1. 億唐網(wǎng)

不少人還記得2000年北京街頭出現(xiàn)的大大小小的億唐廣告牌，“今天你是否億唐”的那句仿效雅虎的廣告詞著實讓億唐風光了好一陣子。億唐想做一個針對中國年輕人的包羅萬象的互聯(lián)網(wǎng)門戶。他們自己定義了中國年輕人為“明黃一代”.

失敗的教訓：缺少定位，融資過多

1999年，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢幻團隊”由5個哈佛MBA和兩個芝加哥大學MBA組成。

憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是一個“生活時尚集團”,致力于通過網(wǎng)絡、零售和無線服務創(chuàng)造和引進國際先進水平的生活時尚產(chǎn)品，全力服務所謂“明黃e代”的18~35歲之間、定義中國經(jīng)濟和文化未來的年輕人。

億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全國范圍快速“燒錢”:除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進行規(guī)模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。此后的轉型也一直沒有取得成功，2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。

在我看來，億唐失敗的最大問題就是沒有定位。這也是大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者公司的問題。浮夸，不愿意沉下心幫用戶解決實際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個互聯(lián)網(wǎng)集團出來。億唐對中國互聯(lián)網(wǎng)可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

后續(xù)發(fā)展：2009年5月，etang.com域名由于無續(xù)費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

2. 酷6網(wǎng)

視頻網(wǎng)站當年的三杰之一，優(yōu)酷，土豆和酷6.其中優(yōu)酷的古永鏘，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風風火火。

失敗的教訓：路線之爭的犧牲品

在被酷6手骨時間僅僅過去一年，酷6網(wǎng)掉隊了。創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉型了……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開表示：“酷6從此不再購買長視頻版權，包括電影和電視劇等，將關注于社區(qū)化、UGC（用戶生成內容）和短視頻。”

在李善友離職，盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團隊之后，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”,而李善友則更希望堅持購買正版版權的“大片模式”,最終不歡而散。

視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會有正確的方向和終點。

后續(xù)發(fā)展：創(chuàng)始人李善友去了中歐成了創(chuàng)業(yè)導師，微博名“老李飛刀”,金盆洗手，退出江湖?？?的命運就和盛大的命運一樣；一只在溫水中的青蛙。

3. 亞洲互動傳媒：

2004年7月，亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是“中國提供跨媒體平臺電視節(jié)目指南解決方案的領導者”,其銷售收入中，以電視廣告代理業(yè)務為主，TVPG（電視節(jié)目指南）和EPG（電子節(jié)目指南）為輔。

失敗的教訓：挪用資金導致退市

2005年10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司、美林日本證券公司、日本最大的廣告公司電通、NTT移動通訊公司、日本最大的衛(wèi)星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、廣告公司。  2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據(jù)其上市《招股說明書》，2005年該公司凈利潤達到4.65億日元（約3000萬元），凈資產(chǎn)18.97億日元（約1.26億元）。但僅過了一年，就令人啞然地無奈退市。

導火索是由于亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕為其2007年年報出具審計意見，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產(chǎn)的丑聞。亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務投資人同時失手，退出平臺。

后續(xù)發(fā)展：公司尷尬退市，紅杉資本創(chuàng)始合伙人張帆也引咎辭職。

4. e國

2000年電子商務的明星企業(yè)，一度口號為一小時配送到家。

失敗的教訓：市場太超前

e國1小時在獲得用戶稱贊的同時也獲得了同樣多的懷疑：“e國1小時”帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎？賣得越多不是虧得越多？沒有新資金的介入，e國還能夠支撐多久？有的人則干脆認為e國1小時只是“成功的市場運作而已”.有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它干掉。賣得越多，虧得越大，e國面臨著巨大的贏利壓力。

實際上e國的悲劇是在于在市場沒有成熟前過早切入市場；在2000年，中國無論是物流，支付，配送，甚至網(wǎng)購人群都極不成熟?？恳患夜緛頁纹鹫麄€產(chǎn)業(yè)鏈，天方夜譚。

后續(xù)發(fā)展：倒閉

5. 若鄰網(wǎng)

