我根據(jù)采訪所得，總結(jié)出關(guān)于聯(lián)想文化之病的五大癥狀和五大病根。企業(yè)文化層面上的問(wèn)題，類比于個(gè)體的人，則屬于精神層面的問(wèn)題，因此我們把這些病癥統(tǒng)稱作聯(lián)想的“精神病”.

五大癥狀

聯(lián)想“精神病”癥狀集中體現(xiàn)為：驕傲和自以為是；缺乏危機(jī)意識(shí)；執(zhí)行乏力；官僚主義盛行；封閉排外。

癥狀一：驕傲和自以為是

這是一種對(duì)聯(lián)想未來(lái)危害最大的文化。它使相當(dāng)多的聯(lián)想員工傾向于把一切都視為理所當(dāng)然，認(rèn)為自己無(wú)所不能，自己的一切都是正確的，而對(duì)外界的變化充耳不聞，容易養(yǎng)成自我感覺(jué)良好的習(xí)慣，對(duì)不同的觀點(diǎn)不屑一顧，還會(huì)對(duì)客戶、對(duì)合作伙伴產(chǎn)生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問(wèn)題真的出現(xiàn)，它也會(huì)心存僥幸，或者干脆就不承認(rèn)失敗或出錯(cuò)。

曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問(wèn)題，比如“走入聯(lián)想，我們每個(gè)人就開(kāi)始有IT精英的感覺(jué)，滿口的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，動(dòng)輒就言‘我們要給中國(guó)人提供……生活',促銷、推廣，開(kāi)個(gè)會(huì)，你聊兩句，我發(fā)個(gè)言，就拍板OK了，這是建立在真正科學(xué)的調(diào)查基礎(chǔ)上的嗎？我們是否真正了解客戶？”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務(wù)上有嚴(yán)重的“自戀情結(jié)”,因?yàn)槁?lián)想所津津樂(lè)道的很多東西其實(shí)是用戶一點(diǎn)都不關(guān)心的。

知情人士認(rèn)為，這位新員工的話的確反映了聯(lián)想文化的一部分特征。據(jù)說(shuō)后來(lái)?xiàng)钤獞c特地將此郵件推薦給全體員工，并做了如下的評(píng)語(yǔ)：“它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式并不少見(jiàn)；往往我們自以為是為客戶考慮，實(shí)際上卻是南轅北轍。”

一位不愿透露姓名的聯(lián)想管理干部認(rèn)為，這種自以為是的心理還在一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想在手機(jī)和其他新業(yè)務(wù)上的拓展不力。聯(lián)想之所以把手機(jī)的目標(biāo)定得很高，把未來(lái)想得很樂(lè)觀，全然不顧當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，主要便是因?yàn)橛嘘P(guān)人士認(rèn)為聯(lián)想能在PC領(lǐng)域取得成功，也能在手機(jī)領(lǐng)域成功，二者沒(méi)什么不同，他們還宣稱要開(kāi)辟一條手機(jī)營(yíng)銷的全新道路。

結(jié)果，在做了一段時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)手機(jī)在營(yíng)銷模式上與PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統(tǒng)的老路上來(lái)。

2004年2月18日，在香港召開(kāi)2003財(cái)年第三季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)時(shí)，楊元慶對(duì)過(guò)去三年的“檢討”有三點(diǎn)：一是“對(duì)市場(chǎng)預(yù)期偏于樂(lè)觀，致使目標(biāo)定的太高”,二是“對(duì)中國(guó)加入WTO后中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面變化的估計(jì)不足”,三是“自己對(duì)多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還很稚嫩”,“對(duì)復(fù)雜性估計(jì)不足”.

癥狀二：缺乏危機(jī)意識(shí)

危機(jī)意識(shí)是一種對(duì)環(huán)境時(shí)刻保持警覺(jué)并隨時(shí)做出反應(yīng)的意識(shí)，它建立在這樣一個(gè)基礎(chǔ)認(rèn)識(shí)上：隨著時(shí)間的推移，今天的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)在明天消失甚至變?yōu)榱觿?shì)，環(huán)境中任何一點(diǎn)變化都可能在未來(lái)的某個(gè)時(shí)刻對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，因此必須隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)可能發(fā)生的變化做出反應(yīng)。

“在IT業(yè)，惟一不變的是變化，技術(shù)、市場(chǎng)或用戶的任何一點(diǎn)變化都可能改變整個(gè)市場(chǎng)格局。你必須隨時(shí)保持警惕。”一位IT業(yè)資深人士這樣認(rèn)為。

