過去三年，梅西百貨走出了金融危機的低谷，市值和銷售規(guī)模連續(xù)增長。2012財年，梅西百貨銷售收入277億美元，比2009年高出了42億。公司CEO蘭格倫將這些歸功于M.O.M–即MY MACYS（我的梅西百貨）、OMNICHANNEL（全渠道戰(zhàn)略）、MAGIC SELLING（魔力銷售），看起來花哨的詞語，分別代表著本地化、線上線下資源的整合，以及服務(wù)品質(zhì)。我們總結(jié)起來主要的經(jīng)驗主要有以下四條：?

一、實現(xiàn)全渠道戰(zhàn)略，加強渠道融合。？

二、增強客戶體驗，增加客戶粘性。？

三、本地化、個性化營銷，滿足當?shù)厝丝谖丁＃?/p>

四、自有品牌多助力全渠道，搶占獨家經(jīng)銷權(quán)。？

一、開拓全渠道，加強渠道融合？

市場研究機構(gòu)InsightExpress的數(shù)據(jù)顯示，2011年當人們在實體店購物時，有59%的智能手機用戶會利用移動終端尋找更優(yōu)惠的價格，這一比例比2010年增長了40%.數(shù)字營銷機構(gòu)ComScore的調(diào)查顯示，在進入實體零售店的購物者中，有近6成會選擇隨后在網(wǎng)上購物。零售巨頭沃爾瑪CEO Mike Duke稱，SoLoMo正將零售業(yè)帶入“價格透明新紀元”,零售商正處于SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動+personalized個性化）經(jīng)濟時代發(fā)端的起點。諸如梅西百貨、塔吉特、瑪莎百貨等百貨商，正擔心它們逐漸成為在線零售商的陳列室。？

為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，百貨業(yè)必須脫胎換骨，全渠道（Omni-channel）零售已經(jīng)成為必然選擇。歐美百貨業(yè)已經(jīng)完成了從單一渠道（singlechannel）向多渠道（multi-channel）的進化，目前正向全渠道零售階段過渡。所謂全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫鏈接，同時將消費過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時利用一切的渠道，如實體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機等，隨時隨地購物。？

梅西百貨在2008~2009年的經(jīng)濟低迷時期，開始困難重重的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的背后是梅西所進行的全渠道融合戰(zhàn)略，用CEO泰瑞？倫德格倫（Terry Lundgren）的話說就是：“無論顧客使用什么樣的購物渠道，梅西都想要進入”.自1996年開始觸網(wǎng)的梅西百貨，早已開始關(guān)注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實體店和移動渠道的優(yōu)勢相互借力。？

梅西百貨是最早“觸網(wǎng)”的零售企業(yè)之一，1996年就開通了公司網(wǎng)站–macys.com,當年收入只有區(qū)區(qū)3萬美元。梅西百貨的董事長、總裁兼CEO泰瑞？倫德格倫（Terry Lundgren）是一位在零售業(yè)摸爬滾打了30年的泰斗級老將，他多年來的行業(yè)經(jīng)驗是：對于服飾類商品，顧客的習慣是先觸摸、試穿，然后才決定購買。“2000年前，我從未從互聯(lián)網(wǎng)上賺到過一分錢。那時候賣的只是圖書和CD.”他說，“說實話，我當時確實沒有找到方向。我只是覺得，一個不賺錢的商業(yè)模式怎么能持久呢？我知道一定會出現(xiàn)一種不同的商業(yè)模式。后來它果然出現(xiàn)了。”

從那時起直到現(xiàn)在，梅西百貨在打造網(wǎng)上渠道上不吝投入，僅2006-2008年就投資3億美元進行IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。倫德格倫曾回憶說，2001年前后就有人問過他，你這樣看重梅西網(wǎng)站，不擔心以后顧客只去網(wǎng)購，不去你們商店了？倫德格倫的回答是：不，我唯一擔心的是他們?nèi)e的網(wǎng)站購物而不是我的。“我很清楚，顧客在進化，在改變他們的購物方式。我們必須跟隨他們改變，沒有回頭路可走。”他說。？

