繼京東金融獨立之后，京東又一次高調宣布進入快遞物流行業(yè)，將“京東物流”作為品牌，為商家提供倉配一體化的供應鏈服務、快遞服務等。這是一直以自營物流為主的京東第一次如此大規(guī)模的開放自己的物流體系，此前這一物流體系只用于京東自營和POP平臺上的第三方賣家。

開放是為了分拆，物流將復制金融軌跡

物流作為電商平臺直接接觸用戶的重要環(huán)節(jié)，商品最終的履約交付都需要由快遞來完成，因此也一向是被看做電商的生命線。作為京東最重要的壁壘之一，即便是在2010年前后京東融資頻頻碰壁之時，劉強東也依然選擇了豪賭物流，自建倉儲和配送體系，后來甚至不惜在一線城市與易迅等競爭對手拼到一日四送的嚴重虧損狀態(tài)。而成熟的物流體系也最終幫助京東建立壁壘，贏下了B2C自營電商的燒錢大戰(zhàn)。

但不惜一切代價的背后則是物流業(yè)務處于長期虧損狀態(tài)，外界一度盛傳京東物流累計虧損超過300億人民幣，盡管劉強東一度在接受央視采訪時否認，認為京東15年只是賬面虧損94億，實際虧損8億人民幣。京東物流的虧損現狀不可否認，而想要確保物流領域的優(yōu)勢，這勢必還需要京東持續(xù)不斷的投入資金。

物流業(yè)務和此前獨立的金融業(yè)務是寄生京東電商平臺而誕生出的兩塊寶貴資產，但它們同時也是最近幾年京東業(yè)務體系內虧損較為嚴重的部分。如果將這兩者獨立出去則可以盤活一潭死水，一方面，京東可以讓自己財務數據更容易讓華爾街滿意，京東將能獲得一個更高的市值。另一方面，則可以借助外部資本繼續(xù)幫助京東把這兩個業(yè)務做大做強。

不過，相比金融原本就有的獨立屬性，京東物流很大程度上只是為自營電商服務，這意味著物流比金融更加依賴于京東的電商平臺，京東自營電商的業(yè)務體量決定了當下京東物流業(yè)務的上限，而這很難拿到資本市場說出一個好故事。因此京東如果希望將物流作為一個獨立業(yè)務分拆上市，就必然需要走開放平臺的道路。

所以京東物流雖然現在還沒有正式獨立，但從此次的動作上來看，物流很可能將會復制金融拆分出來的軌跡，再結合眼下物流企業(yè)正迎來上市熱潮，對急缺資金壯大物流業(yè)務的京東來說，這種可能性非常大。

自營還是第三方？物流開放后的矛盾沖突

事實上，作為電商平臺建立開放物流平臺這件事情，京東并不是第一家。阿里發(fā)起的菜鳥網絡早在2年前成立之初，就以開放物流平臺作為核心業(yè)務。某種程度上，京東物流和京東金融一樣，再次復制了阿里巴巴曾經走過的軌跡。

但實際問題是，物流業(yè)務的核心是極致的服務體驗，同時更重要的是和自己原有的業(yè)務體系與生態(tài)相匹配。如果僅僅是為了讓華爾街滿意，為了講一個更好的故事，京東就急轉船頭將從引以為傲的自營物流體系，努力轉為物流開放平臺，心態(tài)上不免顯得有點過于著急。

與自己原有業(yè)務體系相匹配并不是一件容易的事情，京東的整個物流體系就是圍繞其自營業(yè)務搭建的，是適應區(qū)域性大規(guī)模集采銷售而建立的，區(qū)域中央倉-城市中轉倉-配送站的體系極大地提高了京東物流在某個區(qū)域內的物流效率。直白的說，這套物流體系只適合京東。

這種重區(qū)域內效率的自營物流體系，與三通一達這樣加盟商模式的全國快遞公司的分布式模型相比，只能滿足單個區(qū)域的發(fā)貨，沒有全國中轉節(jié)點，一旦跨區(qū)，則是這種落地配模式很難實現的。相反，順豐、三通一達等擁有全國網絡的快遞公司，則擁有滿足商家全國單點發(fā)貨的張力。目前很多商家都是單點發(fā)全國，需要擁有一張全國遞送分撥能力的快遞公司來實現。目前京東快遞模式充其量只能算是落地配（只在單個城市配送的分割網絡）。有商家曾經使用過京東快遞發(fā)全國，但體驗效果明顯不如三通一達。

而自營電商作為京東的核心業(yè)務，一旦在大促期間或者其他要優(yōu)先保證自營業(yè)務的時候，在取舍之下，不難想象普通商家的快遞被降級對待，這樣的事情此前在京東POP平臺的商家身上便已經發(fā)生過一次。

