[即使在互聯(lián)網(wǎng)時代，國美也不能喪失自己的零售本質，因為它本身不具有互聯(lián)網(wǎng)基因，它是以商品和零售的核心競爭能力為主]

重掌國美以來，國美控股集團CEO、國美戰(zhàn)略決策委員會主席杜鵑出現(xiàn)于公眾視野的次數(shù)少之又少。她選擇此時站出來談國美的戰(zhàn)略，或許一方面是基于國美異于蘇寧的零售改造之路有了可以說的成績，另一方面則是國美有了新想法。

近期國美進軍金融、老臣執(zhí)掌國美在線等消息頻出，似乎國美正把自己放在新的起跑線上。

杜鵑向《第一財經日報》描述了她對國美未來的規(guī)劃：“以專為主”，即國美本次商業(yè)變革將以強化家電零售板塊專業(yè)能力為核心；同時“板塊聯(lián)動，”指在國美控股集團主導下，將原來的業(yè)務體系重構為線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居（家電）、智能手機、金融投資、地產六大業(yè)務板塊，并打通各業(yè)務板塊，實現(xiàn)六大業(yè)務板塊聯(lián)動。

“這是一個生態(tài)。”杜鵑說。未來智能手機將成為消費者日常生活的核心觸點，搶占手機屏幕是國美打造生態(tài)圈的關鍵所在，“國美智能手機板塊將通過自有平臺研發(fā)、生產與第三方定制相結合的方式進軍智能手機制造領域，未來將打造以國美自有品牌智能手機為核心的生態(tài)圈。”

屆時的智能手機陣營將更加熱鬧，華為、小米等手機廠商或將迎來另一個對手。

盈利是重要衡量標準

杜鵑對國美控股集團旗下上市公司國美電器(00493.HK)業(yè)績頗為驕傲，“連續(xù)實現(xiàn)九個季度盈利。”2014年凈利上升43.4%至12.8億元人民幣。這可以讓她和團隊不用忐忑地面對獄中的夫君黃光裕。國美電器總裁王俊洲也難掩自豪，“我覺得不賺錢，總不是一件特別安全的事兒，中國大部分人還是覺得出了門兜里沒錢這個東西挺別扭的。”

王此說顯然意有所指，京東等同行正在虧損。

當然，暫時虧損并不意味著未來沒有希望，而一時盈利也不意味著擁有未來。有的觀點認為，連續(xù)盈利的國美在電商之路上走得并不如蘇寧那么迅疾決絕，資本市場對京東、蘇寧和國美懸殊的估值也反映了這種觀點，盡管不同資本市場估值水平存在差異。

作為零售老將，王俊洲也覺得，互聯(lián)網(wǎng)給予零售的是思維方式變革。之前零售商圍繞供應商運行，“海爾讓我干什么，我干什么；格力讓我做什么，我做什么”，而現(xiàn)在零售業(yè)運營中心是客戶。

隨之變化的是定價規(guī)則。之前，“進貨價加上我的毛利，就是零售價”，“有一天我們突然想通了，進貨價和客戶一點關系沒有，“無論進貨價多少，客戶只接受2500元，你就是3500元進貨，你也得賣2500元，因為客戶不接受3500元。”國美業(yè)務模式開始從原來供應商來主導的商品和價格模式，轉化成以客戶需求為主導的商品組合和定價模式。

王俊洲認為這是國美能夠盈利的重要原因之一，“為何我們和競爭對手利潤率差3%，主要是基于國美低成本、高效率供應鏈的支撐。”國美把所有采購拉平形成大家電的千億采購平臺，這使國美能有很強的議價空間。

王俊洲認為，這個變化的前提在于國美這兩年走了全渠道發(fā)展方式，即offline(線下實體店)+online(線上電商)+mobile(移動端)。與蘇寧更多把重心放在線上不同，線下地面店仍在國美經營中占重要地位。

國美電器首席財務官方巍說得則更為直接，“國美不是在單純向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，是在向線上線下融合發(fā)展。”他認為，即使在互聯(lián)網(wǎng)時代，國美也不能喪失自己的零售本質，零售本質一失，國美就變成了互聯(lián)網(wǎng)公司，國美是不應該成為互聯(lián)網(wǎng)公司的。因為它本身不具有互聯(lián)網(wǎng)基因，它是以商品和零售的核心競爭能力為主，零售核心競爭能力還是在商品采購和物流以及店面體驗為主。”

在杜鵑和王俊洲看來，這種策略是成功的。至少現(xiàn)在國美地面店仍在增長。去年及今年一季度，一線市場地面店同店增3%～4%，二三線市場同店增8%～9%。“大家都知道互聯(lián)網(wǎng)分流地面店份額，但是國美同店一直穩(wěn)步增長，說明互聯(lián)網(wǎng)分流的不是國美的，是別人的。簡單理解為誰壓縮誰的空間并不準確，只是強者擠掉弱者的份額。”王俊洲對《第一財經日報》說。

方巍表示，上市公司報表體現(xiàn)的線上和線下成本已持平。線下費用率大約15%，線上也是15%。線上主要成本為物流配送，可以達到5%～6%，還有廣告促銷、人工。線下成本也是三大塊：租金、廣告促銷及人工。