若鄰網(wǎng)創(chuàng)建于2004年，軟銀投資。目標是模仿LinkedIn,做中國最大的商務社交網(wǎng)站。

失敗的教訓：不顧國情的模仿

在2004到2006年那波商務SNS的Copy 2 China高潮中，若鄰還算是活下來的。不過中間經(jīng)歷了多次的波折，創(chuàng)始人鄒嶺二進二出。網(wǎng)站一度也裁員，幾乎關站。

若鄰和其他的商務SNS一樣。用戶一直上不來。一度大家相信的所謂六度交友的人際關系理論，在實踐中毫無成功的希望。一個普通人可能通過六度能聯(lián)系到奧巴馬；但是這不代表他能認識奧巴馬并尋求到實際的幫助。因此六度理論和龐氏騙局也差不多。

更大的差別在于，美國是一個專業(yè)社會，尊重個人的履歷和專業(yè)能力。這是LinkedIn崛起的社會學原因。而中國是個關系社會，權力決定了經(jīng)濟。如果你認識省委書記，你會主動把人脈介紹給別人嗎？更何況是，中國絕大部分掌握財富和權力的人，壓根都不會上這類網(wǎng)站。

后續(xù)發(fā)展：重組以后，資方獲得了控制權，現(xiàn)在轉型做獵頭。后優(yōu)士網(wǎng)崛起。

6. 分貝網(wǎng)：

2003年6月，鄭立和朋友一起創(chuàng)建了163888網(wǎng)站，寓意“一路上發(fā)發(fā)發(fā)”.隨后，他們開發(fā)K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網(wǎng)絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡歌手在網(wǎng)站成功推出，《老鼠愛大米》等網(wǎng)絡歌曲風靡一時，讓163888網(wǎng)站名聲大噪，號稱“華人第一音樂社區(qū)”.

失敗的教訓：走上歪門邪道

2004年10月，IDG向其投資200萬美元（據(jù)悉，最終投資并沒有完全到位），占其20%股權。2006年，網(wǎng)站注冊用戶達到1200萬。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，占12%股權。

2007年6月，網(wǎng)站啟用了新名字和新域名：分貝網(wǎng)，但分貝網(wǎng)的盈利模式并未有根本轉變，依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網(wǎng)主要的收入來源。

2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營色情視頻聊天業(yè)務被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當庭認罪。鄭立涉足色情業(yè)務的原因尚不知曉。

后續(xù)發(fā)展：但分貝網(wǎng)日漸衰弱。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。最后慘淡倒閉。

7. 博客中國

博客中國是當年號稱中國互聯(lián)網(wǎng)第一人的方興東創(chuàng)建。是Web2.0時代的一面旗幟；曾匯聚了一批民間最頂級的思考者。一度號稱要把新浪拉下馬。

失敗的教訓：管理太差，并忽視了巨頭的后發(fā)優(yōu)勢。

2002年，方興東創(chuàng)建博客中國，之后3年內網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。并于2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那里融資1000萬美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。

隨后，“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”,并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網(wǎng)站”,還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標。于是在短短半年的時間內，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴張至400多人，據(jù)稱60%~70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網(wǎng)自此拉開了持續(xù)3年的人事劇烈動蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網(wǎng)的員工已經(jīng)縮減恢復到融資當初的40多人。

后續(xù)發(fā)展：2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站。隨后，博客幾乎成為任何一個門戶網(wǎng)站標準的配置，門戶網(wǎng)站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。最后方興東回老家義烏折騰電子商務，如今已經(jīng)在行業(yè)里幾乎消失。

8. 飯否

在飯否的初期階段，中國大陸與Twitter類似的中文網(wǎng)站有六七家，其中飯否是各方面功能較為完備，最接近Twitter的一個。與Twitter相比，中文微博客為大多數(shù)不習慣英文的中國用戶提供了更好的選擇。

