日前，網頁內容編輯工具Syrah的創(chuàng)始人約什·迪克森撰文表示，獨角獸公司并非長生不老，我們遲早會看到獨角獸公司掛掉的現(xiàn)象，而首當其沖的很可能就是Evernote.今年上半年，著名硅谷投資人比爾·格利就預言，2015年將至少有一個死掉的“獨角獸”公司。

除了印象筆記之外，從神壇上走下的獨角獸公司其實有很多?，F(xiàn)在，我們也列出了這樣一些國內和海外的公司：它們都是估值一度超過10億，成為“獨角獸”公司，但是現(xiàn)在仍沒有上市，并曾經或正在傳出唱衰之聲。當然，作為獨角獸，也很少有公司徹底失敗，但這些公司之中，有的在尋求新一輪融資，有的已經被折價收購，有的正在醞釀轉型后的下一波征程?？傊?，過得不算順利。

這里的原因歸結起來，大多數(shù)不外乎這么幾個：當年崛起時是站在風口之上，后來卻跟不上新的風向；或者是被擁有新技術的競爭對手搶走了市場；或者是在急速增長之后盲目擴張反而損傷了根基。我們倒不是想看衰任何一家公司，但是，看看這些公司之所以傳出掉隊之聲的原因，這起碼提示了所有的創(chuàng)業(yè)公司保持警醒，畢竟，又有誰能說BAT就一定不會倒下呢？

想當年，F(xiàn)acebook和Linkedin出現(xiàn)時，這種上市之前就估值很高的公司還比較少見，如同“獨角獸”一般稀有神秘，而現(xiàn)在，大批公司都達到了這個標準，而且一波又一波的估值記錄被創(chuàng)造。Uber超過500億美元，Airbnb超過200億美元，小米將近500億美元……但是，融資過熱和高估值造就的公司也很容易面對問題：一旦風口不再、股市震蕩影響投資，獨角獸的光芒也會消失。我們列出的這些獨角獸公司尚且會遇到這樣的情況，近年來新晉的獨角獸公司們，也更應當引以為戒。對于越來越多的高估值創(chuàng)業(yè)公司來說，必須在融資花光之前達到自己成為獨角獸時定下的預期目標，否則，前車可鑒。

國內篇：

1、美團

今年的美團，流年不利。從年初融完7億美元的新一輪融資后，年中便傳出種種不利的傳言。從嚴重虧損到融資失敗，不一而足。雖然美團都進行了嚴厲辟謠，但是也由此引來了很多質疑的聲音。

而其實，引來眾多猜疑的，也是因為美團起家的團購模式，經歷了當年的狂歡之后迅速衰落，眾多團購網站紛紛消失，美團作為所剩無幾的團購軍團的領頭兵，仍然屹立不倒，但模式過時是業(yè)界都是在擔憂的問題。

為了維持市場份額，美團將自己的團購、外賣、酒店、電影業(yè)務分拆，同時發(fā)力，打造本地生活O2O大平臺“T戰(zhàn)略”.但是，燒錢速度也隨之大大加快。年初的7億美元融資完成后，年中又傳出美團尋找新一輪融資的消息，燒錢速度之快，令業(yè)界咋舌。同時，在本地生活O2O領域，BAT分頭入侵，幾乎和美團全線開戰(zhàn)。美團的競爭對手大眾點評、糯米都分別依靠背后強大資本靠山，和美團對抗。尤其是，前不久，美團在外賣領域的最大對手餓了么先是宣稱拿到F輪6.3億美元融資，后來又傳出可能和滴滴搭伙，和美團還在尋求融資相對比，也讓人不禁為美團擔憂。

小結：

美團的辟謠獲得了不少投資人和媒體的支持，今年來對美團的唱衰聲音有所止歇。但是美團的壓力仍然存在。首先，阿里只有10%的美團股份，在立場上，嚴格來說，美團并沒有依附BAT任何一家，在和BAT的全線開戰(zhàn)中，獨立作戰(zhàn)的美團要如何面對圍攻？其次，要維持原有的市場份額，美團的燒錢仍然不會止歇，它需要融資，而隨著資本寒冬的到來，投資者更加謹慎，燒錢的O2O項目恐怕會更難得到資本支持，美團也不會向BAT求援，那么美團該如何求勝？不解決這些問題，美團也無法讓質疑的聲音消失。

2、凡客

成立8年，7輪融資，總金額超過6億美元，巔峰時期公司有1.3萬人，估值30億美元；現(xiàn)在只有不到300人，曾被供應商追債上門，估值現(xiàn)在是否還有10億美元，已經是個很大的未知數(shù)……關于凡客的衰落，很多人做了很多的分析，諸如沒有品牌的靈魂、公司缺乏核心管理、盲目擴張、只會營銷不懂運營，這里也不再贅述。凡客創(chuàng)始人陳年自己的反思，說得已經足夠多。

