7月22日，2019年《財富》世界500強名單公布。蘇寧易購以370.32億美元營收第三年入圍。值得一提的是，今年排名躍升最快的前十家公司有六家來自中國大陸，其中蘇寧易購較去年上升94位，是2019排名躍升最快的中國公司之一。

改革開放40年來，有一大批中國企業(yè)享受到了改革開發(fā)的紅利，跟著中國經(jīng)濟快速增長水漲船高而勇立潮頭。然而，隨著全球政治和經(jīng)濟貿(mào)易格局重新洗牌、國內(nèi)經(jīng)濟周期起伏，一大批企業(yè)在時代變遷中衰退甚至消亡。但是，也有一些企業(yè)商海沉浮中不斷轉(zhuǎn)型迭代、越做越強，能站在國際舞臺上與全球領(lǐng)先企業(yè)一較高下。蘇寧正是其中之一。

從南京200平米門面到世界500強，蘇寧已經(jīng)走過了近30年的發(fā)展歷程。蘇寧是怎么逐步做強做大、轉(zhuǎn)型升級發(fā)展到今天的呢?

詩與遠(yuǎn)方的堅守

先知而后行，行必有所為。領(lǐng)導(dǎo)者的潛力界限就在于能否看到未來，不斷抓住機遇，推動企業(yè)的發(fā)展變革。一個充滿智慧的領(lǐng)軍者做出的決定可能在當(dāng)下會遭受非議，但時間會證明其抉擇的正確性。

在2000年到2003年，當(dāng)高科技公司紛紛多元化轉(zhuǎn)型，甚至去投資房地產(chǎn)業(yè)務(wù)時，華為在寒冬中抓住契機。2004年至2007年，任正非斥資20億元拜師IBM， 推動IBM90多位富有多年跨國公司經(jīng)驗的高級顧問進駐華為，助力華為修煉內(nèi)功。

2008年，金融危機爆發(fā)，多家電信設(shè)備商遭遇寒冬。這一年四季度，諾基亞西門子從市場份額上年同期的27%下滑至23%，阿爾卡特-朗訊則從16%下滑至14%。華為在電信設(shè)備市場的份額，由5%猛然增至12%，排名第四。

“走到哪算到哪的方式就是沒有未來的，更不要說引領(lǐng)未來了。”任正非說。

上世紀(jì)90年代末，新浪、搜狐等第一代的中國互聯(lián)網(wǎng)公司興起，當(dāng)時還是做家電零售的張近東卻已經(jīng)對電子商務(wù)感興趣，還注冊了中國電器網(wǎng)。這個小插曲也說明張近東習(xí)慣于主動接觸新鮮事物，后來蘇寧主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)就不足為奇了。

而當(dāng)電商真的來勢洶洶，GMV和活躍用戶規(guī)模成了兩個最受歡迎的指標(biāo)，蘇寧在轉(zhuǎn)型之初卻不是唯數(shù)據(jù)論。張近東仍然認(rèn)為，零售的本質(zhì)就是商品經(jīng)營和顧客經(jīng)營，堅守實體零售并不是因為保守。從滿足消費者需求的角度，實體店面都有不可替代的優(yōu)勢。“如果我們轉(zhuǎn)型，實體店也會有吸引力，就像有了電視，電影仍有很大市場。”張近東如此比喻。

2014年初，張近東在接受訪談時表示，O2O對消費者一定是“魚與熊掌兼得”，但對經(jīng)營者來說必須從供應(yīng)鏈、用戶的管理、服務(wù)體驗上進行重塑。正因如此，即使蘇寧在轉(zhuǎn)型的一段時間里業(yè)績承壓，張近東毅然決然地選擇了堅持下去。因為，張近東看的不是當(dāng)下，而是未來。

　　在轉(zhuǎn)型中新生

著名經(jīng)濟學(xué)家羅納德?科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》論文中，提出了著名的“交易成本理論”。在零售領(lǐng)域，由于傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)的邊際成本上升很快，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的紅利無法兌現(xiàn)，可以說，即使沒有線上沖擊，傳統(tǒng)零售商發(fā)展到一定規(guī)模也會面臨發(fā)展瓶頸。

