在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界，剛剛過去的2018年最大變化就是新牌局的開辟——從政府政策，到BAT的議程設(shè)置，到一眾創(chuàng)業(yè)公司的新故事，都開始發(fā)力產(chǎn)業(yè)數(shù)字化方向。

一邊是大象起舞，騰訊、阿里兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭不約而同地在朝新方向轉(zhuǎn)型：去年9月30日，騰訊開啟第三次組織架構(gòu)大調(diào)整，值得注意的動向有兩點：一是將業(yè)務(wù)整合、重組，成立了肩負(fù)to B科技賦能、連接產(chǎn)業(yè)新使命的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG);二是更加強調(diào)底層的共通技術(shù)能力，宣布成立技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)、技術(shù)委員會，搭建類似阿里技術(shù)中臺的組織架構(gòu)。科技、產(chǎn)業(yè)、to B，一樣不少。而早在2015年就講出新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源，并開始搭建“大中臺、小前臺”技術(shù)架構(gòu)的阿里在2018年顯出了先見之明：早早布局了B端生態(tài)、產(chǎn)業(yè)生意和技術(shù)能力。并且阿里一直在微調(diào)和持續(xù)演化。最新動向是去年11月26日，阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群，進(jìn)一步加碼智能互聯(lián)網(wǎng)，云計算已是舊故事，阿里的新方向是“云上之腦”。

另一邊則是小巨頭的躍躍欲試，它們沒趕上上輪大勢，不能錯過這波浪潮。但對它們來說，下半場的牌桌不是想上就上。把成立時間同樣在2010-2013年前后，成長于移動互聯(lián)網(wǎng)大潮的幾家新巨頭類比，可以明顯看到區(qū)別。

To B：市場與機(jī)遇同在

對標(biāo)美國投資市場，美國TO C與TO B板塊基本持平，但國內(nèi)TO B領(lǐng)域占股投資額不到2%，嚴(yán)重被低估。此外，TO C市場窗口期快，TO B窗口期長、慢、技術(shù)沉淀服務(wù)壁壘難模仿、企業(yè)客戶粘性高，企業(yè)服務(wù)公司存續(xù)期及抗風(fēng)險能力也強，作為投資標(biāo)的偏安全，并購?fù)顺雎矢摺?/p>

以云計算市場為例，目前來看中國的云計算市場還處在嬰兒期，因為中國的市場太大了：美國和西歐人口加起來是 11 億，中國是 13 億。美國 TO B 市場光 Oracle、SAP 和 Salesforce 就是 5000 億美元的市場，另過百億的公司如WORKDAY、OPENTABLE、SERVICENOW，市值也在200億往上，而中國是一片空白。據(jù)估計，中國整個To B 所有公司市值只有這三家總和的 1/10 都不到，即 幾百億美元。但市場規(guī)模方面美國加西歐是 2500 萬家企業(yè)，而中國是 2000 萬家企業(yè)。

所以，在中國 To B 市場是一個巨大的商業(yè)價值和業(yè)務(wù)價值的洼地。如果美國是一個生態(tài)，那在中國就幾乎就是零。以此來看，國內(nèi)To B市場仍有萬億空間，企業(yè)服務(wù)市場為數(shù)仍有大機(jī)會的市場。

然而，為何這個風(fēng)口一直吹不起來?究竟是什么阻礙了To B市場的崛起呢?

“To B之難，首先是產(chǎn)品和服務(wù)打磨期慢。與面對C端大量‘小白用戶’不同，企業(yè)服務(wù)公司所面對的是與自己同等量級或更大的組織。一個企業(yè)服務(wù)公司不僅要輸出產(chǎn)品，產(chǎn)品輸出后還需要監(jiān)測部門監(jiān)測使用狀況，所以to B的技術(shù)公司，不僅要有產(chǎn)品，還要有從售前到售后各個環(huán)節(jié)的綜合服務(wù)體系，還必須深入了解客戶所在的行業(yè)，這涉及比C端市場更復(fù)雜的專業(yè)認(rèn)知——沙灘上撿貝殼賺不到錢了，to B企業(yè)們只得造船揚帆，深海取珍珠。”百凌金科CEO徐虹杰給出了自己的觀點。“其次是獲客成本高，客戶的決策過程長。國內(nèi)企業(yè)對企業(yè)服務(wù)的接受度仍然較低，公司要承擔(dān)教育市場的成本。企業(yè)服務(wù)客單價較大，購買者往往會慎重考慮。銷售部門去市場上看一下，什么產(chǎn)品好，一個一個做評估，找銷售來面談、實測，最后還要商務(wù)談判。甚至很多大型企業(yè)的CIO在評估企業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時有一百多個問題的清單。成單時間短則三個月，長的需要一年甚至一年半。”