凡客還存在。雖然成了各種“敗局”經典案例，但凡客還在不斷自救。反省了當年的廣告驅動方式后，凡客現(xiàn)在似乎悟了，要重新走精品產品路線。雷軍也出來為凡客站臺、號脈支招，并在2014年初投資了凡客1億美元。2014年，凡客也喊出向小米學習的口號，推出了“300支襯衫”、“20支經典牛津紡條紋長袖襯衫”等產品。雖然推出的初期在營銷方面做出了動靜，但是并沒有讓它們成為真正的爆款。2015年7月，凡客帆布鞋再次卷土重來，重啟銷售。這次凡客主打質量牌，稱其為“歷時22個月、16次2000人試穿，亞洲人穿著最舒適的帆布鞋”.

小結：

看來，凡客是吸收了以往的教訓。但是，品牌美譽度已經一度跌入谷底，凡客想走小米的饑餓營銷和粉絲營銷的辦法，還是非常困難的。尤其是，服裝和電子產品的差異度很大，和手機不同，這不是一個能夠嚴格標準化的行業(yè)。除了質量和品牌，服裝行業(yè)也很注重時尚感，尤其是，服裝品牌爆炸的今天，設計、細節(jié)、獨特性，都是用戶關注的重點。凡客又要靠質量拉回粉絲，又要保持原來的“快時尚、性價比”牌子，是件很難完成的任務。凡客學習小米，其實也不如同時學學其他快時尚的品牌，比如茵曼、裂帛，重新定位自己的營銷之路。

3、拉手網

還記得拉手網嗎？當年刷滿地鐵站的橙色logo現(xiàn)在已經無處尋覓。和美團同樣是當年千團大戰(zhàn)的成員，拉手網2009年成立，2011年，融資總額達到1.7億美元，估值11億美元，躋身10億美元俱樂部，連團購鼻祖Groupon都曾經去嘗試買下它的控股權。

然而形勢轉變迅速，2012年8月，拉手網創(chuàng)始人兼CEO吳波離職。2014年10月，拉手網被三胞集團收購，千團大戰(zhàn)也正式拉下帷幕。

在團購市場大戰(zhàn)的后期，各大網站也紛紛尋求差異化經營，并向O2O升級。美團立足團購，向酒店、電影等領域延伸；大眾點評作為本地生活搜索門戶獨樹一幟；糯米獲得百度投資，依靠百度地圖和LBS業(yè)務支撐自身業(yè)務。而失去創(chuàng)始人的拉手網，失去了方向，繼續(xù)擴張規(guī)模，卻遇到了資金的困境。

2011年，拉手網IPO失敗，放棄IPO之后，已經元氣大傷。而迅速擴張的規(guī)模，讓員工總數(shù)達到6000人，而管理上的不足顯現(xiàn)，創(chuàng)始人離職，高層震蕩。隨后拉手網裁員、業(yè)務調整，布局O2O,整個2013年，拉手網都處于動蕩的陣痛之中。最終，拉手網還是走上了被收購之路。

小結：

團購模式的缺陷，已經被一家家公司的失敗所證明。而轉型的陣痛，不是每一家創(chuàng)業(yè)公司都能承受住的。升級O2O、融入BAT等大公司的生態(tài)鏈之中，或許是所有這樣的平臺的唯一出路。

國外篇

1、筆記類應用Evernote（印象筆記）

這個有著萌萌的小象logo的公司，成立于2007年，在2012年就已經估值10億美元。2007年6月，還是蘋果iPhone剛剛正式進入市場之時，安卓手機還沒有面世。當時手機上的筆記類應用幾近空白，Evernote就這樣脫穎而出。隨著智能手機的普及，Evernote獲得了高速增長。2012年5月，Evernote獲得了7000萬美元融資，用戶達到4700多萬，付費用戶超過200萬，海外用戶占比超過一半以上，現(xiàn)金儲備超過1億美元，估值10億美元，正式進入“獨角獸”行列。

Evernote還為國內科技界津津樂道的，就是它在進入中國市場上的成功。在進軍中國的海外互聯(lián)網公司中，和大多數(shù)表現(xiàn)平平的公司相比，Evernote可謂相當出色。2012年，Evernote進行全球化戰(zhàn)略，它邀請用戶一起為中國的品牌起名，最后確定了“印象筆記”的名稱。同時，印象筆記和國內知名品牌合作，擴大影響力；并吸引更多中小開發(fā)者在自己的產品里集成 Evernote 的 API.2012年7月19日，印象筆記宣布與支付寶達成合作?，F(xiàn)在，在國內，印象筆記已經有了1500萬用戶，付費用戶比例也幾乎快追上了美國本土的數(shù)字。