通過移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段推動業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化協(xié)同，通過技術(shù)手段驅(qū)動決策和管理執(zhí)行的高協(xié)同度，提升管理效率，正是企業(yè)突破增長瓶頸、進行轉(zhuǎn)型的迫切需要，也是企業(yè)在新技術(shù)浪潮中轉(zhuǎn)型的方向。

回過頭來看，蘇寧走向線上線下融合的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路，實則是預(yù)判到行業(yè)的發(fā)展趨勢。蘇寧先是完成了“+互聯(lián)網(wǎng)”，將原有線下的資源和能力拓展到線上，開展數(shù)字化運營，隨后完成“互聯(lián)網(wǎng)+”，讓融合后的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)再反哺線下，推動線下實體的業(yè)務(wù)流程和零售資源使用效率的提升。

其實，馬云在蘇寧進行轉(zhuǎn)型之后的幾年也萌生了轉(zhuǎn)型之心。2015年，蘇寧與阿里達成合作，這意味著線上與線下開始握手言和。“我和馬云一起聊的時候，發(fā)現(xiàn)雙方對很多問題的看法非常接近，有合作基礎(chǔ)。”據(jù)了解，雙方敲定合作只用了兩個月。

通過多年發(fā)力，蘇寧補齊了線上的短板。2018年，蘇寧線上銷售規(guī)模占比突破60%，成為首個發(fā)家于實體零售，線上銷售占比超過線下的零售企業(yè);與此同時，線下的根基也越來越夯實，截至6月底，蘇寧擁有自營及加盟門店數(shù)量近15000家，彰顯出極高的流量入口價值。蘇寧在零售業(yè)大洗牌中，已形成了堅固的護城河。

蘇寧在不斷擴大規(guī)模的同時，效率也得到提升。2018年，蘇寧易購綜合毛利率增加0.91%，同期總費用率只增加了0.47%。綜合毛利率增長快于費用率增長，兩者差額不斷擴大，顯示蘇寧效率提升，盈利能力增強。2018年年報還顯示，蘇寧各品類的毛利率都在提升。

蘇寧的線下和線上融合發(fā)展已經(jīng)成熟。在線上流量紅利期結(jié)束，互聯(lián)網(wǎng)流量去中心化的趨勢下，蘇寧的核心價值和市場占位可能會被重估。

在業(yè)界探求百年企業(yè)發(fā)展的規(guī)律中，空間維度也是研究的重要部分。從蘇寧的產(chǎn)業(yè)、地理空間的擴張、資本力量的運用等方面，我們可以看到張近東在打破企業(yè)發(fā)展的時空限制所做出的努力。

進擊智慧零售

蘇寧近年來投資出手越來越頻繁。一開始是母嬰、視頻、直播公司，近兩年涉及的領(lǐng)域更為廣泛，參與程度也更加深入。據(jù)2018年年報，蘇寧易購在當(dāng)年的投資額高達267.1億元，比2017年投資額的3倍還多。

2019年以來，及年初完成收購萬達百貨和家樂福中國80%的股份，在零售的商品和服務(wù)內(nèi)容上進行全品類豐富。收購家樂福中國是蘇寧智慧零售布局的關(guān)鍵一步，“此舉讓蘇寧的全品類營銷戰(zhàn)略在快消類目上實現(xiàn)了重大突破，成功補足了蘇寧大快消的短板，將真正實現(xiàn)全產(chǎn)品全場景運營。”張近東說道。蘇寧還表示，將通過輸出智慧零售CPU能力，從數(shù)字化和體驗兩方面改造供應(yīng)鏈，打造全新的核心競爭力。

在蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，張近東第一步做的就是打開品類的天花板，從原有的家電3C向母嬰、超市、百貨、家居、生鮮、汽車等全品類擴張，從而從3萬億規(guī)模的家電市場進入30萬億規(guī)模的大消費品市場。

另一方面，蘇寧一直致力于構(gòu)建全場景智慧零售生態(tài)系統(tǒng)，基于線上蘇寧易購、蘇寧拼購、蘇寧小店APP等平臺以及線下“兩大兩小多專”的業(yè)態(tài)布局，實現(xiàn)從線上到線下，從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的全覆蓋。

