最近，我開(kāi)始重新思考一家公司的管理。

去年，我寫(xiě)了一篇《一家公司的CEO該干什么？》，講過(guò)目標(biāo)、路徑、資源的三段論。順著這個(gè)思路，我在思考：目標(biāo)從哪里來(lái)？如何尋找路徑？資源怎么去投？

回頭看，獵豹上市以來(lái)，一直遭受質(zhì)疑。即使收入增長(zhǎng)率達(dá)到120%到130%,別人始終認(rèn)為海量用戶是假的，工具軟件沒(méi)有足夠壁壘，中國(guó)公司海外商業(yè)化就沒(méi)有成功過(guò)等等。

總之，一句話，你為什么就可以做到？

這種質(zhì)疑給公司估值打了大大的折扣。當(dāng)然，獵豹已經(jīng)漲到40多億美金，最高超過(guò)50億美金，移動(dòng)收入超過(guò)PC,七成來(lái)自海外。在PC為主業(yè)的中國(guó)公司中，獵豹算是轉(zhuǎn)型最快的公司之一。

反過(guò)來(lái)思考：我當(dāng)時(shí)為什么會(huì)選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來(lái)？

現(xiàn)象即規(guī)律。當(dāng)某個(gè)現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，一定有某種規(guī)律。CEO必須要透過(guò)現(xiàn)象看規(guī)律。千萬(wàn)不要認(rèn)為這家伙就是運(yùn)氣好，富二代，會(huì)營(yíng)銷(xiāo)。

如果簡(jiǎn)單這樣看問(wèn)題，很容易變成一個(gè)批判者，而不是創(chuàng)業(yè)者。別人強(qiáng)了，一定代表某種規(guī)律。有時(shí)候我們總結(jié)為運(yùn)氣，本質(zhì)是因?yàn)槌橄蟛怀鲆?guī)律，只好說(shuō)是運(yùn)氣。

一家公司從一開(kāi)始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎樣做。對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，最開(kāi)始并不一定知道，但可以通過(guò)提取規(guī)律，不斷加強(qiáng)這種戰(zhàn)略的思維。

姑且稱(chēng)之為，一個(gè)CEO的戰(zhàn)略修養(yǎng)。

問(wèn)題來(lái)了，什么是戰(zhàn)略？

前兩天，我們請(qǐng)專(zhuān)家給獵豹做診斷，最后結(jié)論還是一家創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)時(shí)填了一個(gè)公式：公司的好壞=戰(zhàn)略*執(zhí)行。

沒(méi)錯(cuò)，這個(gè)說(shuō)法在工業(yè)時(shí)代比較重要。幾萬(wàn)人的大公司，組織一旦脫節(jié)，戰(zhàn)略就實(shí)施不了。但也有一個(gè)問(wèn)題，它會(huì)把戰(zhàn)略方向與執(zhí)行力放在同一個(gè)維度思考。

但戰(zhàn)略和執(zhí)行力同樣重要嗎？

答案是不一樣。一旦你認(rèn)為同樣重要，創(chuàng)業(yè)者就會(huì)愿意花時(shí)間在執(zhí)行力。因?yàn)榻^大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者就是執(zhí)行力超強(qiáng)，于是在執(zhí)行力上，就會(huì)花越來(lái)越多的時(shí)間。但很快，他們又開(kāi)始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個(gè)不正確的方向花了太多精力。

蘋(píng)果前CEO斯卡利提了一個(gè)詞叫（zoom in）抽象和（zoom out ）聚焦，前者指從戰(zhàn)略高度看整個(gè)行業(yè)方向，后者指把每個(gè)細(xì)節(jié)做到極致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統(tǒng)一的人。

創(chuàng)業(yè)要解決的，就是開(kāi)放性的環(huán)境下，找到方向。這方面，美國(guó)公司強(qiáng)很多。因?yàn)槊绹?guó)的教育背景鼓勵(lì)個(gè)人開(kāi)放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對(duì)，選擇就行。