失敗的教訓：初創(chuàng)公司不該碰政府敏感領域

2009年上半年，飯否的用戶數(shù)從年初的30萬左右激增到了百萬。

同年6月2日，惠普成為飯否首個企業(yè)付費用戶，開始獲得第一筆收入。與此同時，陳丹青、艾未未、梁文道、連岳等一批文化名人的加入，帶動了飯否的快速成長。

在2009年下半年飯否被有關部門非正常地被關閉，2010飯否創(chuàng)辦人王興在接受采訪時，回憶一年前飯否被突然關停表示：為了應對政府有關部門對網(wǎng)絡言論的監(jiān)管，飯否當時做出大量刪貼、限制敏感關鍵字、暫停搜索等措施。“我們已經(jīng)做了大家都能想到的事情。”

當飯否關閉后，新浪微博強勢崛起。并憑著和政府雄厚的關系，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。新浪有足夠多的財力和人力滿足政府的監(jiān)管標準。

后續(xù)發(fā)展：王興創(chuàng)辦的美團，并取得了極大成功，成為團購領域內的最大的玩家。在松禾資本的支持下，飯否于2011年低調重開，不過已無法吸引眼球。

9、Mysee
Mysee是國內最早進行P2P視頻直播研發(fā)技術的公司，是集視頻直播、點播、互動娛樂、無線增值等服務于一體的寬帶視頻娛樂服務平臺。公司曾聯(lián)合各大門戶網(wǎng)站、電信運營商為國內外50余次的大型活動進行了網(wǎng)絡直播。

失敗的教訓：浮華之敗

2005年2月，高燃創(chuàng)立MySee.com,蔣錫培（微博）投資了100萬元人民幣。2006年初，又獲得北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。

但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內容。8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。另外，作為創(chuàng)始人和公司總裁，高燃總是默許媒體夸大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。據(jù)投資人說，他時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創(chuàng)富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業(yè)。

后續(xù)發(fā)展：我個人在2010年的一次移動互聯(lián)網(wǎng)聚會上最后見過一次高燃。會場沒什么人認識他。據(jù)說北極光鄧峰號召VC行業(yè)的人不要再投資和高燃任何相關的企業(yè)。媒體總是喜歡包裝英雄，很明顯，他在行業(yè)中做人做失敗了。 

10. 24券

24券是哈佛畢業(yè)的杜一楠創(chuàng)立的團購公司。杜一楠創(chuàng)立24券前是著名PE公司KKR的投資經(jīng)理，擅長融資。24券的投資方包括馬來西亞成功集團，新加坡Vickers Venture Partner等機構，前后注資超過1億美金。

失敗教訓：資方和CEO內斗

在團購泡沫破滅后，24券欠了供應商一個多億。投資人派駐代表KK作為COO進入公司。在縮減規(guī)模后，在部分城市已經(jīng)可以實現(xiàn)盈利。但在投資方打算繼續(xù)注資時，24券內部撕破臉，CEO杜一楠和投資方代表KK兩派人馬矛盾爆發(fā)，互發(fā)內部郵件痛斥。后者指責CEO涉嫌“私吞”200萬元公司財產(chǎn)并“跑路”到美國。而實際爆發(fā)原因是資方在新的注資條件下，要求CEO把股份稀釋到個位數(shù)，引起創(chuàng)始人不滿。

由于我認識24券的資方，對資方介入管理后的一些情況有所了解。撇除道德和人品角度不談，創(chuàng)始人杜一楠作為KKR的投資經(jīng)理，哈佛畢業(yè)，在資本圈能忽悠到錢，但是管理能力和經(jīng)驗肯定不行。資方實際上是一群新加坡的財團投資，而新加坡人管理過于細致，算計過于精明，不適合中國式的草莽江湖的做派，最后激發(fā)和管理層利益上的分配矛盾一點都不奇怪。這只能證明是在錯誤的時機一樁錯誤的婚姻，要離婚的時候又心懷鬼胎。

后續(xù)發(fā)展：在10月20日，團購網(wǎng)站24券宣布公司因無法正常運營，將于20日起暫停團購業(yè)務，員工全體帶薪長假，如今再進入24券的網(wǎng)站以前琳瑯滿目的團購活動被一份聲明所取代。據(jù)說，F(xiàn)團有意收購；資方和杜一楠也有意重開談判，未知下文。

