“不創(chuàng)新就會被淘汰”是許多成功企業(yè)所奉行的信條?？v觀日新月異的互聯(lián)網(wǎng)時代，梟雄隕落、新人輩出，能一直屹立于潮頭的，一定是持續(xù)不斷創(chuàng)新的企業(yè)。無論是技術(shù)上的創(chuàng)新還是企業(yè)管理的創(chuàng)新，亦或是商業(yè)模式的創(chuàng)新，只有在不斷的變化中，才能保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的活力。成功的創(chuàng)新要被如何定義?管理大師德魯克曾說，創(chuàng)新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學內(nèi)涵，而在于它是否能夠贏得市場。

華為任正非：客戶需求是技術(shù)創(chuàng)新的指導思想

客戶需求是技術(shù)創(chuàng)新的指導思想,只有滿足客戶需求的創(chuàng)新才是有價值的創(chuàng)新——任正非。

作為中國民族企業(yè)的一面旗幟和驕傲，任正非在解讀華為超越競爭對手的秘密、由勝利走向更大勝利的原因在于：華為一直“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。他認為“搞清楚客戶的痛點，幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。只有當客戶深刻地認識和理解了我們，才知道我們能提供給他的是什么樣的未來，才會買我們的設備，我們才能活下來。”

華為戰(zhàn)略研究院院長徐文偉也曾在公開場合表示，過去三十年，華為產(chǎn)品領(lǐng)先的根因，在于基于客戶需求的工程和技術(shù)創(chuàng)新。無論是無線、光網(wǎng)絡、還是智能手機領(lǐng)域，華為都有大量的工程和技術(shù)創(chuàng)新。

以手機為例，華為是第一個發(fā)布雙攝像頭手機的廠家，其中P30手機不僅實現(xiàn)了4攝像頭的組合，還樹立了照相水準新標桿，但這些特性背后是：微米級的折疊光路設計，10X混合變焦性能;0.00024度的分離式雙OIS防抖，超過300人的研發(fā)隊伍，36個月精心打磨;華為也是第一個把AI引入手機的廠家，讓手機變成一個以“使用者”為中心，打造出懂你的手機，把手機從“智能”推向“智慧”。華為折疊手機Mate X中的轉(zhuǎn)軸，是數(shù)學、材料、機械、設計等多學科的創(chuàng)新，歷時3年攻關(guān)，歷經(jīng)幾十次迭代，最終實現(xiàn)可20萬次穩(wěn)定工作;從而保證整部手機的平整狀態(tài)。

徐文偉表示，華為的成功，沒有秘密，就是持續(xù)30年、上千億美元研發(fā)投入的結(jié)果，也是60多個基礎技術(shù)實驗室，700多位數(shù)學博士，200多位物理和化學博士的支持。

海爾張瑞敏：付款才是銷售的開始

海爾的創(chuàng)新主張以“滿足用戶的個性化需求”為主，這與華為的創(chuàng)新主張頗為相似。在當前的互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶只需動動手指頭，就可以在海爾的網(wǎng)上商城定制一臺符合自己喜好的冰箱。顏色、款式、性能以及結(jié)構(gòu)等特征都可以隨心選擇。一鍵下單后，用戶定制化的需求會被傳遞到冰箱生產(chǎn)線的各個工位上，工作人員只需把配件隨機放進吊籠里，生產(chǎn)線上的1萬多個傳感器可根據(jù)用戶定制的型號自動檢索，并在10秒鐘切換到下一個定制產(chǎn)品的生產(chǎn)中，充分保證產(chǎn)品、設備、用戶之間的互聯(lián)溝通。而用戶則可以隨時通過互聯(lián)網(wǎng)查看訂單進行的每一個環(huán)節(jié)，并且能確定到收貨安裝時間。

在以規(guī)模化批量生產(chǎn)的電器領(lǐng)域，海爾的“私人定制”冰箱產(chǎn)品已在沈陽海爾冰箱無人工廠的流水線上變成現(xiàn)實。張瑞敏曾表示，“以前顧客付款就是銷售的結(jié)束，而現(xiàn)在，付款應該是銷售的開始，甚至付款之前顧客就要介入，參與產(chǎn)品的前端設計。做到這一點，工廠要變成互聯(lián)工廠，工廠要滿足用戶個性化的需求”。傳統(tǒng)制造業(yè)想要滿足個性化的需求，必須顛覆傳統(tǒng)。他還強調(diào)“互聯(lián)工廠要的不僅僅是高效率，要的是高精度，也就是從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。”