過(guò)去，聯(lián)想基本上都是被鮮花和掌聲所包圍，聯(lián)想“斯巴達(dá)克方陣”更是創(chuàng)下了無(wú)往而不勝的記錄，很容易形成這樣的意識(shí)：聯(lián)想沒(méi)有過(guò)不去的坎！因此會(huì)產(chǎn)生松懈和過(guò)于樂(lè)觀的情緒。

結(jié)果，聯(lián)想在全球IT業(yè)開(kāi)始下滑、形勢(shì)一片黯淡的情況下，仍然將未來(lái)三年的目標(biāo)定得很高；而當(dāng)2001年聯(lián)想遭遇1993年以來(lái)首次完不成任務(wù)時(shí)，一位聯(lián)想內(nèi)部人士透露，一開(kāi)始大家都不愿接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，可能包括楊元慶在內(nèi)都對(duì)形勢(shì)仍然存有一絲僥幸心理。

即便到了現(xiàn)在，當(dāng)聯(lián)想的主業(yè)PC面臨來(lái)自戴爾等國(guó)外巨頭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時(shí)，相當(dāng)多的聯(lián)想人仍沒(méi)有足夠的警覺(jué)和重視，他們想得更多的是目前聯(lián)想的市場(chǎng)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且把目前的困難當(dāng)成一種整體氣候使然的暫時(shí)情況。

對(duì)聯(lián)想缺乏危機(jī)意識(shí)這一事實(shí)，楊元慶也肯定早有察覺(jué)。早在2001年，他就在大會(huì)上講道：“我們的員工看到的是聯(lián)想每個(gè)月、每個(gè)季度、每年都在持續(xù)地高速增長(zhǎng)，聽(tīng)到的是一次又一次提前超額完成任務(wù)的捷報(bào)。在我們的成績(jī)被別人津津樂(lè)道的今天，我們的員工是否還能想到如果有一天，公司沒(méi)有完成任務(wù)怎么辦？公司的增長(zhǎng)速度放慢甚至停滯了怎么辦？公司不再保有現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)怎么辦？我們的年輕員工是否有這樣的危機(jī)意識(shí)，是否具備了危機(jī)到來(lái)之后的心理素質(zhì)？我們能坦然地面對(duì)裁員、減少開(kāi)支、降低薪酬嗎？盲目樂(lè)觀，看不清我們面臨的壓力和挑戰(zhàn)，將成為來(lái)自我們自身的最大危機(jī)！”

要使這種意識(shí)深入聯(lián)想，無(wú)疑于再造一個(gè)聯(lián)想。（搜索微信公眾號(hào)“投黑馬”專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺(tái) ）但對(duì)聯(lián)想而言，“如果不形成這種危機(jī)意識(shí)，任何變革努力都會(huì)大打折扣，甚至是不可能的。”姜汝祥博士這樣認(rèn)為。

癥狀三：執(zhí)行乏力

過(guò)去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂(lè)道的就是它每年都要舉辦的全國(guó)市場(chǎng)活動(dòng)，每次都是幾百個(gè)城市同時(shí)舉行，足見(jiàn)其巨大的運(yùn)作和控制能力。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場(chǎng)崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)失去它原本的威力。

關(guān)于執(zhí)行力不夠的最新的兩個(gè)事例，是聯(lián)想對(duì)其屬下的FM365網(wǎng)站的處理和對(duì)換標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行。2003年底到2004年初不短的一段時(shí)間里，打開(kāi)FM365的網(wǎng)頁(yè)，已經(jīng)不是聯(lián)想原來(lái)的內(nèi)容，而變成了一家名叫265的書(shū)簽式導(dǎo)航網(wǎng)站的頁(yè)面。那段時(shí)間，聯(lián)想注冊(cè)的FM365域名過(guò)期，而被另外一家公司搶注。

但聯(lián)想并沒(méi)有就此給原有的消費(fèi)者一個(gè)交代，尤其是那些免費(fèi)郵箱的用戶，這顯然不是以做市場(chǎng)起家的聯(lián)想的一貫作風(fēng)。此事一度媒體炒作的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。有分析人士認(rèn)為，F(xiàn)M365的問(wèn)題很可能是相關(guān)負(fù)責(zé)人員的疏忽或?qū)?guó)際域名管理的相關(guān)規(guī)則不了解造成的，這恰恰說(shuō)明聯(lián)想內(nèi)部協(xié)調(diào)有問(wèn)題，以至于使執(zhí)行走形。

