盡管蔚來汽車（NextEV）上?？偛恳呀?jīng)在嘉定區(qū)的創(chuàng)新港里租用兩棟樓房，但它的創(chuàng)始人、董事長李斌還是沒有固定辦公室。顯然，這是刻意為之，無外乎是為了營造共同創(chuàng)業(yè)、淡化職位的工作氛圍，與一眾新興科技公司并無不同，但與階層分明的傳統(tǒng)車企迥然有異。

于是，2016年8月11日下午，《汽車商業(yè)評論》對李斌的獨家采訪不得不“借用”蔚來汽車聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)合總裁秦力宏的辦公室進(jìn)行。此前，他們剛剛在隔壁的小會議室開了一個短會，記者注意到，兩位老大離開后，幾個年輕人相繼進(jìn)入同一個房間，新的討論即將開始。

▲蔚來汽車（NextEV）上?？偛吭谏虾＜味▍^(qū)的創(chuàng)新港里租用了兩棟樓房——16號樓和20號樓。

在諸多新造車勢力中，蔚來頗受關(guān)注，一個原因在于其創(chuàng)始人李斌、李想曾是國內(nèi)最大兩家汽車類垂直網(wǎng)站的大佬，很早便高調(diào)宣布他們要進(jìn)入汽車制造領(lǐng)域。而更為重要的是，隨著一些關(guān)鍵信息逐漸曝光，外界很快便發(fā)現(xiàn)，蔚來是在“玩兒真的”。

看看這些關(guān)鍵信息。首先是融資狀況，在各新造車公司中處于領(lǐng)先地位。

根據(jù)公開消息，蔚來初期曾獲得順為、京東、高瓴資本、騰訊基金和易車共5億美元注資，去年9月得到紅杉中國、愉悅資本共5億美元融資。2016年6月底，蔚來完成新一輪達(dá)數(shù)億美元的融資，淡馬錫領(lǐng)投，投資方包括厚樸、TPG、聯(lián)想集團(tuán)，以及互聯(lián)網(wǎng)和能源背景的投資機(jī)構(gòu)。

另一點是團(tuán)隊搭建。蔚來官網(wǎng)列出了幾位主要高管的履歷：

聯(lián)合總裁馬丁·里奇（Martin Leach）曾是瑪莎拉蒂全球CEO、福特歐洲總裁、馬自達(dá)全球董事總經(jīng)理；首席發(fā)展官、北美公司CEO伍絲麗（Padmasree Warrior）擔(dān)任過思科全球首席技術(shù)與發(fā)展官、摩托羅拉首席技術(shù)官，目前她還是微軟、自動駕駛行為分析公司Zendrive的董事會成員。

秦力宏當(dāng)過奇瑞銷售公司副總、龍湖地產(chǎn)執(zhí)行董事兼首席市場官；另一位聯(lián)合創(chuàng)始人、公司執(zhí)行副總裁鄭顯聰，此前的經(jīng)歷是瑪涅蒂馬瑞利中國區(qū)總裁和菲亞特中國董事長兼總裁，菲亞特克萊斯勒亞太區(qū)副總裁和菲亞特金融公司董事長。

具體板塊方面，目前可以得知的是，萬寶龍前中國區(qū)董事長陸曉明加盟，掌管蔚來的用戶體驗；江鈴執(zhí)行副總裁鐘萬里和來自寶馬的一位全球高管將具體負(fù)責(zé)制造環(huán)節(jié)；特斯拉前首席信息官Ganesh V. Lyer今年4月履新蔚來，他曾是特斯拉構(gòu)建ERP系統(tǒng)的領(lǐng)袖級人物。

另外，前廣汽集團(tuán)副總蔣平、原上汽集團(tuán)新能源事業(yè)部副總經(jīng)理黃晨東、原觀致汽車采購和人力資源及政府事務(wù)執(zhí)行總監(jiān)周欣，以及原觀致汽車車輛總成執(zhí)行總監(jiān)毛杰（Roger Malkusson）等一桿行業(yè)內(nèi)實力派“選手”均被蔚來收入麾下。

▲蔚來汽車聯(lián)合總裁馬丁·里奇（Martin Leach），創(chuàng)始人、董事長李斌和首席發(fā)展官、北美公司CEO伍絲麗（Padmasree Warrior）

