國(guó)家“2025計(jì)劃”指明了中國(guó)從制造大國(guó)向智造大國(guó)的轉(zhuǎn)型方向。作為促進(jìn)轉(zhuǎn)型的有效手段，海外并購(gòu)成為很多企業(yè)擴(kuò)張的首選。其中，既有聯(lián)想收購(gòu) IBM、吉利收購(gòu)沃爾沃的成功，也有很多失敗的案例。一方面，很多企業(yè)熱衷資本游戲一味海外并購(gòu)，買到爛資產(chǎn)的比例大幅上升；另一方面，中國(guó)威脅論日益升溫，錢(qián)多也不賣給中國(guó)企業(yè)的案例也比比皆是。

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化究竟應(yīng)該遵循怎樣的策略，從而讓國(guó)際上更好的接納并認(rèn)同？在這一問(wèn)題上，蘊(yùn)含著中國(guó)傳統(tǒng)智慧的美的國(guó)際化之路無(wú)疑有著諸多可以借鑒的地方。

值得一提的是，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健作為“改革開(kāi)放先鋒”代表當(dāng)中的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市的先行者”，在慶祝改革開(kāi)放四十周年大會(huì)上接受了表彰。

破局之戰(zhàn)：美的順勢(shì)與借勢(shì)

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。從國(guó)家層面來(lái)看，作為曾經(jīng)的全球工廠，中國(guó)正在政策引導(dǎo)下進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性升級(jí)，人口紅利消失與技術(shù)變革加快成為這一階段的顯著特征。從行業(yè)角度來(lái)看，傳統(tǒng)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，已經(jīng)成為事實(shí)上的紅海。既面臨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和的困境，同時(shí)還需要應(yīng)對(duì)單一的產(chǎn)品利潤(rùn)結(jié)構(gòu)無(wú)法支撐企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的尷尬局面。

死局既成，唯有破局求生。在這種情況下，作為中國(guó)家電行業(yè)的排頭兵，美的的選擇是以變求生，走向海外。恰如美的在2016年年度報(bào)告中所說(shuō)的那樣，“適者生存已然不夠，唯變者才可永存”?？梢哉f(shuō)，美的的國(guó)際化之路既是時(shí)代的選擇，也是必然的選擇。

謀定而后動(dòng)。美的的國(guó)際化之路強(qiáng)在審時(shí)度勢(shì)，妙在借勢(shì)而為。

“不順勢(shì)者，何以言成功”。在產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，美的立足自身優(yōu)勢(shì)，緊跟潮流放眼未來(lái)，將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和人工智能化作為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)方向，實(shí)現(xiàn)了從“家電制造商”向“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供商”的華麗轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)全球家庭進(jìn)入“人機(jī)新世代”。通過(guò)攜手德國(guó)庫(kù)卡、以色列高創(chuàng)，引入了全球領(lǐng)先的機(jī)器人、自動(dòng)化及商業(yè)解決方案，美的已實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)大數(shù)據(jù)到運(yùn)動(dòng)控制的無(wú)縫對(duì)接，有效提高生產(chǎn)流程的可視化、人機(jī)共協(xié)和全程品質(zhì)監(jiān)控。目前，美的集團(tuán)已經(jīng)成為一家橫跨消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人與自動(dòng)化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈（物流）四大板塊的科技集團(tuán)。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，美的每年向全球供應(yīng)超過(guò)4億臺(tái)家電產(chǎn)品，如此龐大數(shù)量的產(chǎn)品無(wú)疑為美的未來(lái)業(yè)務(wù)的延伸和企業(yè)國(guó)際化轉(zhuǎn)型奠定了良好的基礎(chǔ)。

