2015年，小米成立五周年。在第五輪融資后，公司估值高達(dá)450億美元，成為全球估值最高的未上市公司。據(jù)雷軍預(yù)測(cè)，按照既有速度，小米今明兩年將有機(jī)會(huì)進(jìn)入世界500強(qiáng)。如果這個(gè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，小米將成為全球最短時(shí)間進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)。

3月31日，在米粉節(jié)五周年溝通會(huì)上，雷軍發(fā)布了包括女神手機(jī)、紅米手機(jī)2A、55寸智能電視、智能插線板和智能體重秤等五款新品。截至到2014年上半年，小米公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)加起來(lái)超過5000人。

如此龐大的團(tuán)隊(duì)，如此繁雜的業(yè)務(wù)，這樣一家公司卻號(hào)稱在進(jìn)行“輕管理”,極度扁平化，無(wú)KPI.小米的企業(yè)組織架構(gòu)簡(jiǎn)單得驚人，核心創(chuàng)始人――業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人――普通員工。小米內(nèi)部沒有PPT,沒有工作報(bào)告和年終總結(jié)。

這是如何做到的？

在小米副總裁黃江吉看來(lái)，小米的秘訣就在于它是一家“輕管理”型公司，小米團(tuán)隊(duì)把80%的精力都集中在產(chǎn)品上，而不是耗費(fèi)在內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)管理上。

聚焦最重要的業(yè)務(wù)

“很多人問我，當(dāng)團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越大的時(shí)候，你會(huì)怎么辦？我的回答是，小米只做一家小公司。”黃江吉對(duì)《中外管理》記者說道。

企業(yè)為什么需要那么多層級(jí)的管理者？因?yàn)楣景l(fā)展快，開展了越來(lái)越多的多元化業(yè)務(wù)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不斷增大。但事實(shí)上，是不是公司越大，業(yè)務(wù)越復(fù)雜，就能創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品呢？

從微軟走出來(lái)的黃江吉對(duì)此深有體會(huì)，不一定！

一個(gè)企業(yè)剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，人手有限，即使想做很多事情，創(chuàng)始人也必須思來(lái)想去，確定一件最重要的事情著手。有限的幾個(gè)人都集中精力在最重要的事情上。同時(shí)，由于大家也很希望做其他事情，所以，就用最快、最有效的辦法把第一件事情做好。因?yàn)橹挥羞@樣，才有資源開始做第二件重要的事情。

但往往在這個(gè)過程中，管理者不能一直保持聚焦。因?yàn)殡S著業(yè)務(wù)的進(jìn)展，管理者會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，既然有那么多事情要做，為什么不多增加一些人手？那樣就可以同時(shí)開展好幾項(xiàng)業(yè)務(wù)了。

如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一開始有10件事情想做，團(tuán)隊(duì)卻只有10個(gè)人的時(shí)候，他只能聚焦。但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展至40個(gè)人的時(shí)候，理論上可以同時(shí)做四件事情。但事實(shí)上，管理者從10件事情中選出一件，比選出四件事情要更加嚴(yán)謹(jǐn)和慎重。同時(shí)，40個(gè)人同時(shí)做四件事情時(shí)，由于大家都不急于完成，最后這四件事情所耗費(fèi)的時(shí)間，反而比團(tuán)隊(duì)只有10個(gè)人的時(shí)候要多。

所以，在黃江吉看來(lái)，小米要做的就是聚焦最重要的業(yè)務(wù)，永遠(yuǎn)維持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，只做一家小公司。

這些年，盡管在外界看來(lái)，從手機(jī)到小米手環(huán)、智能體重秤，小米廣泛涉足了各個(gè)領(lǐng)域。但事實(shí)上，小米的業(yè)務(wù)仍舊高度聚焦在三類五款產(chǎn)品上面，即手機(jī)、平板；電視、盒子、路由器。而其他的產(chǎn)品都是小米生態(tài)鏈上的合作企業(yè)在開發(fā)。在黃江吉看來(lái)，“少即是多”是小米一向遵循的處事法則。

