事實上，變革早就開始了。

1995年是中國的互聯(lián)網元年，而互聯(lián)網與運營的概念幾乎是同時出生。時至今日，運營的手段早已不是當初那般稚嫩。

我們能從包括且不局限于互聯(lián)網公司在內的各行各業(yè)緊缺的運營崗位、市場上層出不窮的運營培訓課程等清晰地看到：我們不缺運營，但高級運營者一定是以極豐富的行業(yè)經驗與資源為背景，打破思維局限，跟進最新打法，高度把控用戶痛點，能對整個業(yè)務線進行計劃、組織、管理的控局者。

是變革，也是機遇。是控局者，也是變革中的研究者與受益者。

仔細一算，熊昱在大眾眼中的傳統(tǒng)行業(yè)也摸爬滾打了近27年了。自1991年東南大學無線電專業(yè)畢業(yè)，可以說在他的整個職業(yè)生涯中都伴隨著互聯(lián)網與運營的變革與成長。

馬云20年前曾說過，互聯(lián)網將改變我們生活的方方面面?，F在我們可以說，熊昱所在的傳統(tǒng)行業(yè)也不例外。但，20年間并非所有傳統(tǒng)行業(yè)的領導者都能嗅到變革的氣息，更別提玩轉變革了。

01

熊昱判斷：未來所有的銷售型公司都會變成運營型公司。

過去經營者認為電信運營商是銷售型公司，整個流程就是簡單的生產與客戶消費的過程。而熊昱在這點上早已有了一個思維上的轉變。

中國有三大電信運營商——移動、聯(lián)通、電信，近幾年又新加了廣電。但全世界只有這一個行業(yè)叫運營商。為什么呢?熊昱給出了答案：只有運營商是清晰地感知用戶，并不斷的去運營這些用戶。它不僅是互聯(lián)網公司的通信基礎設施提供商，更重要的是它的運營體系?；ヂ?lián)網公司最核心的兩點是對產品和用戶運營，從這個角度上來說，熊昱所運營的聯(lián)通雖是傳統(tǒng)行業(yè)，卻也和互聯(lián)網公司基因相近。

對此，熊昱也舉了一個非常典型的例子。

互聯(lián)網界有種流行的玩法叫“羊毛出在狗身上，豬買單”。這種商業(yè)模式最準確的體現就是基礎業(yè)務免費，增值業(yè)務收費。比如微信作為通訊工具免費，但微信支付有額度，超過要收手續(xù)費，公眾號也有年費;比如360，殺毒免費，而贏利點卻在360手機助手，廣告等等方面。

這種互聯(lián)網思維用在聯(lián)通身上，比如預存話費送手機，對用戶來說手機免費，對運營商來說贏利點在話費和運營費中。這種降低門檻以獲取新用戶，并通過后期不斷運營來提高用戶留存率，恰恰與互聯(lián)網公司的玩法不謀而合。

02

用互聯(lián)網思維去做傳統(tǒng)行業(yè)，其核心競爭力在于其運營體系。

熊昱想把自身定位由傳統(tǒng)的銷售者轉變?yōu)榻鉀Q方案提供者。比如過去我是一個賣輪胎的，客戶一年要為車隊采購100萬元的新輪胎，由于同質化競爭我只有30%的市場份額。但今天我要為客戶提供一套輪胎購置保養(yǎng)解決方案，每年80萬元，提供包括輪胎本身以及后續(xù)如何安全持久使用和保養(yǎng)方面的培訓，輪胎合理化利用和組合等專業(yè)服務，這樣一來，我就變成了輪胎運營服務商，而不是過去簡單的銷售商。對于客戶來說，省了20萬，而我由于專業(yè)服務的到位，減少了新輪胎的購置費用30萬，但是70萬的輪胎購置市場份額全是我的，我還有10萬元服務收入。

關鍵點在于，在整個產品生態(tài)中，不僅局限于為用戶提供直接價值，而是為用戶搭建高價值的生態(tài)鏈，培養(yǎng)用戶習慣，整合與用戶相關的全環(huán)節(jié)的閉環(huán)。

03

過去企業(yè)以生產經營指標為中心，而現在要用戶體驗至上。

熊昱認為，互聯(lián)網用戶趨于成熟，只有重視用戶體驗，才能使留存率不至于下降。在此基礎上，要不斷地為用戶提供螺旋式上升的可持續(xù)的價值。也就是說企業(yè)的產品和服務要不斷更新迭代，其帶來的直接好處便是用戶漸漸沉淀，有了一定的用戶存量，企業(yè)就能形成必要的抗風險能力。

一切運營圍繞客戶為中心，建立嚴密的組織架構，加之高效的業(yè)務系統(tǒng)。如果說當初這套運營思維在熊昱的腦海中埋下了一顆種子，那么意識決定行為，這些年熊昱在聯(lián)通排除萬難，將其一點點培育，經過多年沉淀和衍變，已然創(chuàng)造了一套獨屬于聯(lián)通的運營系統(tǒng)，成為其屹立于業(yè)內的重要支撐。當然，所有革新往往也伴隨著來自四面八方的高壓。

變革伊始，熊昱身上仿佛就背負了運營人的使命。而現在，所有運營人的使命已經達到了歷史巔峰。

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