“不借勢(shì)者，何以論才智”。在政策層面上，借助國(guó)家鼓勵(lì)制造企業(yè)走出國(guó)門(mén)政策的大好時(shí)機(jī)，美的在全球范圍內(nèi)設(shè)立創(chuàng)新中心，除已在中國(guó)總部、上海、深圳、美國(guó)、日本、意大利，德國(guó)設(shè)立研究機(jī)構(gòu)外，未來(lái)還將在新加坡，印度等國(guó)家設(shè)立海外研發(fā)中心。與此同時(shí)，美的還在其他6個(gè)國(guó)家建立了7個(gè)生產(chǎn)基地。目前，美的海外銷售已占集團(tuán)總銷售近 50%，公司的產(chǎn)品出口至全球超過(guò) 200個(gè)國(guó)家和地區(qū)。形成了創(chuàng)新拉動(dòng)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)反哺創(chuàng)新的良性循環(huán)。

團(tuán)結(jié)才有力量。與“獨(dú)行俠”式企業(yè)不同，為了最大的降低企業(yè)在海外“單兵作戰(zhàn)”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，美的集團(tuán)先后與碧桂園、中國(guó)對(duì)外承包工程商會(huì)、三一集團(tuán)、中航國(guó)際等上下游企業(yè)簽訂海外戰(zhàn)略合作協(xié)議，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)的“抱團(tuán)出?！?，也為行業(yè)樹(shù)立了良好的榜樣。

有無(wú)相生：美的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

與其他全球性企業(yè)一樣，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中遇到的最大難題就是本土化。高杠桿、剛性并購(gòu)、野蠻生長(zhǎng)，恰恰是這幾個(gè)頗具土豪氣息的標(biāo)簽讓很多國(guó)家政府和民眾對(duì)中國(guó)企業(yè)充滿戒心，甚至在并購(gòu)過(guò)程中直接加以阻撓。

老子曾說(shuō)：“有無(wú)相生，難易相成”。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)并不能簡(jiǎn)單的把并購(gòu)當(dāng)作一個(gè)市場(chǎng)行為，更應(yīng)該當(dāng)作一個(gè)社會(huì)行為來(lái)思考。在中國(guó)適用的經(jīng)營(yíng)方式和管理方法并不意味著在海外也適用，資金只是其中的一環(huán)。只有前期考慮的越完善，后期面臨的困難才會(huì)越少。

無(wú)論是收購(gòu)庫(kù)卡等海外明星企業(yè)，還是與當(dāng)?shù)仄放坪献鞒闪⒑腺Y公司，美的都非常強(qiáng)調(diào)低調(diào)和開(kāi)放包容的心態(tài)。這是美的在過(guò)去30多年國(guó)際化過(guò)程中的不斷試錯(cuò)和經(jīng)驗(yàn)所得。正是這種放低身段和包容的心態(tài)，幫助美的順利贏得了包括東芝家電、CLIVET、SERVOTRONIX在內(nèi)的一系列海外收購(gòu)業(yè)務(wù)。

格局決定未來(lái)，合作方能共贏。在美的看來(lái)，世界上沒(méi)有永遠(yuǎn)的對(duì)手，只有可以深入合作的伙伴。美的幾乎跟全世界的家電同行都有合作，這份合作名單中包括德國(guó)的博世、韓國(guó)的酷晨以及日本機(jī)器人制造商安川電機(jī)等眾多知名品牌。

獨(dú)樂(lè)樂(lè)不如眾樂(lè)樂(lè)。借助合作方的品牌和渠道優(yōu)勢(shì)，美的產(chǎn)品不但可以更為輕松的滲入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，也利于所在國(guó)的政府和消費(fèi)者從情感上去歡迎并接受這一事實(shí)。我們可以看到，在美的推出的自主品牌中，合資品牌占據(jù)很大一部分，這也實(shí)現(xiàn)了真正意義上的共贏。

中國(guó)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展幫助“中國(guó)制造”成功轉(zhuǎn)型成為“中國(guó)智造”，而美的的國(guó)際化之路則為“中國(guó)智造”賦予了更為深刻的內(nèi)涵。

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