這些人物沒有一位是所在領(lǐng)域的nobody，單看他們的履歷和不難猜到的薪水便能發(fā)現(xiàn)蔚來的野心。

截至2016年8月中旬，蔚來汽車全球范圍內(nèi)已經(jīng)有1500名員工，分布于整車造型和工程設(shè)計、電動車“三電”、工藝技術(shù)和管理（制造）、采購、用戶體驗服務(wù)，以及其他管理支持等幾個大部門。公司實行管理扁平化，每個領(lǐng)域由一位VP和公司項目管理團(tuán)隊直接負(fù)責(zé)，李斌參與所有重要決策。

研發(fā)團(tuán)隊位于圣何塞、慕尼黑、倫敦、上海、北京、香港、南京、合肥多地，以整合全球資源為基本理念。李想曾透露，蔚來（以及他主要負(fù)責(zé)的車和家）最先形成規(guī)模的不是造型設(shè)計和人機(jī)交互（HMI）團(tuán)隊，而是供應(yīng)鏈、制造，以及工程技術(shù)和研發(fā)人員。這種順序與“PPT造車”存在本質(zhì)不同，暗示出其最初便以量產(chǎn)為目的的意圖。

在制造方面，蔚來已于今年4月與江淮汽車正式達(dá)成制造合作協(xié)議，雙方共同改造江淮現(xiàn)有生產(chǎn)線，計劃年產(chǎn)能為5 萬輛。蔚來提供量產(chǎn)車相關(guān)技術(shù)信息、零部件以及相關(guān)物料的支持，江淮則協(xié)助蔚來汽車進(jìn)行合作車型的產(chǎn)品投產(chǎn)、樣車試制，提供樣車試制所需設(shè)施、設(shè)備和人員。

李斌透露，通過與江淮的合作，蔚來已經(jīng)獲得了量產(chǎn)車生產(chǎn)資質(zhì)，雙方合作車型將會掛著蔚來的LOGO。必須承認(rèn)，僅在資質(zhì)問題上，蔚來已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于其他新伙伴。

值得注意的是，蔚來與江淮并非簡單意義上的“代工”，前者已經(jīng)組建了一支300多人的制造團(tuán)隊，深度參與工藝、質(zhì)量控制等制造全過程管理，確保產(chǎn)品能夠達(dá)到蔚來的要求；后者則得到了日后使用蔚來技術(shù)和生產(chǎn)線的機(jī)會。

在李斌看來，這項合作完全符合國家產(chǎn)能共享與產(chǎn)能升級的政策導(dǎo)向。今年4月，蔚來位于南京總投資30億元的高性能電機(jī)及電控系統(tǒng)生產(chǎn)基地落成，規(guī)劃年產(chǎn)能28萬臺（套），除了供給蔚來，還會與汽車整車廠展開合作。

合肥之外，蔚來的另一間整車工廠位于英國，其首個產(chǎn)品：一款高性能電動跑車誕生于此，將于今年底上市。這款車擁有1000馬力、百公里加速3秒以內(nèi)的技術(shù)數(shù)據(jù)，性能對標(biāo)邁凱倫P1。

對蔚來而言，這款車的目的并非追求銷量，主要用于證明技術(shù)實力，并為蔚來的品牌奠定基調(diào)。這與特斯拉當(dāng)年品牌打造的思路如出一轍。從2015年開始，蔚來便積極參與到國內(nèi)外賽事中，以樹立運動、高級的形象。

蔚來的第二款車將是它與江淮合作制造的一款高端電動汽車。少品種，大批量將是其未來量產(chǎn)產(chǎn)品的主要特征。

以上是有關(guān)這家新公司造車進(jìn)展的重要信息，表面上看起來，與傳統(tǒng)汽車公司并無本質(zhì)差異，但李斌對《汽車商業(yè)評論》強(qiáng)調(diào)，蔚來更大的意義和核心優(yōu)勢在于與用戶關(guān)系的重塑。

事實上，從2012年開始，李斌便開始思考汽車業(yè)發(fā)生的問題，為什么像特斯拉這種企業(yè)沒有誕生在汽車行業(yè)？與此同時，隨著移動互聯(lián)的興起，對制造業(yè)又會產(chǎn)生什么影響？

李斌認(rèn)為，相較于傳統(tǒng)車企，特斯拉“用軟件定義硬件”的造車思路和直銷模式顛覆了汽車行業(yè)，但它誕生于2003年，移動互聯(lián)時代尚未到來，因此仍有許多不完善的地方，而這就是蔚來的機(jī)會。

“不管是特斯拉還是傳統(tǒng)汽車公司，基本的邏輯還是在于賣新車，取悅新的用戶。移動互聯(lián)網(wǎng)時代是否還應(yīng)該如此呢？”李斌說道。2014年，他的新造車?yán)砟铙w系建設(shè)完畢，開始著手創(chuàng)立蔚來汽車。