開(kāi)放性和封閉性對(duì)人的思維鍛煉，不可同語(yǔ)。前者強(qiáng)于方向，后者強(qiáng)于執(zhí)行。而今天的大環(huán)境，執(zhí)行已經(jīng)被認(rèn)為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環(huán)。

我并不是說(shuō)，執(zhí)行不重要。執(zhí)行只是基本功。在執(zhí)行非常重要的前提下，找到一個(gè)正確的方向，這是一件更重要的事情。

美國(guó)公司真的是靠執(zhí)行取勝的嗎？

未必。以中國(guó)公司視角看，很多美國(guó)公司的執(zhí)行力很糟糕。比如英特爾發(fā)明了內(nèi)存芯片，當(dāng)日本公司進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)做不過(guò)，只好放棄，重新尋找了一個(gè)CPU,在一個(gè)新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。

美國(guó)公司最牛在于：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎(chǔ)，然后用更好的方向，彌補(bǔ)執(zhí)行力的不足。當(dāng)然，同一個(gè)方向，戰(zhàn)略差不多的情況，只能靠執(zhí)行取勝，比如制造業(yè)、家電汽車(chē)。

戰(zhàn)略制定的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于執(zhí)行。我們必須有這樣的認(rèn)知：思考整個(gè)方向和商業(yè)模式的重要度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于執(zhí)行的重要度。我自己早年創(chuàng)業(yè)時(shí)，對(duì)這個(gè)點(diǎn)的思考就太少。

比如開(kāi)個(gè)大會(huì)，做PPT,為新公司尋址，做起來(lái)又很容易，每天看似都很忙，時(shí)間瞬間就沒(méi)了。為了公司，認(rèn)真努力，不睡覺(jué)，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動(dòng)了，但在戰(zhàn)略思考上，乏善可陳。

戰(zhàn)略這東西確實(shí)太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤(pán)推演自然就少。太少之后，整個(gè)公司容易被執(zhí)行，帶進(jìn)一個(gè)自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什么，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)際做的另一回事。

前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個(gè)更高維度的世界觀和科學(xué)觀。因?yàn)槟阃蝗灰庾R(shí)到，這個(gè)世界不是線性發(fā)展，而是一個(gè)接一個(gè)，一格一格，不停向上跳高。火發(fā)明的時(shí)候，世界跳了一格；原子能發(fā)明的時(shí)候，世界又跳了一格。

在高緯度的三體人眼里，鉆木取火和航天發(fā)動(dòng)機(jī)沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，都在同一個(gè)維度。就像他們對(duì)人類(lèi)說(shuō)的那句：你們都是蟲(chóng)子。

所以，這一年我深切的體會(huì)：要花時(shí)間，把一個(gè)事情想清楚，站在一個(gè)更高的緯度看問(wèn)題。我總結(jié)為--升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執(zhí)行的時(shí)候比別人更兇狠。

我一直認(rèn)為，小米開(kāi)打的時(shí)候，就是一場(chǎng)必贏的戰(zhàn)爭(zhēng)。市場(chǎng)容量，打法，切入點(diǎn)，雷總都想得很清楚。小米一上來(lái)就是做多大的問(wèn)題。小米手機(jī)出來(lái)時(shí)，手機(jī)廠商都笑了。他們認(rèn)為雷總沒(méi)做過(guò)手機(jī)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。但實(shí)際上，雷總早已經(jīng)在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。

回到起初的問(wèn)題：到底什么是戰(zhàn)略？

我重新修改了那個(gè)公式，我認(rèn)為，戰(zhàn)略=（方向*10）*執(zhí)行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強(qiáng)悍的執(zhí)行力，在足夠多的時(shí)間，變成想清楚的戰(zhàn)略。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是：執(zhí)行力也是戰(zhàn)略的一部分，好的戰(zhàn)略，不依賴于好的執(zhí)行力。

