放棄。

3.利益分享模式的調(diào)整。

在整個(gè)O2O市場(chǎng)里面，生活類O2O是目前最成熟的O2O模式，即團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站（例如美團(tuán)網(wǎng)、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)）負(fù)責(zé)線上引流，客戶在線上付款后到線下消費(fèi)的模式。這一模式之所以能線上完成付款，主要原因是產(chǎn)品單價(jià)較低，并且經(jīng)過(guò)了多年的市場(chǎng)教育。而另外一些行業(yè)，如家居建材、房產(chǎn)、汽車等實(shí)物行業(yè)的O2O難度要大得多。它們需要做到的是：一是不改變客戶的原有消費(fèi)習(xí)慣；二是大額交易支付問(wèn)題；三是交易額在平臺(tái)的呈現(xiàn)。去年天貓家裝O2O的pos機(jī)就做到了這三點(diǎn)，但可惜最后被叫停。而現(xiàn)在無(wú)論是微信支付還是支付寶錢包，都難以解決支付限額問(wèn)題，讓客戶通過(guò)多次充值再支付在實(shí)際操作中難度很大，客戶深惡痛絕。目前暫時(shí)的解決方案是商家?guī)椭蛻舸兜姆绞?，但這一方式存在作弊嫌疑（即無(wú)法判斷是否是真實(shí)客戶交易）一直深受質(zhì)疑。可能的解決方案有兩個(gè)，一是交易通過(guò)原有的線下渠道支付，平臺(tái)只收傭金返點(diǎn)，但前提是解決信任問(wèn)題。舉個(gè)例子，某商家線下總共成交了100萬(wàn)，按5.5%的傭金返點(diǎn)商家需要向平臺(tái)繳納55000元，如果雙方有良好的契約精神這就沒有任何問(wèn)題，但現(xiàn)在問(wèn)題是平臺(tái)如何相信商家只成交了100萬(wàn)而不是200萬(wàn)，而商家站在自身利益出發(fā)，也可能向平臺(tái)匯報(bào)自己只成交了50萬(wàn)；二是平臺(tái)與第三方支付合作。第一種解決方案需要改變平臺(tái)原有的業(yè)務(wù)模式，并不太現(xiàn)實(shí)。阿里騰訊推進(jìn)線下移動(dòng)支付遭遇央行狙擊，是否可以通過(guò)收購(gòu)或者與傳統(tǒng)第三方支付公司合作來(lái)解決交易閉環(huán)呢？

4.移動(dòng)端的流量布局。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭O2O的移動(dòng)端布局往往是通過(guò)地圖實(shí)現(xiàn)的，阿里甚至將高德地圖作為O2O戰(zhàn)略中的核心資源。而地圖之所以處在戰(zhàn)略位置，其背后的邏輯是可以通過(guò)LBS來(lái)構(gòu)建O2O應(yīng)用場(chǎng)景。而老兵認(rèn)為，地圖更多是一種導(dǎo)航工具，LBS構(gòu)建的是偽需求。這一塊的O2O市場(chǎng)已經(jīng)被大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)網(wǎng)等團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站瓜分，市場(chǎng)趨于飽和，巨頭們?cè)噲D通過(guò)地圖的LBS定位切割O2O市場(chǎng)蛋糕的難度很大，還需要漫長(zhǎng)的消費(fèi)教育過(guò)程。在移動(dòng)端的O2O布局上，互聯(lián)網(wǎng)巨頭應(yīng)該聚焦于自己的核心產(chǎn)品，例如阿里的手機(jī)淘寶、京東的手機(jī)客戶端，所有邊緣產(chǎn)品要跟主產(chǎn)品形成矩陣，向主產(chǎn)品輸送流量，在核心產(chǎn)品里面應(yīng)該開辟O2O專場(chǎng)，強(qiáng)化O2O概念。

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