梅西百貨在對顧客的購買行為進行分析后認為，大部分顧客并不是只在網(wǎng)上或者只在實體店購物。他們根據(jù)自己的需要選擇購買渠道。因此，重要的是讓顧客知道，梅西百貨能夠滿足他們的購物需要，無論是在梅西實體店里、在梅西網(wǎng)站、在梅西移動應(yīng)用上還是在其他梅西品牌的渠道。關(guān)鍵是讓消費者選擇梅西品牌。“越來越多的梅西（Macy's）百貨和布盧明戴爾（Bloomdale,也歸屬梅西百貨集團）百貨店的顧客既使用網(wǎng)絡(luò)購物，又會到實體店購物。這兩種渠道之間的互動具有非常強大的效用，我們不斷發(fā)現(xiàn)，使用兩種渠道購物的顧客比使用單一渠道購物的顧客購買額超出一倍。”倫德格倫說，“而且每1美元的線上收入，在此后10天里為公司帶來近6美元的實體店收入。”如今，梅西百貨的線上業(yè)務(wù)年銷售額已經(jīng)超過10億美元。？

面對電商巨鱷亞馬遜來勢洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心，依靠其在全美國800多家門店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)抗衡。利用實體門店的存貨倉庫作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉庫缺貨，只要任何一家實體門店有貨，梅西都可以快速調(diào)配并發(fā)送給顧客。然而這一做法，并非十全之策。因為這類店鋪轉(zhuǎn)配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，對于利用機器人讀碼鎖定貨物的亞馬遜的高科技配送中心，效率高低可想而知。？

二、線上線下，體驗無差異？

在電子商務(wù)的初創(chuàng)期，各企業(yè)都努力在網(wǎng)上營造出實體店的顧客體驗。當網(wǎng)上商城紅火了以后，各大零售商們從網(wǎng)上購物的體驗中吸取精華后移植到實體店里。而梅西百貨的做法是將這兩種理念結(jié)合，互取所長，以期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、始終如一的和無縫的購物體驗，從而留住顧客，贏得競爭。梅西百貨將其稱之為“泛渠道（Omni-Channel）策略”.在這一策略之下，梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）百貨店開展了一系列試點項目，推出多項互動性的自助服務(wù)技術(shù)，以加速購物結(jié)算流程和“移植網(wǎng)上購物體驗”.同時，梅西百貨也努力在其網(wǎng)上商城加進典型的“實體店特性”,比如在網(wǎng)上如試穿一樣精準地選擇牛仔褲。？

梅西百貨的多渠道策略有個非常明確的主題–“讓購物體驗簡單而周到”.這些改變能夠為顧客提供更快速、更高效和更輕松的購物體驗考慮到顧客在網(wǎng)購時的習慣（購買前喜歡在網(wǎng)上了解商品，并到實體店內(nèi)感受商品），梅西百貨還增加了許多新的設(shè)施，盡力讓顧客的購物體驗完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產(chǎn)品信息的同時，不會犧牲便利性。這充分體現(xiàn)了梅西百貨對于多渠道的看法：購物，不論是使用哪種渠道，都應(yīng)當從實體店和在線體驗中吸取最好的精華。正如其CEO倫德格倫所說：“我們‘泛策略’的最終目標是與客戶建立更深的關(guān)系，確保顧客無論想何時、以何種方式來梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）購物，都能夠如愿以償。”?

目前，梅西體驗店內(nèi)已經(jīng)在配備很多自助設(shè)備，能夠幫助用戶查詢網(wǎng)上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及進行一站式自助購物，其POS機上可以下電子訂單，價格查詢機還能夠給顧客推薦商品，手機APP可以點對點向顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優(yōu)點的購物體驗。？

具體而言，梅西百貨實行的措施與服務(wù)包括：?

“搜索與遞送服務(wù)（Search & Send）”?:將梅西的后臺庫存系統(tǒng)整合進店鋪前端的零售收銀系統(tǒng)中，在梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網(wǎng)上看中了一個商品，但是這家店沒有合適的顏色或尺碼，或者根本不賣這個商品，銷售人員可以從網(wǎng)上搜索合適的商品并且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家里。？

“美容小站（Beauty Spot）”?:這是安裝在實體店里的自助服務(wù)機，顧客能夠在這臺機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產(chǎn)品功能，以及進行購買。一個“美容小站專職禮賓助理”在現(xiàn)場為顧客提供使用幫助，并協(xié)助處理信用卡交易。？

電子屏（Tablets）：在實體店里裝配的電子屏提供與美容小站類似的自助服務(wù)功能，還可以用于輔助送貨服務(wù)，禮賓助理通過使用全球定位系統(tǒng)和數(shù)字簽名套件來更有效和準確地管理送貨流程。？

“真試衣（True Fit）”?:這是梅西網(wǎng)上商城macys.com上的一個應(yīng)用工具，幫助女性顧客精準選擇最適合她們“獨特的身體和喜好的風格”的牛仔褲。？