聚焦，使領(lǐng)導(dǎo)者重新回到了最初的“小飯館”時(shí)代，即一種“清醒，不被蒙蔽”的狀態(tài)，就像一個(gè)小飯館老板，和員工共同面對(duì)客戶，對(duì)業(yè)務(wù)情況了如指掌。他既是一把手，也是一線員工，這中間不再需要一層一層的管理人員。

領(lǐng)導(dǎo)者也是最牛的產(chǎn)品經(jīng)理

而在聚焦和小團(tuán)隊(duì)的背景下，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，則提出了更高的要求。

1、領(lǐng)導(dǎo)者要擁有超乎超人的遠(yuǎn)見和判斷力。

一個(gè)公司會(huì)在什么情況下從事過多的業(yè)務(wù)呢？在領(lǐng)導(dǎo)者完全搞不清楚風(fēng)口，搞不清企業(yè)的核心方向，抱著“廣撒網(wǎng)”的心態(tài)去做事的時(shí)候。

在眾多業(yè)務(wù)中，找到最重要的事情去做，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的眼光、對(duì)大局的的判斷能力提出了更高的要求。有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者通常只瞄準(zhǔn)風(fēng)口，只做和風(fēng)口相關(guān)的事情。小米的一系列業(yè)務(wù)都是基于對(duì)風(fēng)口的判斷，這也印證了雷軍那句著名的“站在臺(tái)風(fēng)口，豬也能飛起來(lái)”.

2、領(lǐng)導(dǎo)者必須是業(yè)務(wù)高手

很多企業(yè)一把手，常常以為找到某一個(gè)領(lǐng)域的人才，就可以將某些業(yè)務(wù)放手不管。這在黃江吉看來(lái)，只不過是懶惰的借口。“很多老板認(rèn)為，把業(yè)務(wù)交給管理者去做，他就去想別的更重要的事情。但試問：這是你的主業(yè)，如果自己的主業(yè)都不參與，誰(shuí)去參與呢？”

如果一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)即將開始的新業(yè)務(wù)缺乏足夠的了解，即使新業(yè)務(wù)開展下去，將所有精兵強(qiáng)將都放在這塊業(yè)務(wù)上，也無(wú)法將產(chǎn)品做到極致。在國(guó)外，很多公司的CEO都是業(yè)務(wù)高手、技術(shù)創(chuàng)新的高手?？磫滩妓咕椭?，他對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)在細(xì)節(jié)上的追求，在蘋果無(wú)人企及。

領(lǐng)導(dǎo)者成為業(yè)務(wù)專家，也會(huì)讓員工更加明白一把手的重視程度，從而更加專注手頭的工作，這是一種自上而下的專注度。

3、領(lǐng)導(dǎo)者必須高度參與業(yè)務(wù)

在傳統(tǒng)企業(yè)里，一把手往往只做大致的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓底下的人去執(zhí)行。自己卻并不參與這個(gè)過程，但最終卻是結(jié)果的評(píng)判者，顯然有失公允。

但在小米，雷軍和他的高管團(tuán)隊(duì)不但要參與研發(fā)過程，甚至要參與到和用戶的互動(dòng)中去。

黃江吉認(rèn)為，如果只是銷售部門或客服部門負(fù)責(zé)收集用戶反饋，管理者卻閉目塞聽，所作的決策很有可能是錯(cuò)的。所以，這迫使管理者必須高度參與到業(yè)務(wù)中去，參與到產(chǎn)品定義、產(chǎn)品的時(shí)間表和質(zhì)量的控制過程中。

“企業(yè)的目標(biāo)是要指向產(chǎn)品和用戶的。如果管理者不負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，他就無(wú)法有效調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)。”在小米，管理者和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的身份是合二為一的。只有這樣，才能將目標(biāo)一直對(duì)準(zhǔn)企業(yè)和用戶。

據(jù)媒體報(bào)道，創(chuàng)辦小米四年來(lái)，在每周一9∶30到13∶30這個(gè)時(shí)間段，雷軍都只做一件事，即與一線的工程師、設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理討論――如何把產(chǎn)品細(xì)節(jié)做得更好。

用戶反饋倒逼管理改進(jìn)