但是，不只是約什·迪克森，唱衰Evernote的聲音從今年早期就開始了。今年6月，Evernote創(chuàng)始人菲爾·利賓（Phil Libin）曝出準備卸任CEO,引起了外界的警醒：這家公司的問題已經很嚴重了。他不止一次在說“我們要做一家100年的大公司”,而現(xiàn)在，他走了，之后的100年怎么辦？2012年，利賓說“兩年后”可能上市，現(xiàn)在三年已經過去了，IPO,卻還是一個夢。

“我一直在說我不會是公司上市前的最后一任CEO,我需要找一個有激情的人來出任CEO帶領公司上市。”利賓當時是這樣說的。換句話說，他已經“沒激情”了。這對于一家公司的創(chuàng)始人來說，是個危險的信號。一直奔著上市去的利賓，曾經在2013年推出企業(yè)版產品，也曾裁員降低成本。但是到了2015年，他的想法還沒有實現(xiàn)，他承認這個計劃還得擱置，并且退位讓賢，讓自己回到了“產品人”的位置。

筆記類應用基本的兩個商業(yè)化途徑，一是用戶付費，一是提供企業(yè)級服務。Evernote起家時智能手機剛剛出現(xiàn)，而現(xiàn)在，智能手機已經大行其道，智能手機本身的筆記應用成為了用戶的首選。前有Google keep,后有微軟Onenote,搶奪了大部分的用戶。這時，以前一直走付費用戶道路的Evernote,決定轉向企業(yè)協(xié)作服務方向。而利賓也承認，做這塊業(yè)務他們“錯過了2、3年的時間”,“差不多一年前才認真開始做這件事”.而即使進入，這塊市場也已經聚集了不少玩家。有Box、 Dropbox存在，SaaS企業(yè)級服務崛起后，企業(yè)協(xié)作類產品層出不窮，例如slack,甚至也包括salesforce這類的先行者，國內有有道云筆記等應用，從個人筆記應用起家的Evernote來做平臺和它們競爭，是件非常困難的事。

Evernote這幾年圍繞著筆記，增加了部分新功能，比如workchat等，努力向企業(yè)協(xié)作靠攏。但是已經有了slack這類的產品，它的革新似乎沒有什么意義。同時，它也做了不少周邊產品，反而讓用戶覺得“不務正業(yè)”了。

今年1月，Box上市。Dropbox的估值也已經飆升到超過200億美元，也籌備上市。而Evernote,還沒有IPO的消息。

“失去激情”的利賓選擇了在擔任谷歌眼鏡高管期間備受爭議的克里斯·奧尼爾來代替自己的位置。奧尼爾于2005年加入谷歌，據(jù)外媒報道，奧尼爾在擔任谷歌眼鏡商業(yè)運營主管一職13個月后離職。9月1日，印象筆記中國區(qū)總經理谷懿宣布離職。

小結：

針對個人用戶的工具類應用一般來說都會面臨盈利模式的難題。這也是2B市場近年來火起來的原因。Evernote在用戶付費這方面做得已經非常出色、擁有眾多死忠用戶，甚至在當年面臨解散關頭能夠有粉絲捐助50萬美元，但是現(xiàn)在，在產品優(yōu)勢漸失的情況下，仍然后繼乏力。即使是獨角獸公司，如果不能適應市場及時轉型，也必然日子會越來越不好過。

2、設計品閃購電商Fab

前不久，黑馬哥在盤點今年倒下的海外那些鼻祖級公司時，剛剛提到過在今年被收購的Fab.作為設計類產品閃購的鼻祖，F(xiàn)ab當年可謂風光無二。從同性戀網站轉型閃購后，它專門銷售其他平臺所沒有的充滿個性化的創(chuàng)意產品，再加上當時剛剛興起的閃購模式，給設計零售行業(yè)帶來的顛覆性的變革，2011年6月，F(xiàn)ab正式上線5個月注冊用戶就超百萬。就算Facebook,當初達到這一數(shù)字也用了10個月的時間。上線一個月后，F(xiàn)ab就獲得A輪投資800萬美元。到2013年，F(xiàn)ab已經完成了四輪融資，融資總額高達3.36億美元，估值超過10億美元。

但從這一年開始，F(xiàn)ab就迅速走向衰落，四次裁員，高管動蕩，用戶大量流失，2012年9月，F(xiàn)ab的訪問人數(shù)是420萬，到了2013年9月，已經下降到了105萬。2014年，F(xiàn)ab開始尋求收購，最終在今年，這家曾經的獨角獸公司以1500萬美元的總價賣給了PCH International公司。