在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾勇敢探索，從一個家電制造商成功轉(zhuǎn)型成為一個大型平臺公司。在這個平臺上，活躍著無數(shù)的小微團隊——他們有些來自集團內(nèi)部孵化，有些則是外部團隊入駐。為了滿足用戶個性化產(chǎn)品定制需求，這些小微團隊可以輕松地將產(chǎn)品進行模塊化分解，每個團隊認領(lǐng)一個或幾個自己擅長的模塊進行生產(chǎn)，最后在海爾的智能車間中進行最終拼裝。化整為零、再化零為整，海爾小微團隊通過這種做法，有效地實現(xiàn)了“大規(guī)模定制化”生產(chǎn)。

蘇寧張近東：主張“客戶、行業(yè)、技術(shù)”的有效創(chuàng)新

與海爾從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+”有著相似經(jīng)歷的蘇寧，也是一家傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展起來的公司。從專業(yè)零售，到綜合連鎖零售，再到智慧零售以及多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的大生態(tài)布局，在董事長張近東的帶領(lǐng)下，已近“而立之年”的蘇寧仍然保有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所具備的激情、活力等特質(zhì)，這與其倡導的“始終圍繞客戶價值創(chuàng)造，有效創(chuàng)新”、“把握行業(yè)本質(zhì)，讓一切技術(shù)為我所用”等創(chuàng)新主張密不可分，而“圍繞客戶、把握行業(yè)、注重技術(shù)”與華為、海爾的創(chuàng)新主張竟也不謀而合。

蘇寧鼓勵員工微創(chuàng)新。張近東認為，創(chuàng)新貫穿在所有職能和活動中，無論是工作方法的改進還是管理流程的優(yōu)化，或者是營銷活動的創(chuàng)新，微小的改變都是創(chuàng)新。2014年，董事長張近東還個人出資設立“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金”激發(fā)員工大膽創(chuàng)新，并允許“先開槍，后瞄準”，實時比價系統(tǒng)“平京雷達”、服務項目“免費貼膜”等創(chuàng)意，都是源于企業(yè)內(nèi)部員工們的自發(fā)創(chuàng)新。

蘇寧還支持小團隊作戰(zhàn);小團隊不僅強調(diào)的是員工的自主創(chuàng)新能力，還有小團隊之間的協(xié)同能力。蘇寧鼓勵小團隊可以通過“項目買斷”“團隊包干”等形式進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè);目前，全國從細分品類到大區(qū)、到城市、到店面，蘇寧已組建了4000多個小團隊。其中，2019年初，在南京等地的蘇寧小店就開始以員工入股的方式進行店長合伙人的試點。

蘇寧更倡導系統(tǒng)化的創(chuàng)新，智慧無人店SUNING BIU就是最典型的案例。2017年蘇寧第一家無人店開業(yè)至今雖只有兩年多的時間，但卻經(jīng)歷了四度升級：從1.0時代的“刷臉”購物，到2.0時代的VR、AR互動體驗，再到3.0時代的Biu×24h、“白天有人+夜間無人”雙重模式，一直到當下即拿即走的無人店4.0時代。迭代成本較高的RFID標簽識別，取而代之的是“視覺識別+重量感應”系統(tǒng)來精準獲取商品信息。依靠大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，并結(jié)合蘇寧金融支付和風控平臺等最新的科技實施落地，無人店是蘇寧數(shù)字化門店探索的又一進步，也是蘇寧在技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新上的切實落地。

陳春花認為，判斷一個企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力，關(guān)鍵是看它用何種方式進入市場，是否真正為市場注入新力量，是否為客戶創(chuàng)造了全新的價值。無論是華為的“以客戶為中心”的技術(shù)創(chuàng)新，海爾的“滿足用戶個性化需求”的模式創(chuàng)新，還是蘇寧圍繞客戶的服務創(chuàng)新、把握行業(yè)的模式創(chuàng)新、注重技術(shù)的技術(shù)創(chuàng)新，都為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展建立了可參考的模板。

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