中高端消費仍傾向線下體驗

近日阿里聯(lián)手蘇寧。主流的分析是阿里看上物流，蘇寧看上流量，對此王俊洲反問：“實體門店在中高端產品的推廣和體驗誰來做？”他表示，國美做的就是這一段。

在國美看來，電商走到今天，消費習慣發(fā)生變化，中低端和標準化產品程度高的商品在走電商，而體驗性強、中高端商品，地面店依然是消費者主選渠道。“純電商平臺的前兩頁商品，電視機、冰箱、筆記本電腦等占銷售額的80%以上，而相同型號的60款機器拉到國美店里面，只占20%，把低價商品拉到店里客戶不一定買。”

哪些消費者選擇地面店？王俊洲表示，大數(shù)據(jù)分析沒有明確指向中高端人群，但實際情況似乎暗合。

當然，在地面店經營方式上，國美并非一成不變，最明顯的是營銷。“如今媒體廣告作用在下降，這種情況下靠我們大批員工到社區(qū)營銷，靠員工與客戶一對一在社區(qū)溝通。通過這種方式實現(xiàn)的客戶引流，效果非常好，任何時候任何工具都代替不了人與人之間的溝通。”

互聯(lián)網(wǎng)+時代的地面店經營并不意味著一味地依賴線下，還需要花費大量心思在線上。今年初國美鼓勵員工推微店，現(xiàn)在數(shù)量已近3萬家，主推商品為小家電和3C產品，客單價大約900~1000元，半年銷售額達到三四億。王俊洲也表示沒想到能做得這么好。他認為“微店不在于賣多少，在于跟客戶建立了緊密的溝通機會”。

下一步，國美將增設獨立的微店項目部，利用1700家門店和20萬員工，形成1700個微店群及20萬個微店主。與此同時，國美每年將在二三線市場增加100多家店，“在大城市數(shù)量是收縮的，但店面單體在變大。”在二三線城市電商渠道才占2%的份額。“國美的競爭力在中小城市在增強。”

現(xiàn)在，國美服務人群約1.2億，希望2017年這一數(shù)字達到2.5億，國美相信這2.5億消費者中很多是線上線下穿行的人，而非線上或線下的單一忠實者。

“全產品競爭力”

與王俊洲相比，杜鵑描繪的藍圖更宏偉，她提出將全面推動國美實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+時代下的戰(zhàn)略升級。在此宏大戰(zhàn)略中，外界感受最多的是國美對金融的進軍。杜鵑直言金融將會是國美生態(tài)中非常重要的一塊。值得一提的是，杜鵑表示發(fā)展新業(yè)務，國美對團隊會給予股份激勵。

今年國美對在線業(yè)務似乎也寄予厚望，最直觀的當數(shù)國美創(chuàng)業(yè)元老李俊濤、何陽青等擔任國美在線高層，員工微店業(yè)務也是在今年展開。據(jù)國美方面的數(shù)據(jù)，目前約13%～14%訂單量來自線上，去年這個數(shù)字是6%～7%；而線上訂單中有45%左右來自移動端，去年這個數(shù)字是25%。在國美在線2017年600億的銷售目標中，除直營家電業(yè)務，還包括平臺業(yè)務。

與發(fā)力線上平行的還有一些線下業(yè)務，物流是最受關注的一個。這也是阿里、蘇寧合作中被認為最吸引阿里的一個因素。王俊洲表示：“我們和蘇寧物流體系，即家電零售配套的物流體系以及在全國性的完整性幾乎一樣。”

王俊洲告訴本報記者，國美在600家城市里設有配送中心，理論上講這600家城市可以做到當天買當天送，純電商平臺做到這點很難，“某純電商平臺在全國有30多個物流中心，這30多個城市其可以做到當天買當天送，但之外的城市很難，例如離北京很近的張家口，客戶在其平臺上下電冰箱的單，如果今天有20個人下單肯定能做到明天就送，如果兩個人下單往返車一趟運費1200元，這兩臺冰箱怎么能分擔物流成本？”

“有些產品，電商始終賣不過國美，主要是物流限制。”物流正成為國美對抗電商的殺手锏。今年，物流體系的擴展還是國美的重要任務，所有進入的城市要把物流體系鋪上去。

在王俊洲看來，目前物流價值已被充分認可，但維修和售后安裝業(yè)務價值仍被忽略，“現(xiàn)在看不出來，因為現(xiàn)在都是供應商提供，今后供應商在無力提供被情況下，零售商沒有這個職能在很多地區(qū)是不能賣的。”國美把物流、維修和售后放在同等重要位置，配套600家物流中心，一定會出現(xiàn)600家售后中心，這是國美開店的先決條件。

“建立全商品競爭能力”也是國美今年的重要工作。這個有點費解的詞匯含義并不復雜，“國美客戶群和天貓、京東不相同，因此要根據(jù)國美客戶群來建立采購、組貨、制定零售價格的能力。”王俊洲說。這不是一件容易的事，目前其差異化商品占比為32%。

有意思的是，阿里聯(lián)手蘇寧的消息帶動國美股價大漲，這可以看作資本市場對國美估值有了再認識，也可理解為資本市場對未來國美尋找流量入口搭檔存在希冀。對此，王俊洲表示國美強調尋找自己的方式，來增強其在店面的流量和在互聯(lián)網(wǎng)的流量。

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