創(chuàng)業(yè)時(shí)常有一種錯(cuò)覺(jué)，靠執(zhí)行力就能取勝。幾個(gè)哥們很努力，大家很有經(jīng)驗(yàn)，最牛叉的人，肯定沒(méi)問(wèn)題。這個(gè)話其實(shí)是錯(cuò)的。你絕對(duì)不是最好的人或最有經(jīng)驗(yàn)的人。如果相同領(lǐng)域大公司跟你競(jìng)爭(zhēng)，它有更強(qiáng)的資源招到比你更好的人。

我們當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)做安全，算是整個(gè)行業(yè)足夠有經(jīng)驗(yàn)了。那個(gè)時(shí)候，360蒸蒸日上，上市后迅速成長(zhǎng)，行業(yè)里最好的人都能拿到。你發(fā)一個(gè)版本，它一兩分鐘內(nèi)就出一個(gè)新版本。還找最好設(shè)計(jì)人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說(shuō)，它是最先做的。它把全國(guó)人都叫醒了，而你只是在一個(gè)小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無(wú)計(jì)可施。執(zhí)行力好，也變得不堪一擊。

所以，一定要想清楚執(zhí)行力到底是什么？

有時(shí)候，我們大言不慚，說(shuō)巨頭不重視，想不到，不這么干。如果你把公司的創(chuàng)業(yè)，建立在人家想不到的基礎(chǔ)上，那太難了。萬(wàn)一人家想到呢。你怎么證明他可能想不到。

當(dāng)時(shí)我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執(zhí)行力比不過(guò)，只能不停創(chuàng)新。你做一個(gè)，他抄一個(gè)，還比你更好。后來(lái)我想明白了：在PC,尤其對(duì)手視野范圍之內(nèi)的任何安全創(chuàng)新，你都是打不過(guò)的，反而變相成為別人的產(chǎn)品經(jīng)理。

一個(gè)公司在它核心領(lǐng)域的戰(zhàn)略動(dòng)員能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)你的想象。我們總是覺(jué)得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒(méi)有用真正的執(zhí)行力打你，或者那只是一個(gè)邊緣的旁支業(yè)務(wù)？

這些都要想清楚。戰(zhàn)略思考，不能只是虛無(wú)的想。要結(jié)合執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之后，開(kāi)啟一場(chǎng)戰(zhàn)役，才能勝券在握。

我一直認(rèn)為，帶領(lǐng)普通部隊(duì)也能打勝仗的才是名將。優(yōu)秀的戰(zhàn)略是在開(kāi)戰(zhàn)之前，就有七分勝算。

創(chuàng)業(yè)者通常喜歡講一個(gè)大的未來(lái)。這個(gè)大未來(lái)往往脫離執(zhí)行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了戰(zhàn)略?！秴⑴c感》里講過(guò)，小米的一張海報(bào)都要反復(fù)修改無(wú)數(shù)次。因?yàn)檫@張海報(bào)要發(fā)布給幾千萬(wàn)用戶，那這張海報(bào)就是戰(zhàn)略的一部分。如果海報(bào)做得很差，所有東西都卡住了。

那么，你有沒(méi)有能力把這張海報(bào)做得更具穿透性？如果沒(méi)有能力，這件事就不能做，就不是好戰(zhàn)略。好戰(zhàn)略，就是它能做下去。

把執(zhí)行力當(dāng)作戰(zhàn)略的一部分，把關(guān)鍵性的執(zhí)行點(diǎn)，作為戰(zhàn)略范疇考慮進(jìn)去，也是CEO管理中的一個(gè)核心點(diǎn)。

那么，如何才能制定一個(gè)好戰(zhàn)略？

我總結(jié)了一個(gè)戰(zhàn)略三部曲：預(yù)測(cè)-破局點(diǎn)-All in.預(yù)測(cè)就是想方向，尋找破局點(diǎn)就是找關(guān)鍵，All in就是資源全投入。每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要細(xì)細(xì)展開(kāi)。