Fab的衰退起始于它在2013年的再次轉型。2012年12月，F(xiàn)ab嘗試轉向全價電商，發(fā)展了自有品牌和線下實體店。2013年4月，F(xiàn)ab宣布進行傳略轉型，從閃購網站轉向更為傳統(tǒng)的以設計為特色的零售商，開始裁員。粗暴的轉型帶來的陣痛，導致了Fab的失敗。但再追溯原因，還是設計品行業(yè)以及閃購的模式的問題，使得Fab不得不考慮轉型。

過快的業(yè)務擴張速度，以及高額的成本，沒有有效的盈利方式，都增加了公司的虧損數(shù)額。同時，隨著時間的推移，閃購模式的問題開始顯現(xiàn)出來。那就是，閃購平臺吸引用戶的核心不是自己的技術，而是商品資源，不具備核心競爭力；這樣的平臺，其用戶黏性也不高，重復購買少。當競爭者增加后，閃購電商的生存壓力就倍增。Fab經營的設計產品的市場空間比起其他消費品來，更是有限的?？吭O計產品，想和亞馬遜、阿里巴巴這樣的平臺比肩，是難以想象的。而太過武斷的轉型，卻讓這次已經“船大難調頭”的Fab,陷入了泥淖。

小結：

閃購的商業(yè)模式固然有問題存在，比如母嬰閃購網站Zulily,上市時也是風光無限，也在今年24億美元把自己賣了。但是對Fab來說，當時還并不是“非轉型即死”的生死關頭。在美上市的其他閃購網站就是生存的案例，比如唯品會。Fab的快速擴張、成本失控，當公司擴大品類時又漸漸失去了原有吸引用戶的特色，公司僅僅把轉型當成解決這一切的靈丹妙藥，轉型又太過粗暴，這才引致了快速的敗落。

3、全美第二大團購網站LivingSocial

LivingSocial是僅次于Groupon的美國第二大團購網站，但和印象筆記的命運類似，它也是早已被資本看衰的公司。雖然LivingSocial仍在堅挺，但是頹勢已現(xiàn)，財報多年表現(xiàn)糟糕，流量銳減，創(chuàng)始人被離職；今年2月，LivingSocial關停了西班牙地區(qū)網站，到了4月，又出售了它的澳洲業(yè)務，海外市場收縮到只有加拿大和英國。

2008年，一家名為“饑餓機器”（HungryMachine）的應用開發(fā)公司拿到了Grotech Ventures的400萬美元，改名為Livingsocial,準備打造一個社交平臺，在上面開發(fā)社交應用。2009年3月，Livingsocial推出了Pick Your Five與Polls等應用產品。PickYourFive這款應用讓Fcebook用戶選擇自己最喜歡的圖書、音樂、電影甚至飲料；推出僅僅30天，用戶數(shù)就已經達到了8000萬人。這家后來的美國第二大團購網站就這樣誕生了。

團購的模式都大同小異，但比起Groupon,LivingSocial團購的形式更加靈活。它不限制團購人數(shù)，推出了全新的“推廣換免費”模式，還豐富了自己的團購項目內容：博物館、SPA、室內跳傘……當用戶和業(yè)務規(guī)模增長后，為了和Groupon挑戰(zhàn)，LivingSocial開始招兵買馬，積極擴張，進行了連續(xù)大規(guī)模融資，到了2010年，LivingSocial融資總額達到2.32億美元，全部用于全球擴張。2011年，LivingSocial進軍中國。

不過，和大多數(shù)團購網站要面對的問題一樣，LivingSocial--它不賺錢。規(guī)模比它還大的Groupon上市后幾年都沒盈利，更不要說LivingSocial了。2012年到2013年，LivingSocial持續(xù)虧損，同時團購模式的風潮已過，資本對它也不再看好。2010年，亞馬遜曾經向LivingSocial投資1.75億美元，但是2012年，亞馬遜將LivingSocial的資產減計了1.69億美元。到了2013年初，LivingSocial不得不繼續(xù)尋求新的融資，此時它的估值已經下降到15億美元，而它上一次融資時，估值還是45億美元，整整下跌了75%.

2014年初，公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO蒂姆·奧肖尼斯（TimO'Shaughnessy）辭職，告別了公司。11月，LivingSocial裁員20%.

小結：

團購行業(yè)的衰退，盲目擴張時的燒錢，本地化不夠深入，長期無法盈利，都是LivingSocial走向衰落的原因。也許，這家從應用開發(fā)公司轉型而來的團購公司，其實并沒有搞清楚自己應該做的事情到底是什么。

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