規(guī)模已突破2000億元的海爾如何再造?這是海爾集團董事局主席張瑞敏思考的問題。一個事實是，傳統(tǒng)制造業(yè)正在經(jīng)受互聯(lián)網(wǎng)時代的洗禮，當(dāng)人口紅利消失，制造業(yè)利潤越來越薄;當(dāng)一批互聯(lián)網(wǎng)的新軍開始侵蝕傳統(tǒng)市場;當(dāng)家電市場規(guī)模趨向飽和……以海爾為代表的家電公司的轉(zhuǎn)型開始變得迫切。

海爾選擇了主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但面對一個陌生的領(lǐng)域，一切的改革和前景又變得不可控。為了避免這艘海上巨無霸遭遇冰山撞擊的危險，張瑞敏選擇了將整艘船拆分，變成多個小船。“我是船的設(shè)計師，設(shè)計師就是要把這艘船拆掉，變成很多小船，這些小船又聯(lián)合起來成為一個艦隊。這是最難的。”張瑞敏近日接受媒體采訪時表示。

張瑞敏同時明白，將海爾拆分成多個小船后，如何步調(diào)一致讓他們駛向更遠方，這是海爾接下來最大的挑戰(zhàn)。不可避免的是，這些小船將會遭遇一次次巨浪襲擊，一批實力不強的小船或?qū)拇讼А?/p>

為什么選擇拆分?

現(xiàn)狀：傳統(tǒng)制造業(yè)身軀龐大，海爾目前擁有8萬員工，轉(zhuǎn)型并非易事。創(chuàng)維集團總裁楊東文曾接受搜狐IT采訪時表示，創(chuàng)維擁有4萬多員工，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)多大幅度、選擇從哪里開始轉(zhuǎn)都需要拿捏準，否則轉(zhuǎn)得太急容易翻船。

目的：讓船身變得輕盈，不被原來的重量所束縛，能迅速調(diào)頭。

如何拆分?

方式：這些N個小船相當(dāng)于海爾內(nèi)部的N個小微企業(yè)。

目的：讓這些小微企業(yè)有“自我造血”功能，創(chuàng)造更多符合互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品、服務(wù)、盈利模式等。最終為企業(yè)提供附加值，成為規(guī)模和利潤的再造者。

作用：實際上是對海爾組織架構(gòu)的調(diào)整。即，海爾取消了原有的層級制，讓組織架構(gòu)扁平化，讓這些小微企業(yè)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團隊，發(fā)揮他們的積極性。

操作過程：海爾在北京成立了新公司，2年內(nèi)已從互聯(lián)網(wǎng)和科技公司中大量招兵買馬，這些人到海爾后，以產(chǎn)品經(jīng)理的身份迅速組建一個項目團隊，然后與海爾原有部門(例如負責(zé)電視、手機、空調(diào)、冰箱、洗衣機)的人結(jié)合，再從外部吸收一部分創(chuàng)客加入，組建成為一家小微公司。三類成員成為一個利益共同體，共同享有小微公司的股權(quán)、利潤分紅，還可以引入風(fēng)投。

規(guī)劃：海爾未來將擁有2000多個自主經(jīng)營體。

考核：首先，這些小微公司承接的第一象限是用戶的交互數(shù)據(jù)，每個自主經(jīng)營體都要有自己的用戶，倒逼以用戶為中心，推出以用戶需求的甚至是定制化產(chǎn)品。其次，考核產(chǎn)品最終銷量。張瑞敏曾舉了一個例子，你這個團隊預(yù)定全年銷售為200萬臺，這200萬臺就變成了個人的負債。如果未能完成，剩下的資產(chǎn)由個人來負責(zé)。反過來，如果全面超出企業(yè)的平均利潤，員工和企業(yè)分利。

　　拆分后的效果

整體公司業(yè)績：根據(jù)海爾集團對外公布的數(shù)據(jù)，2014年，海爾集團全球營業(yè)額達到2007億元，較同期增長204億，增幅11%;實現(xiàn)利潤150億元，較同期增長42億元，增幅39%;利潤增長3倍于收入增長，創(chuàng)業(yè)30年來利潤復(fù)合增長率為39%;海爾集團線上交易額實現(xiàn)548億元，同比增長2391%。