另外一個(gè)例子是關(guān)于聯(lián)想換標(biāo)的。2003年4月28日，為了解決市場(chǎng)全球化的問(wèn)題，聯(lián)想正式發(fā)布了新標(biāo)“Lenovo”.不幸的是換標(biāo)行動(dòng)開(kāi)始的時(shí)候，正好碰上了“非典”,很多原來(lái)的計(jì)劃無(wú)法實(shí)施了，但聯(lián)想此后似乎并沒(méi)有采取其他補(bǔ)救措施，結(jié)果原本應(yīng)該是轟轟烈烈的宣傳推廣運(yùn)動(dòng)最后只以一些簡(jiǎn)單的廣告草草了事，以至于不少人至今也鬧不清聯(lián)想的新標(biāo)到底是“Lenovo”還是“Lenova”.這也與聯(lián)想以往做市場(chǎng)時(shí)的“徹底”精神顯然不合。

提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的人員也承認(rèn)，“現(xiàn)實(shí)的情況可能是，因?yàn)榘l(fā)展速度太快，很多需要強(qiáng)調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒(méi)有落實(shí)，以致人家覺(jué)得你聯(lián)想是說(shuō)得挺好，就是沒(méi)誠(chéng)意做好，就走開(kāi)了。”聯(lián)想很早就提出了要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個(gè)主要的原因就是“執(zhí)行力不夠”.

癥狀四：官僚主義盛行

“說(shuō)到做到”和“雷厲風(fēng)行”曾是柳傳志時(shí)代的聯(lián)想最為人稱道的兩種行事風(fēng)格。但在經(jīng)歷數(shù)年的一帆風(fēng)順和市場(chǎng)上的成功后，它的步子似乎越來(lái)越“老邁”,官僚主義也產(chǎn)生了。

“聯(lián)想是一個(gè)很好混的地方，在很多方面它與老式的國(guó)企沒(méi)什么兩樣。甚至可以把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。在這里，你只要不犯大錯(cuò)誤就被認(rèn)為是功德圓滿，而如果你學(xué)會(huì)太極拳并用它來(lái)巧妙化解各種落到你頭上的事情，你肯定會(huì)活得更風(fēng)光！”一位聯(lián)想員工在接受我采訪時(shí)這樣對(duì)記者說(shuō)。

這位員工所說(shuō)的太極拳正是官僚主義的最高“境界”,它主要表現(xiàn)為：不重結(jié)果而是重過(guò)程和形式，不愿主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，相互推諉，本位主義盛行，事不關(guān)己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。

據(jù)說(shuō)，在聯(lián)想有一個(gè)很經(jīng)典的官僚主義典故：有一位經(jīng)銷商要退換一個(gè)電腦包裝箱，他按照一般程序走下來(lái)，不記得經(jīng)過(guò)了多少人多少關(guān)，當(dāng)最后終于搞定時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，箱子已經(jīng)磨爛了（這起事件中的相關(guān)責(zé)任人后來(lái)遭到了嚴(yán)厲處分，當(dāng)事人被開(kāi)除，直接領(lǐng)導(dǎo)被罰款）！

一位網(wǎng)友（同時(shí)也是聯(lián)想的一名員工）對(duì)聯(lián)想的官僚主義做了另外一種角度的描述：在聯(lián)想工作都會(huì)有這樣一個(gè)體會(huì)：“做一件事太難！”這個(gè)難并不是難在與供應(yīng)商、合作伙伴的溝通，而是難在內(nèi)部的溝通上。聯(lián)想內(nèi)組織關(guān)系分立，匯報(bào)關(guān)系層層，等級(jí)森嚴(yán)，各部門間遇事推諉，互相制衡，頭頭們都喜歡選出名見(jiàn)效快的事情來(lái)做，那些費(fèi)力但能給公司帶來(lái)好處的事情，卻誰(shuí)也不愿承擔(dān)。

官僚主義的危害體現(xiàn)在它嚴(yán)重阻礙了上下級(jí)和部門之間的溝通和交流，影響了信息在整個(gè)公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。聯(lián)想的榜樣 GE公司的成功在很大程度上與它同官僚主義的斗爭(zhēng)是分不開(kāi)的，“在我們公司，我們培養(yǎng)對(duì)官僚的仇恨，而且我們?cè)谑褂?rsquo;仇恨‘這個(gè)可怕的字眼時(shí)，從沒(méi)有過(guò)片刻的猶豫。”一位GE人士自豪地說(shuō)道。

據(jù)說(shuō)杰克？韋爾奇剛進(jìn)GE的時(shí)候，GE的體制從上到下一共是27級(jí)，后來(lái)被他壓縮成6級(jí)，他還把GE建成一個(gè)“無(wú)邊界的組織”,來(lái)減少橫向的官僚主義。其實(shí)楊元慶也一直在與官僚主義進(jìn)行著斗爭(zhēng)。