11. PPG:死于人禍

PPG,2005年10月成立，業(yè)務模式是通過互聯(lián)網(wǎng)售賣襯衫。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是“Yes! PPG”的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

失敗的教訓：創(chuàng)始人洗錢

三輪融資4600萬美元被變相轉移。創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業(yè)經(jīng)營中，人是多么重要的因素。

2006年第三季度，PPG獲得了TDF和集富亞洲的第一輪600萬美元的聯(lián)合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了凱鵬華盈，它是美國最大的風險投資基金。

2007年年底，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG注資超過3000萬美元。  2008年，PPG模式出現(xiàn)了凡客誠品、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了行業(yè)老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說。

PPG失敗的真正原因：創(chuàng)始人李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執(zhí)行力也夠，但就是出發(fā)點不純。

后續(xù)發(fā)展：PPG倒閉，李亮在美國不歸。投資人最后放棄，無疾而終。凡客崛起，從此PPG消失在大眾眼球中。

12. 維棉

維棉網(wǎng)于2010年11月正式上線，其定位瞄準高端市場。維棉網(wǎng)的線上產(chǎn)品從襪子，陸續(xù)擴展到內衣、圍巾等，隨后也加入電商營銷大戰(zhàn)，投入大量資金打廣告。

失敗的教訓：錯誤的行業(yè)

2010年12月，徐小平在微博上關注到維棉，隨后便在新浪微博上給維棉網(wǎng)CEO林偉發(fā)了私信，約他見面聊聊。

僅僅溝通了20分鐘，徐小平就決定給予林偉1000萬元人民幣的天使投資，成為維棉網(wǎng)第二大股東。這一案例一度在業(yè)界被傳為佳話。

從今年初開始，維棉網(wǎng)多次陷入危機，“欠下數(shù)百萬元廣告款”、“維棉果斷裁員”等新聞屢見報端。今年7月份，供貨商就曾上門討債，但是在長達一個月的時間里，維棉仍然未能解決這個問題，最終使得倉庫被執(zhí)法部門查封。

襪子雖然是易耗品，但是客單價低，根本不適合做電子商務。加上中國高昂的流量成本。這就是一個錯誤的行業(yè)。徐小平老師也有犯暈的時候。

后續(xù)發(fā)展：網(wǎng)站已經(jīng)無法打開；估計公司已經(jīng)倒閉。

13. 品聚網(wǎng)

品聚網(wǎng)于2011年11月10日正式上線試運營，由原盛大金酷CEO葛斌斌等聯(lián)合投資創(chuàng)建。葛斌斌一度對外表示，在得到包括盛大等投資方2億人民幣投資支持后，目標是一年內與淘寶平分天下，達到國內第二名的位置，三年后上市。

失敗的教訓：不尊重行業(yè)規(guī)律

2012年1月7日消息稱，盛大旗下電商網(wǎng)站品聚網(wǎng)關閉。品聚網(wǎng)創(chuàng)始人葛斌斌確認，網(wǎng)站關閉主要原因是融資不到位，自己不想留下一個爛攤子，關閉網(wǎng)站也是沒有辦法的辦法，

盛大集團1月8日發(fā)布聲明指出，盛大對葛斌斌所創(chuàng)辦的品聚網(wǎng)從未進行投資。品聚網(wǎng)的一切企業(yè)行為系品聚網(wǎng)及其投資人自身的行為。

在資本泡沫的年代，誰都可以發(fā)個大話，要超英趕美。實際上，尊重行業(yè)規(guī)律最重要。另外，盛大作為家族企業(yè)，不是管理別人錢的風險投資，和盛大這樣的財團與狼共舞，沒有實際的進展，是不可能得到橋哥繼續(xù)的支持。

據(jù)說橋哥的風格是，每個領域我都要進。只要找到合適的人，給你一筆錢和一個時間段。如果做的不好，項目就撤掉。這造成盛大系投資的企業(yè)普遍表現(xiàn)不好。而風投也不愿意跟投盛大系的公司。