客戶響應(yīng)設(shè)備？：梅西百貨將商店的付款設(shè)備進行改裝，使之可以支持像谷歌錢包這樣的新支付技術(shù)。？

此外，梅西百貨的“泛渠道”項目還包括開通店內(nèi)WIFI、配備電子收據(jù)等設(shè)施。同時，眼看著社交網(wǎng)絡(luò)的風起云涌，他們還在Twitter、facebook上分別開設(shè)了賬戶，吸引了大量粉絲。？

根據(jù)市場研究機構(gòu)IDCRetail Insights最近的研究結(jié)果，全渠道消費者是標準的黃金消費者。相對于單渠道消費者，多渠道消費者平均要多消費15%-30%.而相比于多渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費20%.更為重要的是，全渠道消費者的顧客忠誠度要遠遠高于前兩者，還會通過社交媒體和在線活動影響更多的顧客。？

三、本地化與個性化迎合顧客口味？

蘭格倫發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的梅西百貨很難為顧客提供個性化服務(wù)，因為每位購物者和中層經(jīng)理不得不與遍及全國十個州的200家商店打交道。意識到這點之后，他推出了“我的梅西百貨” （MyMacy's）計劃，所依據(jù)的理念是讓顧客和高管與20個試點地區(qū)的少數(shù)商店進行合作。其目的是迎合當?shù)乜谖叮黾油惿痰甑臓I業(yè)額并削減成本。據(jù)蘭格倫稱，在短短幾個月內(nèi)，“在這個生意艱難的時期，最初試點的商場將營業(yè)額提高了250個基點，”或者說，比在國內(nèi)其他地區(qū)的商店提高了2.5%.2010年2月，他計劃將“我的梅西百貨”計劃擴展至其余49個大都市區(qū)。梅西百貨在過去的五年內(nèi)飛速發(fā)展，遍地開花，從2005年7月的424家梅西品牌連鎖店增加至目前的810家。蘭格倫胸懷大志–力求通過集中管理職能、擴大高科技成果、以及利用計算機技術(shù)來跟蹤顧客，從而節(jié)省數(shù)以億計的美元，同時還要求商場提供個性化服務(wù)–這場歷時長久的經(jīng)濟衰退使得多數(shù)美國零售商紛紛落馬，在這樣的背景下，蘭格倫的鴻圖大略似乎特別令人咋舌。但是蘭格倫決定，受經(jīng)濟衰退重創(chuàng)的圣誕銷售季之后，是做出一次性重大變革的絕好時機。？

“我的梅西”戰(zhàn)略的本意是根據(jù)各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會準備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則多配置更多的白色牛仔服；在公務(wù)員集中的華盛頓特區(qū)出售更多的職業(yè)裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會根據(jù)地區(qū)特點的不同，進行不同的配置。？

為此，梅西百貨對于內(nèi)部采購和商品配置流程進行相應(yīng)的調(diào)整，例如品類管理實施統(tǒng)一化與地域化、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的策略，也就是“地方提需求、總部來籌集”.這一改革使得梅西百貨可以更快地響應(yīng)顧客的需求和決策，提高運營效率和執(zhí)行力度，減少冗余費用，保持和供應(yīng)商的良好合作關(guān)系。同時門店可以切合顧客需求，減少打折，引進更多的高利潤特色產(chǎn)品。在實施這一戰(zhàn)略的3年里，梅西的利潤增加了一倍，股價從2008年的低點（不到10美元）上漲了近6倍，最高達到41美元。？

“早在一年半前，那時經(jīng)濟衰退尚未真正顯現(xiàn)，我就說過，我們正在朝著一個充滿挑戰(zhàn)的時期邁進，我們將采納任何我們認為是好的[主意]……我們將在2009年實施這些想法–實施所有的一切，”蘭格倫說道。他堅信，如果是漸進地做出一系列重大變革–在公司結(jié)構(gòu)和商場技術(shù)方面？只會“緩慢折磨”他的員工。？

蘭格倫稱，短短幾個月內(nèi)，在生意艱難的時期，最初試點的商場將營業(yè)額提高了250個基點，比在國內(nèi)其他地區(qū)的商店提高了2.5%.2010年2月，他將“我的梅西百貨”計劃擴展至其余49個大都市區(qū)。梅西百貨在過去的5年內(nèi)飛速發(fā)展，遍地開花，從2005年7月的424家梅西品牌連鎖店增加至10年的810家。？

的確，梅西百貨的高管注意到，在去年9月20日雷曼兄弟公司倒閉，金融危機開始之前的幾個月里，消費者的開支正在逐漸減少，之后，消費者的購物量也迅速縮減。“人們決定捂緊荷包，購物、就餐及所有相關(guān)的活動都受此影響。”他說道。？

