2010年，已經(jīng)實現(xiàn)財務自由、功成名就的雷軍，決定追隨均在40歲之后創(chuàng)業(yè)，同時也是業(yè)界最成功的兩位前輩——中國企業(yè)家聯(lián)想的柳傳志和華為的任正非的步伐，重新創(chuàng)業(yè)。

同年4月，雷軍低調(diào)成立了小米(滾動資訊)公司。創(chuàng)業(yè)4年，在業(yè)界的爭議聲中成長的小米，被解讀為“用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的游戲規(guī)則”。

它開創(chuàng)了一個新的品類“互聯(lián)網(wǎng)手機”，掀起了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機的熱潮，但它的商業(yè)模式不靠硬件，而是靠服務賺錢;定位發(fā)燒友手機并形成了獨特的粉絲文化;它的身價每年都在“三級跳”，從2.5億美元到現(xiàn)在的百億美元估值。

眼下，雷軍希望“復制”100家小米的龐大計劃;企圖打通軟件、硬件和服務，構建小米手機全產(chǎn)業(yè)鏈。

如果說雷軍在金山期間及創(chuàng)建卓越過程中收獲了“名”，出售卓越和做天使投資則收獲了“利”。而對于做小米，這可能是雷軍18歲時一個沒有實現(xiàn)的夢想。

18歲那年，大學生雷軍讀了本書，名叫《硅谷之火》。這本書中，他崇拜的偶像喬布斯5年內(nèi)將蘋果帶入了世界500強，一群業(yè)余PC愛好者，帶動了整個產(chǎn)業(yè)變革。重回蘋果后，喬布斯定義了手機，蘋果一舉成為當今最棒的IT公司。

“我18歲的理想一直沒有實現(xiàn)，覺得心里不踏實，計劃悄悄干一年半載的，如果輸了，這輩子就徹底踏實了。”雷軍曾對《第一財經(jīng)日報》記者說。

小米正式開始產(chǎn)品開發(fā)時，雷軍帶領團隊首先選擇了小米司機、小米讀書等多個練手磨合產(chǎn)品，隨后，ROM產(chǎn)品MIUI開始啟動。

2011年8月，小米手機終于問世。至此，雷軍倡導的硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)“鐵人三項”的架構正式構建。

與此同時，小米也摸索出潛入用戶的路線：先滲透專業(yè)發(fā)燒友用戶，再不斷擴散，層層迭代。

這也成了小米做品牌的獨特路徑。“傳統(tǒng)行業(yè)的品牌路徑是，先砸知名度，再做美譽度，最后維護忠誠度;而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于產(chǎn)品即品牌，所以小米的路徑是一開始只專注忠誠度，通過口碑傳播不斷強化這一過程，到了足夠量級后，才投入做知名度。”小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強此前對記者說。

未來互聯(lián)網(wǎng)的競爭，不單純是技術、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品層面的競爭，更是開放平臺和生態(tài)鏈的較量。

雷軍的一大愛好是下圍棋，他的投資風格如同下圍棋，講究謀篇布局，注重集體作戰(zhàn)。在一系列投資背后，“雷軍系”一邊構建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，一邊構建資本投資圈，資本為產(chǎn)業(yè)輸血，通過一顆顆棋子構建了一條獨特的產(chǎn)融通路。

特別是今年以來，小米與順為基金領投積木盒子進軍互聯(lián)網(wǎng)金融、雷軍控股的北京瓦力文化傳播有限公司投資華策影視，以及小米2500萬美元入股iHealth進軍移動醫(yī)療等。

“雷軍系”一系列投資背后的邏輯則是，尋找與小米“調(diào)性一致”的公司，在垂直細分領域最有經(jīng)驗和實力的公司和團隊，與小米價值觀高度認同，以極客精神做產(chǎn)品，可通過軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)服務整合的模式去搶占或顛覆市場等等。

易觀商業(yè)解決方案副總裁田崢則對記者解讀，小米正在布一個很大的局：“首先，覆蓋人體器官：小局，如手機、可穿戴等;其次，雷軍意在占領每一個人、每一個家庭所有的屏幕及其終端：大局，如路由器、電視等;屏幕，消費者與商家交互的界面。如小米路由器，未來只要有屏幕，就會有小米。”

一位小米內(nèi)部人士對《第一財經(jīng)日報》記者解讀，“未來的小米可以理解成：小米手機等硬件核心產(chǎn)品是一個小米，MIUI及其所構建的軟硬件服務生態(tài)相當于‘第二個小米’，而小米5年內(nèi)計劃投資的100家公司，將成為‘第三個小米’。”

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