品聚的案例只是盛大系案例縮影。

后續(xù)發(fā)展：盛大和葛斌斌開始互相隔空叫陣，一度要鬧上法庭，最后無疾而終。

14. 五分鐘

因為開發(fā)了著名的“開心農(nóng)場”“小小戰(zhàn)爭”游戲而被大家熟知。

失敗的教訓：轉型失敗

2012年5月，“五分鐘”承認B輪融資失敗，并立即從現(xiàn)在辦公的楊浦區(qū)創(chuàng)智天地退租。

“五分鐘”的倒閉主要出自內外兩個原因。內因是轉型失敗，外因則是融資不力。

今年4月，“五分鐘”推出了首款HTML5游戲《鄰邦戰(zhàn)爭》，而其第一款手機游戲《龜兔再跑》的用戶顯示已突破20萬。表面上看，“五分鐘”似乎在向手機游戲方向轉型，同時也沒有放棄網(wǎng)頁游戲。但實力有限的它犯下了戰(zhàn)線過長的錯誤，沒有集中資源專攻一路。這兩年，隨著微博和其他社交網(wǎng)絡的發(fā)展，開心網(wǎng)類型的社交網(wǎng)站在國內已經(jīng)沒有任何絕對優(yōu)勢。

此外，在手機游戲領域，競爭要比網(wǎng)頁游戲更激烈，只要去關注蘋果appstore和安卓市場的排名就會發(fā)現(xiàn)，手機游戲你方唱罷我登場，各領風騷只幾天而已。

資金方面，“五分鐘”燒干A輪資金，希望通過某種商業(yè)模式來吸引新的風投?？上У氖牵婚_心網(wǎng)帶著走下坡路，轉型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的“五分鐘”在嚴酷的資本面前，幾乎沒有任何說服力。相比較A輪融資可以談些理念，B輪融資就現(xiàn)實得多。公開資料顯示，“五分鐘”至少已獲得兩次投資，2009年12月德豐杰投資350萬美元，2010年7月CyberAgent聯(lián)合JAIC中國投資，金額在50萬到100萬美元之間。

除此之外，五分鐘轉型失敗更多的原因是創(chuàng)始人的管理不力。創(chuàng)始人都是大學生創(chuàng)業(yè)，沒有工作經(jīng)驗，而融資成功后，一度沖昏頭腦。最后優(yōu)秀團隊成員不斷流失，公司轉型失敗也可想而知。

后續(xù)發(fā)展：據(jù)說已經(jīng)被拆成了兩個公司。徐城仍然帶領舊部運營新浪微游戲平臺；郜韶飛已無發(fā)展。

15. 推圖

推圖創(chuàng)始團隊在得到藍港在線CEO 王峰投資后，團隊從2011年元旦開始研發(fā)，一個月后便登陸應用商店。

失敗教訓：競爭過度與馬太效應

拍照分享類應用是工具類應用的代表。Instagram和Color在美國誕生之后，中國市場在2011年誕生了諸如推圖、圖釘、拍拍、隨手拍、隨拍、微圖、友圖、樂魔庫、樂么樂么等10余款照片分享類應用。一年過去之后再觀察，它們的現(xiàn)狀均不理想。

推圖團隊是這些照片分享類應用中誕生較早的，但推圖創(chuàng)始人陳仲軍坦誠用戶增長不理想，而圖片分享類應用遇到的困難來自于兩個方面。其一是新浪微博和微信現(xiàn)在均添加了照片分享功能，推圖的用戶被兩者分流了很大一部分；其二是中國的WiFi熱點太少而流量費卻很高，這給圖片分享類應用制造了很大的瓶頸。

此外，移動應用的推廣成本也日益增高。這造成用戶獲取不利，更不用談論商業(yè)模式。

后續(xù)發(fā)展：推圖團隊技術能力很強，目前正在研發(fā)新的產(chǎn)品以求轉型。

16. 街旁

風頭正勁的Foursquare啟發(fā)了劉大衛(wèi)和他的朋友楊遠騁。 而當時劉大衛(wèi)在臺灣的首個創(chuàng)業(yè)公司剛剛宣告失敗，他接受投資人建議，來北京和楊遠騁開始了在中國復制Foursquare的新冒險，即街旁網(wǎng)。街旁的投資人來自HTC創(chuàng)始人王雪紅，可謂背景雄厚。