總體而言，蔚來的思路是，自己做研發(fā)和服務(wù)，從移動互聯(lián)時代出現(xiàn)的新型用戶關(guān)系出發(fā)，將用戶體驗和用戶服務(wù)放到企業(yè)目標(biāo)的首位。特別是在中國，它希望能夠“彌補”特斯拉的不足，比如美國人無法解決的私人充電問題。

當(dāng)然，與很多新造車勢力一樣，目前階段蔚來還無法透露具體會推出什么有別其他的服務(wù)模式。這一方面是出于保密的原因，另一方面也在于，作為新興事物，不到最后一刻總是存在諸多變數(shù)。

采訪結(jié)束后，李斌從創(chuàng)新港的20號樓匆忙趕往16號樓，蔚來上?？偛康牧硪粭潣欠?，進(jìn)行名為“Will i am”（李斌英文名是William）的演講，向公司80名員工講述公司理念及愿景。

這已經(jīng)是他進(jìn)行的第四場演講，這樣的活動近期還要舉辦十幾次，畢竟如何在這樣一家全新的汽車公司中達(dá)成文化融合同樣是個不小的挑戰(zhàn)。

以下為《汽車商業(yè)評論》總編輯賈可獨家采訪李斌實錄，話題涉及他對制造業(yè)，特別是汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈變革的思考、蔚來的創(chuàng)立始末，代工生產(chǎn)的諸種看法等。

▲李斌接受《汽車商業(yè)評論》總編輯賈可獨家采訪。

需重構(gòu)的產(chǎn)業(yè)鏈 《汽車商業(yè)評論》：現(xiàn)在業(yè)內(nèi)給你貼了一些標(biāo)簽：互聯(lián)網(wǎng)造車、敬畏傳統(tǒng)造車企業(yè)，還有就是你認(rèn)為由于體制、模式、文化等原因，傳統(tǒng)汽車企業(yè)的轉(zhuǎn)身心有余而力不足。但文化力、新模式這些元素只能是互聯(lián)網(wǎng)造車企業(yè)才能有的嗎？傳統(tǒng)企業(yè)為什么不能“老樹發(fā)新花”呢？

李斌：我們首先要客觀地看這個事情，汽車行業(yè)已經(jīng)誕生100多年了，當(dāng)年全球也是幾千家公司，大浪淘沙，能生存下來的都是非常優(yōu)秀的。無論怎樣，對于這種百年多歷史的公司，肯定要心存敬畏，它們的價值、技術(shù)、品牌、人才等各方面的積累，肯定有強(qiáng)的地方。所以，我基本不用“顛覆”這個詞。

我們做一個新公司，肯定要有一些創(chuàng)新去和人家比，但在什么地方比？比如輕量化，寶馬很強(qiáng)；人才，人家有很成熟的工程師；資金，人家一年利潤一兩百億歐元，我們這點兒錢在人家那里什么都不是；品牌，我們自己雖然覺得很high，但消費者對你的信任度還需要很長時間去建立。

所以，作為一個創(chuàng)業(yè)公司，如果從這些角度去看，我們并沒有什么優(yōu)勢，反而是劣勢。而且，如果將這幾個角度看做成功要素，現(xiàn)在搞一個汽車公司確實成功概率是非常低的。我曾經(jīng)說過，創(chuàng)辦蔚來汽車，成功概率就是只有5%。

所以，我們首先要客觀、理性地看待這個事情，看到我們的劣勢，然后看看汽車行業(yè)到底出了什么問題。

汽車行業(yè)現(xiàn)在的問題它不夠環(huán)保嗎？未必，混動的油耗挺低的，而且還有很多在搞電動。它不夠安全嗎？不是，現(xiàn)在很多車的碰撞得分都很高。是車做得不夠精致嗎？也不是，工業(yè)的“明珠”就在汽車。那么，汽車行業(yè)真正出了什么問題？

我覺得是汽車行業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)架已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)在的信息社會，適應(yīng)不了移動互聯(lián)網(wǎng)社會用戶與品牌之間的交流方式。

2011年、2012年的時候我就在想，為什么可以有一個新的公司出現(xiàn)？或者說特斯拉因為什么比傳統(tǒng)企業(yè)做得好？再或者說，我們又有什么可能性比特斯拉做得好？如果去拼技術(shù)，拼錢，拼反應(yīng)快這些東西，可能就要走到死胡同里去。