從蘇寧的種種動作來看，張近東的目標(biāo)無疑是綜合零售領(lǐng)域的頭把交椅。憑借蘇寧的智慧零售生態(tài)系統(tǒng)，將線上與線下資源通過平臺、技術(shù)、供應(yīng)鏈等渠道和手段進行全面打通。構(gòu)筑線上線下融合的消費場景，也能更好地滿足用戶不斷升級的消費需求。

走向開放賦能

創(chuàng)業(yè)之初，張近東創(chuàng)造出了淡季下單、反季節(jié)打款模式，不但為自身贏得更多機會，也為合作伙伴輸血。在近30年的發(fā)展過程中，蘇寧持續(xù)對外輸出、賦能，致力于打造良性零售生態(tài)圈。到了智慧零售時代，這種能力更是上升到了一個新臺階。“在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個企業(yè)的價值不是你擁有多少，而是你有多少能為別人所用。”

以火爆縣鎮(zhèn)市場的蘇寧零售云為例，數(shù)據(jù)顯示，蘇寧零售云在全國已落地近3500家，覆蓋了約1500個區(qū)縣，近3500個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。蘇寧通過“共享”資源，幫助傳統(tǒng)零售店進行低成本、低風(fēng)險的轉(zhuǎn)型升級。有了蘇寧的賦能，零售云門店資金周轉(zhuǎn)速度加快、提升利潤空間和消費者滿意度，獲得了眾多加盟商的認(rèn)可。

2018年，蘇寧類似的賦能案例還有很多。蘇寧與大潤發(fā)、歐尚、卜蜂蓮花等商超深度合作，輸出專業(yè)的商品經(jīng)營能力。

2018年6月底，蘇寧與大潤發(fā)簽署戰(zhàn)略合作備忘錄后，近400家合作店經(jīng)過緊鑼密鼓地深入改造后對接合作。在大潤發(fā)首次參加蘇寧818大促當(dāng)日，大潤發(fā)銷售同比增長700%，其中，新會員的買家占比超過4成。

目前，蘇寧的物流、金融、數(shù)據(jù)等一系列的零售核心資源都已發(fā)展成為可對外開放的產(chǎn)品，成為除商品之外，與合作伙伴連接的新的重要接口，服務(wù)的企業(yè)已達到數(shù)萬家。

野心在全球

回顧海外巨頭的發(fā)展歷程，龍頭企業(yè)的崛起主要是全球市場擴張，并在全球建立分支機構(gòu)和拓展海外市場同時不斷合并重組調(diào)整公司結(jié)構(gòu)。

2009年展開國際化布局的蘇寧，通過資源整合、跨界協(xié)作的方式收購Laox香港鐳射，并以日本和香港作為觸手，輻射全球。

隨后，蘇寧通過整合體育資源、貿(mào)易資源，持續(xù)擴展智慧零售的觸角。收購意大利國米，還先后與中意商會、意大利核心名企建立在全品類的直采合作。去年進博會期間，蘇寧宣布海外采購的訂單將會達到150億歐元(約合人民幣1200億元)，5000個海外品牌預(yù)計將引入中國市場。今年3月，蘇寧與意大利對外貿(mào)易委員會簽約框架協(xié)議，通過智慧零售全面服務(wù)歐洲中小品牌進入中國市場的需求。

“蘇寧的發(fā)展，不僅在國內(nèi)，也在海外，我們的供應(yīng)鏈已覆蓋100多個國家和地區(qū)，在日本、美國、歐洲等地都已實現(xiàn)落地發(fā)展。國際化是蘇寧未來十年重點聚焦的方向之一。”張近東在今年5月份首次對外透露了蘇寧即將到來的“第四個十年”的業(yè)務(wù)發(fā)力點。可以預(yù)見，蘇寧將盡可能在從各個環(huán)節(jié)去挖掘智慧零售的價值。

“要積極融入到中國企業(yè)的國際化發(fā)展中去。發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，要實現(xiàn)更大的發(fā)展，就必須要走出去，只有不斷的與世界知名企業(yè)開展合作、同臺競技，才能真正發(fā)展為國際一流強企。”張近東說。

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