但是蘭格倫和梅西百貨希望能通過利用更先進的消費習慣跟蹤技術(shù)，來減少危機對省錢有道的顧客所產(chǎn)生的影響，目的是說服他們在每次逛梅西百貨的時候花更多的錢。8月份，公司與德恒公司美國分公司（dunnhumby USA）簽訂了一份所謂的“重要的多年合作協(xié)議”,這是一家技術(shù)型的消費者意見咨詢公司，曾經(jīng)幫助英國零售商樂購（Tesco）扭虧為盈。？

蘭格倫指出，根據(jù)經(jīng)驗，服裝銷售要比食品等日用品更難以預料。但是他補充道，通過德恒的工作，梅西百貨可以更好地觀察多數(shù)顧客的個人購買行為。例如，公司的技術(shù)不僅可以跟蹤什么時候提醒倩碧（Clinique）化妝品的買家來重新進貨–大約每10周，而且還可以顯示出倩碧的買家還在購買時尚首飾。這樣，梅西百貨就可以對他們進行相應(yīng)的市場營銷。蘭格倫指出，梅西百貨曾經(jīng)根據(jù)不同的氣候特點而發(fā)放4份不同的秋季促銷商品目錄，但是在德恒的幫助下，派出了695個針對性極強的不同版本。？

“如果你給體型偏小的顧客發(fā)送大號商品的目錄時，她會說，‘你沒明白我的意思–你壓根兒就不了解我'.”蘭格倫說道。“所以，’我的梅西百貨‘指的是，當你收到我們郵寄的商品，或者當你在梅西百貨拿到商品時，你會說，’這就是我的梅西百貨。這不是千篇一律的梅西百貨‘.?

四、自主品牌比例高，搶占商品獨家經(jīng)銷權(quán)？

中國的家電零售商和以服飾為主的本土百貨公司往往面臨嚴重的商品同質(zhì)化危機，這使其在轉(zhuǎn)型過程中劣勢顯著，有專家指出，這與國內(nèi)百貨公司的經(jīng)營模式有直接關(guān)系：國內(nèi)百貨公司一般是依靠租金或者銷售返點來維持收入，而外資百貨則很多采用自營的”買手制“模式或以銷售自有品牌為主，買手不同的喜好和經(jīng)驗自然會為百貨公司帶來差異化明顯的商品。？

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，美國西爾斯百貨公司銷售的商品中，90%為自有品牌產(chǎn)品，對于大部分國內(nèi)百貨公司來說，這一比例不足1%.”由于價格不同，人們選擇電子產(chǎn)品或家電時可能會找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無法買到。“蘭格倫說。？

梅西商品集團是梅西百貨公司的子公司之一，負責梅西百貨自有品牌以及一些特許品牌的設(shè)計、開發(fā)和市場推廣，這些品牌的存在便能夠保證梅西百貨的商品不同于競爭對手。除此之外，梅西百貨還會在全世界范圍內(nèi)尋找那些冉冉升起的年輕設(shè)計師，并采購他們獨一無二的商品。？

另外，更重要的是，自營模式能夠控制貨物的所有權(quán)。銀泰網(wǎng)CEO廖斌曾撰文稱，國內(nèi)零售百貨企業(yè)并不掌握商品的所有權(quán)，掌握所有權(quán)的主要是供應(yīng)商，眾多零售百貨企業(yè)嘗試電商的結(jié)果不理想，一個重要原因便是無法控制商品。？

以自營模式和自主品牌經(jīng)營為主的梅西百貨，在涉足電商時不會遇到這個問題，因此，”全渠道“策略才能夠在美國順利推進。？

除了規(guī)模日益擴大，商場必須積極爭取某些市場上的獨家經(jīng)銷權(quán)，而在那些市場上一些收益較少的連鎖店有時具有一定優(yōu)勢。遍及全國的覆蓋率使得梅西百貨能夠與頂尖設(shè)計師以及日益增多的名人簽訂獨家合作協(xié)議，例如瑪莎？斯圖爾特（Martha Stewart）。”我們對他們說，’我們今天還不跟你做生意，但是我們在考慮把你的設(shè)計放在800家商店里‘.他們差點從椅子里滑下來，說，’我怎么辦得到，我怎么可能接下那么大的訂單‘?“蘭格倫還補充道，當湯米？希費格（Tommy Hilfiger）品牌從美國其他賣場撤柜并與梅西百貨簽訂獨家協(xié)議之后，該品牌在美國的銷售額直線上升。？

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