先說(shuō)戰(zhàn)略第一步：預(yù)測(cè)

預(yù)測(cè)就是找到大風(fēng)口，做快樂(lè)的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時(shí)候，你就成功了99%.堅(jiān)信這些大道理是很難的。

雷總做小米很成功。其中很重要一點(diǎn)，他一直總結(jié)，40歲之前相信人定勝天，總覺(jué)得自己最強(qiáng)；40歲之后領(lǐng)悟到，找到大風(fēng)口最重要。

預(yù)測(cè)變得更重要。它意味著對(duì)我們過(guò)去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過(guò)來(lái)說(shuō)明了，努力未必成功。過(guò)去，我們只是苦哈哈干活，相信書(shū)山有路勤為徑，一去美國(guó)才發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人工作那么悠閑，世界很多發(fā)明卻都是他們干的。

其實(shí)，本質(zhì)上是因?yàn)槲覀兊乃季S體系沒(méi)有預(yù)測(cè)這一點(diǎn)。

我第一次見(jiàn)雷總，他就問(wèn)我，怎樣為三到五年做一個(gè)推斷？當(dāng)時(shí)我不清楚。后來(lái)，我就想怎么通過(guò)三到五年在行業(yè)上建立一個(gè)格局，然后再用這個(gè)思路反推今天該干什么。這方面我想的還是不夠。

阿里巴巴上市的時(shí)候，我感慨很多。我覺(jué)得，阿里巴巴上市最成功的不是馬云，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無(wú)非就是在那個(gè)時(shí)間，他做了一個(gè)預(yù)測(cè)--電子商務(wù)有前景，馬云很牛，中國(guó)很厲害。三個(gè)點(diǎn)合在一起形成了一個(gè)正確的決定。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當(dāng)年投了十億美金，所有人都認(rèn)為瘋了一樣的決定。說(shuō)楊致遠(yuǎn)太傻，馬云太能忽悠，幾乎所有人都這么覺(jué)得。但楊致遠(yuǎn)就是做了這么一個(gè)決定。

當(dāng)然，預(yù)測(cè)也不一定都能成功。我們還是要多花時(shí)間想想，自己的預(yù)測(cè)到底有多重要。最核心的就是不斷改變。

具體到怎么做預(yù)測(cè)，我認(rèn)為有三點(diǎn)：

第一點(diǎn)是穿過(guò)未來(lái)看現(xiàn)在。找到一條正確的路，怎么走都是對(duì)的；而走在一條錯(cuò)誤的路上，全力以赴都不行。

很多時(shí)候，我們需要站到一個(gè)更大的高度回看現(xiàn)在，用預(yù)測(cè)在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴。

第二點(diǎn)是不斷仰視，空杯學(xué)習(xí)，相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強(qiáng)了，就覺(jué)得這個(gè)沒(méi)什么了不起，那個(gè)也沒(méi)什么了不起。要思考，滴滴為什么成長(zhǎng)那么快，O2O意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機(jī)會(huì)？

我們當(dāng)時(shí)做獵豹，在極困難的情況下找到了“國(guó)際化”這個(gè)點(diǎn)。就是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，在Google工具排行榜上發(fā)現(xiàn)沒(méi)有美國(guó)公司做的工具應(yīng)用，而且工具應(yīng)用的下載量是社交類(lèi)的一半。兩款排名靠前的工具應(yīng)用，竟然都是來(lái)自中國(guó)的程序員。

現(xiàn)象即規(guī)律。我就在想，我有2000人，他們只有一個(gè)人，如果全力以赴，還不能做到第一？接下來(lái)，我們就開(kāi)始在這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)全力投入。