在徐虹杰看來，而要趕中國To B 市場的風(fēng)口，必須提前掌握3個要素：科技、產(chǎn)業(yè)和to B。其中科技是新一輪增長引擎，產(chǎn)業(yè)是新的市場空間，to B是商業(yè)模式。

　　場景金融行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者

“為什么說現(xiàn)在to B終于迎來了發(fā)展的契機(jī)呢?”

徐虹杰解釋道：“我認(rèn)為，是供給和需求兩方面的條件變化，為企業(yè)級服務(wù)的生長創(chuàng)造了條件。就供給端來說，AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等‘后互聯(lián)網(wǎng)時代’的新興技術(shù)發(fā)展逐日成熟，進(jìn)入商用階段。技術(shù)紅利解鎖了新的商業(yè)機(jī)會，供給端升級給出了升級to B領(lǐng)域商業(yè)模式和產(chǎn)品形態(tài)的可能性。從需求端來說，人口要素的變化催生出了迫切的市場需求。其一，是勞動力成本的持續(xù)上升，讓企業(yè)迫切需要通過技術(shù)手段來提升效率;其二，是c端市場流量紅利逐漸耗盡，資本開始紛紛瞄向to b市場;其三，中國有龐大的企業(yè)用戶，to b市場前景廣闊。”

在夯實風(fēng)控技術(shù)之后，百凌金科主動選擇了一條他們認(rèn)為最正確卻最難的路：做一個to B向金融機(jī)構(gòu)提供技術(shù)能力、解決方案的“金融科技”公司。

作為一個金融科技開放平臺，百凌金科從成立之初便專注于賦能B端場景，目前已成功覆蓋數(shù)十種B2B場景，覆蓋平臺用戶數(shù)超過5000萬。“我們最終的目標(biāo)是針對不同行業(yè)的個性化需求，定制該行業(yè)場景的個性化解決方案，形成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，打造場景和金融機(jī)構(gòu)之間的‘超級接口’。”徐虹杰說道。

眾所周知，to b市場絕對是一塊極其難啃的“硬骨頭”，幻想一招鮮吃遍天是不可能的——每個垂直行業(yè)都有其特定的玩法。因此，百凌采取的策略是：每當(dāng)介入到一個新行業(yè)的場景中，都會充分發(fā)揮自身的資金、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、運營和服務(wù)等多方面的優(yōu)勢，爭取將其打造成精品案例。業(yè)務(wù)除了自身帶來收益外，還可以通過在數(shù)字化過程中沉淀的數(shù)據(jù)和行業(yè)洞察，深挖不同行業(yè)的個性化需求，從而提煉出屬于不同行業(yè)的個性化解決方案。當(dāng)解決方案逐漸成熟后，百凌金科就能升級成為‘超級接口’，在目標(biāo)行業(yè)內(nèi)快速復(fù)制。

“商業(yè)規(guī)律有時就是‘逆認(rèn)知’和‘反人性’的，最正確的路往往是最難的路，百凌金科一直在走難但正確的那條路。一個太容易賺錢的公司，很容易風(fēng)光一時。而面向未來、延遲滿足的公司才有可能獲得更長久的發(fā)展空間。”徐虹杰如是說。

在這個玩家交錯競爭，大小巨頭、新銳創(chuàng)業(yè)公司都不敢說穩(wěn)贏的新戰(zhàn)場，極有可能發(fā)生排位重洗，誰能走到最后，目前還未見分曉。至少，百凌金科成了第一批摸著石頭過河的先行者。

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