其實，我們?nèi)タ幢澈蟮臇|西，從社會學(xué)的角度看汽車行業(yè)，我一直認(rèn)為，信息交流的方式會決定一個企業(yè)、一個品牌的構(gòu)建方式和內(nèi)部管理方式。

我們看沃爾瑪，電信行業(yè)發(fā)達(dá)前，是不可能有它這種組織形態(tài)的，因為管理不了。

是啊，沃爾瑪自己還發(fā)射衛(wèi)星呢。

互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)之后，可以在網(wǎng)上直接買東西，于是出現(xiàn)亞馬遜模式。從技術(shù)角度講，這個帶來的變化是很大的，但比技術(shù)更難的是什么？你的整個組織，整個架構(gòu)，整個企業(yè)文化的構(gòu)建必須適應(yīng)這種新的變化——用戶跟你更近，用戶對于你技術(shù)的投入體驗影響程度變大。

所以我們可以做一個預(yù)言，沃爾瑪不可能打敗亞馬遜。亞馬遜有壁壘，它的供應(yīng)鏈、用戶基數(shù)在那兒，但無疑是一個下行通道，而它想再掰回來，拋棄那么多人、那么多店，按照更高效的互聯(lián)網(wǎng)的模式去組織另一個模式，再做那么多技術(shù)投入，已經(jīng)沒可能性了。

離開汽車行業(yè)去觀察，會看得比較清楚一點。零售行業(yè)怎么發(fā)展，上個季度亞馬遜盈利狀況不錯，京東也掙了錢，明顯是要傳統(tǒng)行業(yè)干掉了。

這個背后真正的原因是什么？就是信息交流技術(shù)手段的發(fā)展導(dǎo)致用戶和企業(yè)之間的關(guān)系發(fā)生變化，導(dǎo)致整個價值鏈的重構(gòu)，導(dǎo)致適應(yīng)這種方式的企業(yè)文化和企業(yè)核心競爭力發(fā)生了變化。

這就是我說的，一個時代有一個時代的公司。

我提一些不同觀點。沃爾瑪跟亞馬遜，你是從信息發(fā)達(dá)程度、交流方式和組織架構(gòu)的趨勢分析。但還有一個大道理，比如都網(wǎng)購，基本就足不出戶了什么都能解決了，但人的交流會因此受到阻隔，導(dǎo)致社會形態(tài)的變化。這到底是有利的，還是不利的？

在美國，有一種說法，沃爾瑪要想在一個社區(qū)開店，要經(jīng)過很嚴(yán)格的批準(zhǔn)，因為這種形態(tài)的店會破壞一個地區(qū)小店商業(yè)環(huán)境。他們認(rèn)為，便利店等小店是人們交流的據(jù)點，沃爾瑪讓人都不用出門了，可能會導(dǎo)致鄰里關(guān)系變質(zhì)。

從我的角度我堅持認(rèn)為，體驗是很重要的，我并不認(rèn)為因為這種購物的方便性應(yīng)該把線下的體驗取消，這點我們觀點一致，只不過重點會發(fā)生變化。

以前視頻網(wǎng)站剛出來的時候，我們都覺得電影院會完蛋，但其實不是，中國票房挺好的。但像很多東西，比如我買一個冰箱有什么體驗可言呢？為什么非要逛得累得要死？這不是非此即彼的關(guān)系。

體驗不只是購買商品的體驗，而是說這個過程中可以和外界交流。

這是另外一件事了。比如我對外賣的體驗就很一般，去餐廳，哪怕到星巴克聊聊天，都是很好的體驗。

說回汽車行業(yè)。現(xiàn)在汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建在一百年前，至少是二戰(zhàn)后形成的，那時沒有互聯(lián)網(wǎng)。為什么會有4S店呢？因為這種方式下，信息交流的效率是最高的。

“4S”里有一個survey，我們生活在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，覺得這個是很搞笑的，但如果放到1995年之前，這是很高級的方式，是收集用戶信息最好的方法。因為用戶買車的時候、修車的時候都會來4S店，它成了一個品牌和用戶交流的地方。

▲從2015年開始，蔚來便積極參與到國內(nèi)外賽事中，以樹立運動、高級的品牌形象。

4S店survey的結(jié)果可能是假的。

這是另外一個問題了。就是說這個事放在今天，用移動互聯(lián)網(wǎng)的角度去看，不是挺搞笑的嗎？花很多錢，信息還不準(zhǔn)確。

這顯示出互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前產(chǎn)業(yè)鏈的分工：汽車廠商只管制造，核心競爭力就是制造，除了集成設(shè)計、發(fā)動機(jī)、變速箱之外，大部分都是供應(yīng)商做的。福特的流水線生產(chǎn)、豐田的精益生產(chǎn)等等，都是在拼制造。廠家把車造出來以后，就交給經(jīng)銷商了，從商業(yè)的角度來講，這時用戶其實跟他就沒關(guān)系了。