現(xiàn)狀：截至今年10月份，海爾內(nèi)部已有169家小微公司，更多互聯(lián)網(wǎng)人士懷揣創(chuàng)業(yè)夢想加入海爾。這些小微公司成立后，從產(chǎn)品策劃、研發(fā)、生產(chǎn)到上市銷售，時間為1年左右。1年為成果檢驗期，如果產(chǎn)品銷售未達預(yù)期，團隊自動解散，可以再組建新的小微公司，或自行離開。這期間，如果項目得不到海爾最終的審批，3個月之內(nèi)團隊也可以隨時解散。

成果：短短一年多時間，海爾擁有了更多智能化的家電產(chǎn)品，甚至是新硬件。例如，小帥私人影院、雷神游戲本、貝多芬智能烤箱、空氣盒子、Smart Center智慧管家等。

失敗的案例：貝多芬智能烤箱、Smart Center智慧管家等因銷量不好而最終停止，團隊解散。

容易產(chǎn)生的問題：小微公司之間容易形成內(nèi)部競爭，之間的業(yè)務(wù)爭奪自然會造成企業(yè)的資源浪費。例如，同是盒子產(chǎn)品，海爾推出了面向中央空調(diào)的星盒，面向家用空調(diào)的空氣盒子，兩個盒子之間的功能大同小異，如果能將兩個盒子功能結(jié)合，將會提高新產(chǎn)品的含金量。

　　行業(yè)人士觀點：

1、海爾主動變革值得肯定。當(dāng)傳統(tǒng)制造業(yè)格局即將在工業(yè)4.0時代浪潮中被顛覆時，傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型是必然的，不主動擁抱變革將是等死。從目前家電企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐來看，海爾邁出步子最快，相比其他家電公司只是增加了線上渠道，或與互聯(lián)網(wǎng)公司在業(yè)務(wù)上的合作，作為轉(zhuǎn)型的一種方式，海爾的轉(zhuǎn)型更為徹底。

2、張瑞敏的推動對海爾轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。張瑞敏是海爾的靈魂人物，他一手將海爾從一家冰箱制造企業(yè)發(fā)展為全球500強公司，海爾經(jīng)歷的每次發(fā)展都彰顯著張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魄力和創(chuàng)新精神。張瑞敏說：“沒有 企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”65歲的張瑞敏從未放棄過讀書和學(xué)習(xí)，他經(jīng)常去國外走訪不同行業(yè)的巨頭，并且保持著海量閱讀的習(xí)慣。因此，海爾這次轉(zhuǎn)型是張瑞敏從上自下的推動。

3、轉(zhuǎn)型期的不斷受挫，或?qū)⒃谖磥碓庥鲫囃?。張瑞敏公開承認，海爾的這次轉(zhuǎn)型相比以前海爾的任何變革都來得艱難。雖然從海爾的業(yè)績來看，海爾規(guī)模增長和利潤未因轉(zhuǎn)型受到影響，數(shù)字呈現(xiàn)相當(dāng)可觀。但目前小微公司創(chuàng)造的產(chǎn)品還不足以為公司業(yè)績帶來貢獻，但從未來發(fā)展來看，受挫成本過高將不可避免影響原有業(yè)務(wù)。

4、如何擺脫制造業(yè)現(xiàn)有巢穴，創(chuàng)造更高利潤。海爾幾年前就開始對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，推出高端品牌如卡薩帝，來提高產(chǎn)品利潤，并且在冰箱、熱水器、洗衣機市場一直保持老大的位置。為擺脫低利潤的制造工廠，海爾也曾經(jīng)將彩電的制造外包，在服務(wù)、物流等上獲得利潤。但對于完全脫離制造，向服務(wù)和平臺商轉(zhuǎn)型的海爾仍有一段漫長而艱難的路要走。

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