第三點(diǎn)是偵察兵模式，不斷試錯(cuò)，用資源換機(jī)會(huì)。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時(shí)間資源，就是不斷試錯(cuò)?？诖?gòu)物的王珂，做微店，一個(gè)禮拜就上線，不停測(cè)試，小步快跑。

小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不斷獲取經(jīng)驗(yàn)值。創(chuàng)業(yè)就是不斷打怪的過(guò)程。如果憋一年才發(fā)布，人家早起來(lái)了。當(dāng)公司到一定規(guī)模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產(chǎn)品就是一個(gè)四人小團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)的。

預(yù)測(cè)也不是天馬行空。它還是有一些規(guī)律可循。一個(gè)預(yù)測(cè)出來(lái)后，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。我總結(jié)了三條預(yù)測(cè)的準(zhǔn)則：

第一個(gè)準(zhǔn)則：創(chuàng)造新市場(chǎng)，不要在過(guò)去的市場(chǎng)糾纏。如果現(xiàn)在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動(dòng)。我相信兩年后的獵豹，移動(dòng)會(huì)更強(qiáng)。

這樣的例子很多。我去臺(tái)灣拜訪過(guò)趨勢(shì)，他們有好多產(chǎn)品研發(fā)人員都往企業(yè)市場(chǎng)送。消費(fèi)市場(chǎng)不知道怎么做，企業(yè)市場(chǎng)又是他們最好的收入來(lái)源，于是他們就不停地派精銳加強(qiáng)。

從收入角度來(lái)說(shuō)，他們每年財(cái)報(bào)增長(zhǎng)10%-20%,看起來(lái)各方面都很好。但從一個(gè)大的方向來(lái)說(shuō)，趨勢(shì)在過(guò)去市場(chǎng)投入太多，最終變成了一家傳統(tǒng)的公司。

當(dāng)你不斷進(jìn)入過(guò)去的市場(chǎng)，跟過(guò)去的市場(chǎng)巨頭做斗爭(zhēng)時(shí)，就會(huì)在原來(lái)的市場(chǎng)，投入更多時(shí)間和精力。這場(chǎng)戰(zhàn)役，短則兩三年，長(zhǎng)則四五年。進(jìn)也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。

所以，那年360宣布做PC搜索的時(shí)候，我們就很開(kāi)心。因?yàn)?60進(jìn)入搜索，兩三年內(nèi)，這個(gè)市場(chǎng)，肯定拿不下。實(shí)際上，受PC搜索的掣肘，360也錯(cuò)失了移動(dòng)的先機(jī)。結(jié)果UC做了神馬搜索。搜狗借助微信打開(kāi)移動(dòng)搜索。一步慢，就步步慢。

第二個(gè)準(zhǔn)則：邊緣切入，尋找垂直市場(chǎng)第一，甚至壟斷。不要去找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最核心的點(diǎn)打，總堅(jiān)信自己是戰(zhàn)神，最后都會(huì)死得很慘。一定要追求一個(gè)垂直市場(chǎng)的第一。

“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我們做海外，經(jīng)常受到質(zhì)疑，投資人見(jiàn)面都問(wèn)，中國(guó)公司行得通嗎？你怎么證明可以做好？事實(shí)上，我沒(méi)法證明。但我清楚，只要海外做到“第一”,不管怎么樣，一提這事，就很鮮明。

因?yàn)橹挥?ldquo;第一”才會(huì)被人記住?，F(xiàn)在已經(jīng)不是韋爾奇時(shí)代的“數(shù)一數(shù)二法則”.這個(gè)時(shí)代就是“數(shù)一法則”.變成“第一”后，就可以從“第一”的位置真正往下切。

舉個(gè)例子。大家都覺(jué)得Clean Master很小，去年1月份，我們用Clean Master推了一款安全APP,僅僅一年下載過(guò)億。過(guò)去的18個(gè)月期間，月度活躍已漲到1億，非?？臁＿@說(shuō)明了什么？就是因?yàn)槟阌辛?ldquo;第一”,才可以輕松創(chuàng)造“第二”.