比如他上臺(tái)時(shí)普通員工要到達(dá)他那里需要經(jīng)過(guò)11層，他便將中間環(huán)節(jié)砍到只有4層；又比如他還發(fā)動(dòng)了“推門運(yùn)動(dòng)”,也就是鼓勵(lì)員工推門就進(jìn)，試圖打通各個(gè)層級(jí)間的隔閡，提倡直接的溝通。他還努力將親情成分引入聯(lián)想，試圖建立一種相互信任和協(xié)作的文化，以減少部門之間的推諉扯皮和難于溝通。

盡管如此，要徹底消滅它們也非一日之功，因?yàn)槠洳「谟冢郝?lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而到目前為止似乎仍沒(méi)有要在內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)的跡象。如果不能在反對(duì)官僚主義上取得一些進(jìn)展，要建立一個(gè)客戶導(dǎo)向的文化將無(wú)疑于緣木求魚(yú)。

癥狀五：封閉排外

封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。一位聯(lián)想員工認(rèn)為，聯(lián)想之所以沒(méi)有獲得應(yīng)有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯(lián)想很少接受自外面的新鮮血液，比如空降兵，曾經(jīng)有過(guò)的為數(shù)不多的空降兵來(lái)到聯(lián)想也很難生存。

原北京麥當(dāng)勞訓(xùn)練與運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場(chǎng)副總監(jiān)的章以伍以親身體會(huì)認(rèn)為，聯(lián)想一直以來(lái)的成功記錄在聯(lián)想文化中助長(zhǎng)了一種自以為是、相對(duì)封閉的傾向。他是聯(lián)想首批“空降兵”之一，干了不到一年就離開(kāi)了，原因是“感到很難被聯(lián)想文化所接受，而他為適應(yīng)聯(lián)想文化所做的讓步已經(jīng)到了極限”.

與他一同“空降”到聯(lián)想的另外幾位同事也相繼離開(kāi)，據(jù)說(shuō)走時(shí)感覺(jué)與他一樣。就在今年2月18日的香港“檢討會(huì)”上，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志還對(duì)媒體表達(dá)了這樣的觀點(diǎn)：國(guó)際化能否順利開(kāi)展的一個(gè)重要方面取決于中國(guó)企業(yè)能否培養(yǎng)出具有國(guó)際化眼光、具有戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行能力的高層次人才。

“雖然國(guó)內(nèi)有大量外企人才，有’海龜‘,但他們都是操作層面的管理人才，而真正具有在國(guó)際大型企業(yè)總部參與過(guò)并真正懂得戰(zhàn)略規(guī)劃的人才相缺缺乏。”這似乎在暗示，聯(lián)想近期內(nèi)還不太可能大量引進(jìn)空降兵。

聯(lián)想對(duì)外腦的看法也可以部分說(shuō)明這種傾向。聯(lián)想原來(lái)一直是很反對(duì)使用外腦的，原因據(jù)說(shuō)是因?yàn)檫@些外腦只能看到聯(lián)想的表面，很難真正了解聯(lián)想。

2000年，楊元慶為他即將接手的聯(lián)想制定新三年規(guī)劃時(shí)，曾破天荒地請(qǐng)了麥肯錫來(lái)給聯(lián)想做咨詢，但據(jù)說(shuō)最后定稿時(shí)主要還是采用聯(lián)想自己的東西。外腦的作用可能在大多數(shù)情況下，并不一定是它完全了解你、并在此基礎(chǔ)上做出一個(gè)可行的方案，而更多是在于它可以提供一種旁觀者的視角。“排斥外腦只能說(shuō)明聯(lián)想的封閉排外癥病得不輕。”一位了解聯(lián)想的人士這樣說(shuō)道。

專家認(rèn)為，封閉排外的后果是，公司內(nèi)將長(zhǎng)期得不到來(lái)自外界的沖擊和競(jìng)爭(zhēng)，這很容易培養(yǎng)員工的惰性，并為公司人員將精力放在內(nèi)部爭(zhēng)斗上提供便利；同時(shí)，它還會(huì)切斷公司同外部的直接溝通與互動(dòng)途徑，并進(jìn)一步演化成對(duì)客戶和市場(chǎng)環(huán)境的忽視；此外，它還很容易產(chǎn)生一種近親繁殖的文化，從而使整個(gè)思維模式越來(lái)越接近，最后創(chuàng)新很難孵化。

正如記者在采寫本文時(shí)，一位網(wǎng)友和記者交流時(shí)談到的：“聯(lián)想的中層和基層我都接觸過(guò)一些，感覺(jué)到他們很癡迷于聯(lián)想自己的文化。”寫這句話的時(shí)候，他著意將“自己的”三個(gè)字變作了粗體。

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