失敗的教訓：不能給用戶和商戶提供獨特價值

曾經(jīng)的獨立博客網(wǎng)站在博客成為門戶標配之后迅速式微，街旁代表的獨立LBS網(wǎng)站結局會否相同，目前尚不急于做出判斷，但同類網(wǎng)站的迅速轉型，如嘀咕網(wǎng)裁員重組后徹底轉向模仿圖片社交網(wǎng)站Pinterest,盛大背景的切客網(wǎng)則在2011年年底轉為LBS+電子商務模式，似乎都預示著，簡單復制Foursquare在中國并不是那么前景光明。

劉大衛(wèi)曾設想街旁的主要營收來自品牌合作。早期快速發(fā)展階段，街旁的確也獲得了星巴克、喜達屋、耐克等合作伙伴青睞。但知情者透露，即使在鼎盛期，這些伙伴的合作亦多為免費，最高合作金額僅為5至10萬。而且，即使身為新媒體的嘗鮮者，大多數(shù)公司對于獨立LBS網(wǎng)站的態(tài)度也十分曖昧和保守，通常他們更愿意同時與多家網(wǎng)站合作，以覆蓋更多的用戶群體，這也使試圖與客戶簽訂排他協(xié)議的街旁愿望落空。

虛擬簽到的價值也逐漸受到質疑。單一徽章模式難以維系用戶黏性，不少用戶的網(wǎng)絡簽到信息一旦和微博關聯(lián)起來，很容易成為“垃圾信息”. 真正的摧枯拉朽之力還在于新浪、QQ等行業(yè)大鱷的猛烈進攻，當微博、微信將LBS作為自由產(chǎn)品的“標配”,這讓以街旁為代表的單純簽到類LBS公司更無價值。

后續(xù)發(fā)展：種種現(xiàn)實迫使街旁重新思考定位。在街旁創(chuàng)辦不久后，他們就成立了另一家移動互聯(lián)網(wǎng)公司-果合。雖然街旁仍然存在，但是用戶已經(jīng)很少使用。

17. 我友網(wǎng)

我友網(wǎng)2010年12月高調上線，百名藝人紅人祝賀，號稱要做中國最大的社區(qū)電子商務的巨無霸公司，號稱是中國互聯(lián)網(wǎng)的最大創(chuàng)新。

失敗的教訓：中國式的神奇

這是一家在上海業(yè)內極其神奇的公司。也只有中國才能有這么神奇的企業(yè)出現(xiàn)。

創(chuàng)始人是個富二代，家族據(jù)說是西安首富。該家族旗下?lián)碛卸嗉疑鲜泄?，并擁有中國知名的某家上市民營銀行的5%股份。集團資產(chǎn)超過1200億。

創(chuàng)始人從海外留學回來以后，一心想做互聯(lián)網(wǎng)。父親雖然認為孩子胡鬧，但是依舊給了他一大筆錢，讓他在上海創(chuàng)業(yè)。一開始做視頻網(wǎng)站，不成功之后。父親本來以為孩子可以收心回來；但是孩子拒絕了。于是父親派自己得力的副總來上海勸他并接手公司事宜。沒想到，該助手到了上海后，被孩子說服，決心留在上海，從事偉大的互聯(lián)網(wǎng)變革事業(yè)。該副總說服集團掌門人繼續(xù)注資，并為此調動其集團在全國的一切資源和關系。

比如互聯(lián)網(wǎng)公司所應該擁有的各種牌照，包括視頻，包括支付，都是從上面特批的。上海的各執(zhí)行部門都是走個過場。比如嘉定政府立刻批了一塊地。

我友立刻高調在全行業(yè)挖人。從盛大，阿里都以雙倍，三倍的工資挖了上千人，并目標做成最大的社區(qū)電子商務，及社區(qū)游戲公司?？傊磺谢ヂ?lián)網(wǎng)賺錢的，都要做。

結果是不言而喻的；在燒掉幾個億后，最后裁員轉型。

后續(xù)發(fā)展：據(jù)說是轉型做支付了。 

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