第三個(gè)準(zhǔn)則：不仰攻，不依賴執(zhí)行力。我做Clean Master國(guó)際化的時(shí)候，曾經(jīng)反推過(guò)，如果360實(shí)力比我強(qiáng)很多倍，這場(chǎng)仗能贏嗎？答案是肯定的。因?yàn)槲規(guī)缀醢阉懈吖?、人力、資源全部?jī)A斜。公司從上到下，在清理這個(gè)點(diǎn)，來(lái)回橫切。這種態(tài)勢(shì)，對(duì)手沒(méi)法比。

我也總結(jié)過(guò)，360安全衛(wèi)士為什么能成功？其實(shí)作為產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)時(shí)能做起來(lái)，有很大的偶然因素。雖然你的能力、執(zhí)行力都很強(qiáng)，做這款產(chǎn)品也很有感覺(jué)，但最重要是的國(guó)內(nèi)安全形勢(shì)的變化，以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進(jìn)取，沒(méi)在這個(gè)領(lǐng)域投入精力。以上因素最后形成一個(gè)扭力，促成了360安全衛(wèi)士的成功。

后來(lái)，當(dāng)我碰到美圖秀秀之后，我就崩潰了。光有執(zhí)行，也不夠啊。一會(huì)兒眼睛大一下，皮膚白一下，我也不會(huì)啊。所以，等到做clean master的時(shí)候，做之前我就想得比較清楚了。這個(gè)事情在起步之前，我就想好要把獵豹做成國(guó)際版的360.

但是，光有預(yù)測(cè)是不夠的。找到這樣的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海進(jìn)入。這樣是進(jìn)不去的?；蛘邲](méi)有那樣的資源。要先找破局點(diǎn)。在大的方向上找到一個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)。

戰(zhàn)略第二步：破局點(diǎn)

預(yù)測(cè)之后，就是找到破局點(diǎn)，找到那個(gè)一舉撬動(dòng)全局的關(guān)鍵點(diǎn)。

今天，整個(gè)行業(yè)因?yàn)橘Y本介入，出現(xiàn)了很多流行詞，比如布局、閉環(huán)等等。很多創(chuàng)業(yè)者問(wèn)我，是不是先布局？光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區(qū)等等。當(dāng)你這樣思考的時(shí)候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，與大公司區(qū)別何在，破局點(diǎn)在哪。如果沒(méi)有突進(jìn)的點(diǎn)，跟其他所有平庸的公司沒(méi)區(qū)別。大家都很平庸，為什么你能贏？因?yàn)槟阆脍A嗎？因?yàn)槲胰送脝幔窟@些都沒(méi)有意義。

所以，要找到那個(gè)尖錐一樣的破局點(diǎn)。

微信紅包就是一個(gè)經(jīng)典案例。騰訊3000多萬(wàn)的支付用戶，持續(xù)投入多少年，與阿里巴巴一樣的機(jī)會(huì)，多大的投入都打不動(dòng)。后來(lái)出來(lái)一個(gè)微信紅包，現(xiàn)在跟阿里的日均用戶差不多了。春節(jié)當(dāng)晚的峰值，幾乎超過(guò)了阿里雙11.當(dāng)時(shí)馬云寫(xiě)內(nèi)部郵件說(shuō)珍珠港偷襲，我認(rèn)為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關(guān)。即使坐擁百萬(wàn)雄兵，也抵不過(guò)一個(gè)聚焦的點(diǎn)，來(lái)回反復(fù)的沖擊。

我說(shuō)過(guò)，每一個(gè)中國(guó)人的心里都有一個(gè)萬(wàn)里長(zhǎng)城。萬(wàn)里長(zhǎng)城聽(tīng)起來(lái)雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來(lái)沒(méi)有擋住北方異族的毀滅性打擊。因?yàn)樗L(zhǎng)了，擺太多了，擋不住尖錐來(lái)回的刺穿。