有人說，雷軍是小米最大的“產(chǎn)品經(jīng)理”.除了對(duì)產(chǎn)品的極致追求，小米高管團(tuán)隊(duì)也通過用戶的反饋來(lái)熟悉和了解產(chǎn)品的詳細(xì)情況。

從雷軍開始，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)每個(gè)人每天會(huì)花一個(gè)小時(shí)來(lái)回復(fù)微博上的評(píng)論。不僅如此，在小米，全員皆客服。

小米論壇每天新增12萬(wàn)個(gè)帖子，經(jīng)過篩選，有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的帖子大約有8000條，平均每天每個(gè)工程師要回復(fù)150個(gè)帖子。工程師的反饋在每一個(gè)帖子后面都會(huì)有一個(gè)狀態(tài)，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗(yàn)證。

通過賦予用戶高度的參與感，小米把管理員工的任務(wù)交給了幾千萬(wàn)米粉。

因?yàn)殛P(guān)于產(chǎn)品的反饋直接來(lái)自用戶，而非管理者，員工會(huì)對(duì)此有更加強(qiáng)烈的感知。用戶的一句表?yè)P(yáng)，就足以帶給員工物質(zhì)難以替代的激勵(lì)。同樣，用戶的一句批評(píng)和指責(zé)，也讓員工擁有迫切改進(jìn)的動(dòng)力。

在小米，有一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：?jiǎn)T工不做PPT,也沒有工作匯報(bào)和年終總結(jié)。

每天下午，黃江吉都會(huì)做的一件事情，就是坐在自己的辦公室，一一對(duì)他負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)。這一天，員工完善了哪些產(chǎn)品功能，通過升級(jí)他都一清二楚。員工所做的任何工作，一個(gè)新的功能、一個(gè)優(yōu)化、修復(fù)，黃江吉都能充分感受到，并且給予即時(shí)的反饋，而不需要等到年中或者年底的時(shí)候，通過書面的形式集中反饋。

同時(shí)，當(dāng)員工提出一個(gè)新想法的時(shí)候，黃江吉能立即作決定。（搜索微信公眾號(hào)“投黑馬”專注于文創(chuàng)領(lǐng)域眾籌的O2O平臺(tái)）“因?yàn)槲易约壕蜕碓谝痪€，了解用戶的反映和痛點(diǎn)。”在小米，隨處可見用來(lái)溝通講解的白板，即使遇到更加復(fù)雜的問題，黃江吉只需要和員工花上一個(gè)小時(shí)來(lái)討論，就可以立馬作決定，而不必花多余的時(shí)間去做任何書面的匯報(bào)。

不僅如此，更甚的是，外界一直盛傳小米無(wú)KPI!

那如何對(duì)員工的工作進(jìn)行考核？

對(duì)于黃江吉而言，他負(fù)責(zé)的路由器、云服務(wù)等業(yè)務(wù)板塊的員工考核，只需要他和其他幾個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就可以獨(dú)立完成。黃江吉認(rèn)為，當(dāng)管理者高度參與業(yè)務(wù)的時(shí)候，他甚至知道哪一個(gè)功能是哪個(gè)工程師做的。通過產(chǎn)品就能了解員工的貢獻(xiàn)度，而非一層一層傳遞的工作報(bào)告。

而在KPI考核上，小米不是沒有KPI,而是它實(shí)行的不是通常意義上的考核指標(biāo)。“小米追求的是活躍度。”黃江吉提道。以路由器為例，一臺(tái)路由器賣出去的活躍度有多少？用戶是不是真的使用了這些功能？傳統(tǒng)企業(yè)追求總銷量，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，小米追求的是客戶滿意度。即小米不把財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)成目標(biāo)和考核指標(biāo)，而是鼓勵(lì)員工以客戶為中心――客戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的滿意度就是標(biāo)準(zhǔn)。例如，做到手機(jī)維修一小時(shí)內(nèi)完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。

“我認(rèn)為新一輪的企業(yè)管理就是‘輕管理',如果管理者還無(wú)法實(shí)現(xiàn)的話，要么就是業(yè)務(wù)太復(fù)雜，不夠聚焦，要么就是領(lǐng)導(dǎo)者還不夠投入。”黃江吉對(duì)《中外管理》記者說。

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