先前微博上有一則博文，稱廣東有很多的傳統(tǒng)企業(yè)投入400多萬(wàn)做電商，最后都燒的無(wú)影無(wú)蹤；我們談太多關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)做電商的可行性以及模式的理論，真正落到實(shí)操時(shí)，卻無(wú)可避免的走向了深淵。

諶基平就目前眾多傳統(tǒng)商家在走的B2C+O2O或單純的O2O模式，提出幾點(diǎn)擔(dān)憂，以及做一個(gè)這些傳統(tǒng)商家砸入400萬(wàn)以后失敗的原因總結(jié)

第一：線上線下利益沖突

中國(guó)人做事，首先考慮的是利益，成于利益，敗于利益雖然很多的B2C電商引進(jìn)了O2O模式，期望兩者混用，以達(dá)到最大的效果，豈不知兩只腳走路反而為其所累

某傳統(tǒng)巨頭以及天貓上的部分商家，雖然引入了O2O嗎，稱之為線上看價(jià)格，線下做體驗(yàn)，但實(shí)際操作過程中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，線上的運(yùn)營(yíng)人馬為了自身的利益，他們會(huì)勸說消費(fèi)者在線下單，有些消費(fèi)者經(jīng)不住游說，會(huì)在網(wǎng)上下單，這樣規(guī)則制定者的本意被違反；

他們對(duì)于想到線下體驗(yàn)的消費(fèi)者的說辭是：線上和線下的款式不同，線上更優(yōu)惠；不論這個(gè)說辭是真是假，給用戶造成的感覺就是很混亂

原本是想通過把用戶引入線下體驗(yàn)店，通過體驗(yàn)來提升消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，減少退單率以及避免沖擊到其他經(jīng)銷商的利益，卻因?yàn)閮?nèi)部利益而沖擊了美好的愿望

不聽游說的消費(fèi)者去到了線下體驗(yàn)店，線下的銷售會(huì)想盡辦法游說你成交，并且稱線下成交更為優(yōu)惠，以及款式不同步；

兩幫人馬為了爭(zhēng)奪客戶，手頭都會(huì)有一定的折扣權(quán)限，于是便會(huì)出現(xiàn)線上和線下死磕的局面，同樣會(huì)打亂原有的價(jià)格體系。

第二：流量的變現(xiàn)跟蹤

做B2C的人都很清楚，什么位置的流量進(jìn)入了哪個(gè)頁(yè)面，最終是否有成交，成交了哪個(gè)產(chǎn)品，在天貓的后臺(tái)都能跟蹤的到，這樣可以及時(shí)針對(duì)流量的引入位置，以及著陸的產(chǎn)品進(jìn)行分析調(diào)整，使得ROI最高；

如若把流量引入線下，線上不成交，那網(wǎng)站上所能得到的數(shù)據(jù)僅僅為UV,PV,跳出率，頁(yè)面到達(dá)率等不具有營(yíng)銷性的數(shù)據(jù)；據(jù)說很多的電商公司對(duì)于這種情況的考核，僅僅為UV,PV,跳出率等。根據(jù)這幾項(xiàng)數(shù)據(jù)來考核投放團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)以及渠道的投入預(yù)算

這樣的統(tǒng)計(jì)和考核是非常不科學(xué)的；做網(wǎng)絡(luò)廣告投放的營(yíng)銷人都知道，不同渠道的流量?jī)r(jià)值是不同的，同一個(gè)搜索引擎來的流量，不同的詞引進(jìn)來的轉(zhuǎn)化率也是不同的；

所以僅僅從這些不具有營(yíng)銷性的數(shù)據(jù)來決定投放預(yù)算，往往都帶有很大的盲目性；所以很多的家居電商400萬(wàn)投進(jìn)去以后，很難看到浪花，因?yàn)槟愀揪蜎]有投對(duì)渠道；

第三：資源浪費(fèi)

1:多個(gè)城市鋪開；很多的家居商家為了達(dá)到立竿見影的效果，或者為了防止流量浪費(fèi)（全國(guó)各地的流量都會(huì)涌入網(wǎng)站），或?qū)2O的理解不夠深刻，剛觸電就全國(guó)鋪開，也很容易導(dǎo)致半身不遂；400萬(wàn)的廣告費(fèi)哪怕是面向一個(gè)一線城市，都不能稱之很足，更何況是面向多個(gè)城市或者全國(guó)

流量在變現(xiàn)的過程中，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和落地團(tuán)隊(duì)之間的對(duì)接最為重要，在前期雙方的信任感沒有建立起來之前，更應(yīng)該把有限的運(yùn)營(yíng)人員，集中在一個(gè)或有限個(gè)城市進(jìn)行對(duì)接，讓個(gè)別城市先運(yùn)作起來

2:沒有流量分配權(quán)；很多的家居商簡(jiǎn)單理解為，只要把流量分配到各地門店即可，卻忘記了另外一個(gè)事實(shí)，就是各地門店的轉(zhuǎn)化能力；在預(yù)算有限的情況下，把資源分配大轉(zhuǎn)化率最高的城市，我想這個(gè)道理很多的營(yíng)銷人都明白，那實(shí)際操作過程中呢？

流量的分配權(quán)一定要控制在運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)手中，根據(jù)各地門店的轉(zhuǎn)化情況予以控制和考核，誰(shuí)的轉(zhuǎn)化率高，流量就分配給誰(shuí)，而不是放任流量的自然分配。

第四：沒有完善的流量轉(zhuǎn)化漏斗

說回前面的問題，O2O雖然是簡(jiǎn)單的從線上到線下，網(wǎng)站推廣和門店銷售，我想這兩項(xiàng)基本功很好練，但關(guān)鍵的問題是，如何把進(jìn)入網(wǎng)站的流量，導(dǎo)入線下門店。以及在導(dǎo)入的過程中，究竟是哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行出了問題，處罰哪個(gè)團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)哪個(gè)團(tuán)隊(duì)，提升哪個(gè)環(huán)節(jié)等，這些都需要有一個(gè)完善的流量漏斗。

很多的觸電企業(yè)并沒有做好完整的流量轉(zhuǎn)化漏斗，而是憑借最終的銷售業(yè)績(jī)來衡量各個(gè)環(huán)節(jié)的工作業(yè)績(jī)，予以決定投放和考核，從而導(dǎo)致內(nèi)部矛盾的激爭(zhēng)

以上四點(diǎn)就是諶基平從實(shí)際的操作過程角度，總結(jié)的B2C+O2O,或者單純的O2O模式為何做不起的原因；成功具有偶然性，失敗具有種種的不可行性，還是那句話，不同的企業(yè)有不同的問題，不能一概而論，以上四點(diǎn)，僅供參考！

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