這就是破局點(diǎn)的作用。

這個(gè)破局點(diǎn)有多重要呢？從創(chuàng)業(yè)者的角度來(lái)說(shuō)，這個(gè)點(diǎn)就是生死存亡之點(diǎn)。如果找不到這樣的點(diǎn)，你就不可能切進(jìn)去。

此外，破局點(diǎn)一定要配合大方向，配合整個(gè)大預(yù)測(cè)。因?yàn)檫@是一個(gè)單品帶體系的時(shí)代。

蘋(píng)果手機(jī)就是這樣的破局點(diǎn)。通過(guò)手機(jī)這個(gè)點(diǎn)切下去，整個(gè)行業(yè)都被改造了。破局點(diǎn)的尋找，本質(zhì)上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶體驗(yàn)上，找到用戶為王的那個(gè)點(diǎn)，可以把整個(gè)行業(yè)都掀掉。

工業(yè)時(shí)代，沒(méi)有生產(chǎn)線，生產(chǎn)不出產(chǎn)品。那叫生產(chǎn)稀缺。今天是生產(chǎn)過(guò)剩，消費(fèi)者主導(dǎo)的時(shí)代。時(shí)代已經(jīng)完全變了。

當(dāng)英語(yǔ)老師都可以做手機(jī)的時(shí)候，這代表我們已經(jīng)站在全世界的生產(chǎn)能力都能被組織的點(diǎn)上。即便沒(méi)有行業(yè)背景，你只要找到一個(gè)點(diǎn)，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說(shuō)，這樣的破局點(diǎn)有什么特征？我認(rèn)為是極簡(jiǎn)、差異化和自增長(zhǎng)。

首先要極其簡(jiǎn)單。簡(jiǎn)單到一句話。如果一句話都說(shuō)不清楚，這個(gè)破局點(diǎn)在戰(zhàn)略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個(gè)字：移動(dòng)、社交、金融、游戲。

這樣簡(jiǎn)單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，選擇太多了，用戶打開(kāi)的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡(jiǎn)單。

比如Snapchat.第一次用的時(shí)候，我就驚呆了。打開(kāi)后直接就是一個(gè)照相機(jī)，簡(jiǎn)單到直接拍照。我們做產(chǎn)品，都要去做個(gè)“+”,再加個(gè)“拍照”等等。就是這5秒的時(shí)間，用戶的拍照意愿可能就沒(méi)了。也是這樣簡(jiǎn)單的點(diǎn)，使得Snapchat形成了強(qiáng)差異化，與Facebook完全區(qū)分開(kāi)了。

這個(gè)點(diǎn)有自增長(zhǎng)，也很重要。我們做Clean Master的時(shí)候，那時(shí)團(tuán)隊(duì)只有幾個(gè)人，從幾千個(gè)下載漲到每天下載二三十萬(wàn)；而另一款產(chǎn)品電池醫(yī)生已經(jīng)有了上億用戶。后來(lái)，在廬山會(huì)議，我做了一個(gè)艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master.很重要的原因就在于，Clean Master有自增長(zhǎng)，而且從產(chǎn)品角度看，它還會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來(lái)。

當(dāng)然，有人會(huì)說(shuō)，產(chǎn)品不一樣。比如020,為了滿足司機(jī)需求，他們自己佯裝乘客打車(chē)，讓司機(jī)覺(jué)得有用戶增長(zhǎng)。盡管如此，它也必須有自增長(zhǎng)，有自然傳播，如果沒(méi)有這個(gè)點(diǎn)，說(shuō)明沒(méi)有突破。

最后，找到這個(gè)破局點(diǎn)以后，不要有任何猶豫，一定要All in.