在這種價值鏈下，假設(shè)用戶對這個品牌的產(chǎn)品有不滿，要花多長時間才能傳遞給廠家？廠家完全找不著，因為他和廠家之間沒有契約關(guān)系。他今天找經(jīng)銷商，明天找保險公司，找完這些還要厘清責(zé)任，經(jīng)銷商再去跟廠家argue，再去索賠……黃花菜都涼了。本來很多小事最后成了大事。

這樣的模式已經(jīng)不滿足現(xiàn)代社會用戶的需求和體驗。

特斯拉，它的電池、大屏都是表面的東西，在我看來它有兩件事是對汽車業(yè)真正的顛覆。第一，它的軟件工程師比硬件工程師多，700個軟件工程師，只有400個硬件工程師。

汽車公司不是這樣，它的軟件都是供應(yīng)商做的，自己根本沒有什么集成的東西。在一個軟件定義硬件的時代這么搞，用戶體驗肯定不行。我們老是抱怨的汽車導(dǎo)航，一個品牌，不同款車的地圖是不同公司做的，這很胡扯。

特斯拉的軟件是隨時進(jìn)化，它是軟件定義的汽車，軟件比硬件重要，成為核心競爭力。

第二，特斯拉重構(gòu)的價值鏈。直銷讓它沒有庫存了，最多只有在途庫存；還有真正完全的訂單生產(chǎn)，等等。傳統(tǒng)汽車公司不是這個思維。

你認(rèn)為特斯拉成功嗎？

非常成功。

軟件工程師多于硬件工程師，這一點在車上如何體現(xiàn)出來？

軟件遠(yuǎn)程升級，Autopilot可以先推出來。

我要說一點，特斯拉在中國不成功，但它在美國很成功，一個數(shù)字可以說明問題：Model S，7萬美元以上sedan的銷量比奧迪A8、寶馬7系，以及奔馳S的總和還要多。再去看它在美國使用場景下的用戶體驗，是傳統(tǒng)汽車的至少三倍。

特斯拉肯定是不完美的，在中國就不成功，但這恰恰是我們的機(jī)會，它沒解決的問題我們要解決。

特斯拉的直銷模式是基于現(xiàn)在總銷量有限，如果再多，比如100萬輛，它的直銷模式會不會是個問題？

這個根本就不是事，為什么？很簡單，假設(shè)東風(fēng)日產(chǎn)在全國有500家4S店，一個店的平均建店費用1000萬人民幣，總共50個億。東風(fēng)日產(chǎn)出不起這錢嗎？不是。我的意思是什么？交車這件事情沒有太高的門檻，比造車簡單多了。

早期廠家為什么要讓經(jīng)銷商賣車？很重要的一個原因就是管理半徑達(dá)不到。早期信用系統(tǒng)沒有今天這么發(fā)達(dá)，做跨區(qū)域管理，還有本地很多事情，真的管不了，所以必須有這個partner去幫忙做。這就是經(jīng)銷商的由來。

你看運營最好、盈利能力最高的經(jīng)銷店都是父子店，世代相傳，當(dāng)成自己的事去干。經(jīng)銷商就是要把一片的人服務(wù)好。

早期沒有好的管理系統(tǒng)很多事情做不到，但現(xiàn)在是什么年代？管理全國6000人、7000人，拿一個手機(jī)不就管了嗎？這些東西絕對會改變一個企業(yè)的構(gòu)建形式。

還不知道兩年后能不能交車，特斯拉Model 3就已經(jīng)有了幾個億美元的訂金，哪個傳統(tǒng)汽車公司這么牛逼過？但這件事本身大大簡化了它整個構(gòu)架。

這么說吧，現(xiàn)在賣不好的時候，汽車廠還是在壓庫，根本沒時間真正放到用戶上。但現(xiàn)在的大原則就是用戶。

蔚來關(guān)于用戶需求的思考

《汽車商業(yè)評論》：這個大原則肯定是的。蔚來也在強(qiáng)調(diào)滿足客戶需求，具體指的是從客戶多樣需求中抽出最大公約數(shù)，造一款或者幾款去滿足客戶需求，還是通過不同配置、選裝進(jìn)行私人訂制？

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