京東與三通一達、順豐等本應該是競爭與合作并存的關系，在很多京東無法觸及的三四線及農村地區(qū)，京東很大程度上還是要依賴于第三方物流，但這一次京東開放物流平臺，和第三方物流們搶生意，無疑加劇了競爭關系。相比之下，菜鳥物流則顯得更為聰明，自己不做物流，只是去做串聯各家第三方物流的信息平臺。這一點上京東大有與整個傳統(tǒng)快遞業(yè)為敵的架勢。

創(chuàng)新思維困境，“借鑒”雙刃劍下的京東

作為一個在巨額資本催生下的電商巨頭，京東的成長之路一直有一個很明確的對標，那就是同樣始終不盈利的美國自營B2C電商巨頭“Amazon”，可以說從最初業(yè)務邏輯的建構，到后來新業(yè)務的布局，京東都是一步步借鑒著亞馬遜走過來的，甚至在某些方面青出于藍而勝于藍，比如利用更成功的本地化策略打敗了亞馬遜中國，成為了國內自營B2C電商業(yè)務的第一名。

或許也正是因為京東從對亞馬遜模式的借鑒上嘗到了甜頭，隨著對亞馬遜的“模式復制”完成，京東在最近幾年的動作更多地在跟隨阿里的腳步，比如前不久剛剛獨立的京東金融，從運作和布局上完全同阿里與支付寶的故事如出一轍。當然京東金融相比螞蟻金服，體量上還是要小太多，而且更是錯過了移動支付的入口之爭，只能依托于京東自由的電商體系開展一些業(yè)務。但借鑒了阿里經驗的京東，還是用了3年時間走完了阿里花了10年才走完的分拆金融業(yè)務之路。

不過對于京東而言，這樣的借鑒有時候是捷徑，但有時候也可能會成為飲鴆止渴。早期借鑒亞馬遜時期，京東也曾在國內大搞云計算，并且把云計算作為和電商、金融并重的三大戰(zhàn)略之一，但最終的結果卻是亞馬遜的AWS云計算平臺的收入占了亞馬遜總收入的超過7%，單業(yè)務凈利潤超過10億美元；國內的阿里云單季度營收也超過了10億人民幣，增速更是超過150%；只有京東一家的云計算雷聲大，雨點小。

進入2014年以后，在自營B2C業(yè)務上建立優(yōu)勢的京東將模仿對象改為了阿里，從分拆金融業(yè)務，到向農村下沉的戰(zhàn)略，再到如今的物流平臺開放，京東每一步都亦步亦趨地跟隨著跑在第一名的阿里，勤勉有加，但睿智不足。最大的問題無疑是這些戰(zhàn)略大多都背離京東原有的業(yè)務體系和邏輯。比如在農村電商層面，以自營物流作為優(yōu)勢和壁壘的京東，無論再怎么努力，也很難下沉到農村地區(qū)，并保證原有的體驗。這些借鑒的結果也只能是畫虎類犬。

反過來看，或許現在的京東倒是更應該再去看一看亞馬遜，除了京東學去的云計算之外，亞馬遜近兩年做的兩件事情京東都沒有很認真的學到。一個是在物流上的極致體驗和嘗試，盡管劉強東自信滿滿地認為京東的物流體驗要優(yōu)于亞馬遜，但這種優(yōu)于是建立在人口紅利之上的，是靠無數快遞員堆砌出來的。

亞馬遜在做什么呢？無人機、無人車送貨，自動物流機器人管理倉儲，這些曾經看上去有些奇思妙想的項目，正逐步成為現實，有機會幫助亞馬遜在未來極大地提高物流效率，而京東的這些東西還停留在PPT上。自營電商的核心是效率，而開放是阿里這種平臺更擅長的。

除了提高效率，亞馬遜做的另一件事情是對版權內容的重視，從最初的kindle開始，人們或許都沒有意識到電紙書這樣的小產品會給一個電商巨無霸帶來什么。而最近3年，亞馬遜將自己內容體系從文字擴展到影音，幾乎可以說再造了一個Netflix，形成了一個從實體商品到虛擬數字商品都可以購買的平臺，而在后者京東顯然是被落下太多。當亞馬遜擁有了足夠多的內容，Echo也就應運而生，這個智能機器人迅速成為了亞馬遜占領家庭場景的入口，進一步強化了其在消費領域的統(tǒng)治力，同時也給了資本試產更多想象空間。京東依然沒有去借鑒，或者說沒有能力去借鑒。

借鑒，它可以讓一個公司快速成長，但也容易讓一個公司陷入舒適區(qū)，它在商業(yè)社會中從來就是這樣一把雙刃劍，聰明的人往往會在一個公司不同發(fā)展時期，選擇將它拿起或放下。

而這次，京東會是那個聰明人么？

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