戰(zhàn)略第三步：All in

任何時(shí)候，資源永遠(yuǎn)稀缺，尤其是精力。一旦確認(rèn)這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點(diǎn)上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無(wú)能為力。

在前期預(yù)測(cè)的過(guò)程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速迭代的偵察兵，最重要一點(diǎn)就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。

韓信打仗，沒(méi)有那么多名將。他跟項(xiàng)羽相比，單軍作戰(zhàn)能力差很多，但最后他用所有的資源，布置了一個(gè)十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環(huán)繞，既為打退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也為更快獲取經(jīng)驗(yàn)值。

當(dāng)時(shí)我們做Clean Master,投入了上百個(gè)工程師。有投資者問(wèn)：我們的壁壘在哪里？我就說(shuō)，這個(gè)星球很難找到一個(gè)200人的工程師團(tuán)隊(duì)，只做一個(gè)清理的APP.所有高管團(tuán)隊(duì)全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個(gè)點(diǎn)上的投入，都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評(píng)價(jià)，每一個(gè)我們都有專(zhuān)人回復(fù)。無(wú)論用戶用阿拉伯、日語(yǔ)或英語(yǔ)，都有相應(yīng)語(yǔ)言回復(fù)?；貜?fù)以后就會(huì)變成意見(jiàn)，立刻改善產(chǎn)品。

后來(lái)我們加速商業(yè)化。資源的投入幾乎又上了一個(gè)新臺(tái)階。我們完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，每天都開(kāi)例會(huì)，對(duì)各種產(chǎn)品細(xì)節(jié)，尋找破局點(diǎn)。三個(gè)月內(nèi)，收購(gòu)了一家移動(dòng)廣告公司。買(mǎi)下他們所有的廣告平臺(tái)，全力以赴投資源。

這些都是在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中完成的。一分錢(qián)當(dāng)兩分錢(qián)花。雖然創(chuàng)業(yè)早期，節(jié)約也很重要，但找到方向后，驗(yàn)證了自增長(zhǎng)，投入就要堅(jiān)決。

有時(shí)候晚做，就喪失機(jī)會(huì)；早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創(chuàng)業(yè)的難度。有時(shí)候?qū)嵲诓恍辛耍]著眼睛做，真的贏了，這就是運(yùn)氣?；蛘邉偤泌s上某個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，規(guī)律使然。

但千萬(wàn)不要空掃。做偵察的時(shí)候，大軍按兵不動(dòng)，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我總結(jié)了一句話：戰(zhàn)略方向要浪費(fèi)，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行要節(jié)約。韓信點(diǎn)兵，多多益善。

說(shuō)了這么多，預(yù)測(cè)、破局點(diǎn)、All in的核心是什么呢？就是制造火車(chē)頭。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司，要把它想象成一輛高速列車(chē)。你的本質(zhì)是做一個(gè)最快的火車(chē)頭。當(dāng)火車(chē)跑得足夠快時(shí)，就可以“一招居高臨下”,不斷地掛更多的車(chē)廂。當(dāng)業(yè)務(wù)不斷向上長(zhǎng)時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)各種糾結(jié)痛苦，但最好的事情就是把火車(chē)頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車(chē)廂。

戰(zhàn)略就是制造最好的火車(chē)頭，淘汰壞車(chē)廂。

CEO的使命就是不斷的戰(zhàn)略創(chuàng)新。尤其公司迅速壯大時(shí)，CEO需要邁好幾個(gè)坎，從一個(gè)專(zhuān)業(yè)機(jī)能的坎，到帶領(lǐng)小團(tuán)隊(duì)的坎，再到點(diǎn)面結(jié)合的坎。既要單點(diǎn)突出，又要擅用資源整合。

最關(guān)鍵一點(diǎn)，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會(huì)把事情想小。

作為CEO,既要有大的格局，又要在很小的單點(diǎn)足夠極致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。兩個(gè)極端，來(lái)回切換。矛盾統(tǒng)一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術(shù)。

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