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    格蘭仕梁昭賢:聚焦智造升級 把握新常態(tài)

    時至今日,格蘭仕已基本形成了包括微波爐、冰空洗、小家電等在內(nèi)的全白電產(chǎn)業(yè)布局。

    梁昭賢表示,企業(yè)的投入,是在做未來的投資。也許眼下兩三年這種投入和產(chǎn)出不成正比,但是今天不投入,未來可能要投入更多。

    梁昭賢認定,進入某個領(lǐng)域不能只看一時的得失,而要看這個領(lǐng)域放在格蘭仕的產(chǎn)業(yè)格局里面,產(chǎn)業(yè)之間是否能夠相互促進、協(xié)調(diào)、融合發(fā)展。

    盡管年齡相仿,但梁昭賢卻并不屬于92派企業(yè)家。1987年大學畢業(yè)后加入格蘭仕時,正值格蘭仕在輕紡業(yè)迅猛發(fā)展。1991年,格蘭仕開啟產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,從羽絨制品轉(zhuǎn)向微波爐,這個時點,比1992年鄧小平南巡催化的92派企業(yè)家創(chuàng)業(yè)潮早了那么一點點。相比92派,梁昭賢的身份也更為特殊。他不是從體制內(nèi)下海創(chuàng)業(yè),而是從體制外打拼向家族事業(yè)回歸。

    作為第二代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家中的代表人物,梁昭賢首先要繼承,格蘭仕將微波爐做到世界第一,成為中國制造的一個杰出代表,這份制造基因,梁昭賢必須繼承。梁昭賢也在極力突破,從微波爐到全白電,從制造向智造升級,梁昭賢給格蘭仕帶來了全新的發(fā)展格局?,F(xiàn)在,面對互聯(lián)網(wǎng)帶來的思想沖擊,面對家電市場告別高增長的“新常態(tài)”,梁昭賢又給格蘭仕提出了“產(chǎn)業(yè)電商”和“撈深水魚”的全新觀念。

    正是在這種繼承、突破和自我突破之中,梁昭賢開始嫻熟地掌握著格蘭仕否定之否定的動態(tài)平衡。

    以格局接班

    格蘭仕的發(fā)展歷程可以分為三個階段:毛紡創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型微波爐進軍家電、打造綜合領(lǐng)先的白電集團。第一階段主要由梁昭賢的父親梁慶德主導,梁昭賢參與了第一第二個階段,并主導了第三個階段。

    從毛紡到轉(zhuǎn)戰(zhàn)微波爐,這是格蘭仕的第一次自我否定和超越。從1992年投產(chǎn)微波爐,格蘭仕通過承接國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,以比較優(yōu)勢為基礎(chǔ),通過規(guī)模擴張和價格策略,牢牢建立起了總成本領(lǐng)先優(yōu)勢。短短的6年時間,格蘭仕便迅速做到了世界第一,同時也將微波爐這一國人眼中的奢侈品變成了生活必需品。

    或許是梁慶德時代的格蘭仕太過成功,所以,當梁昭賢從父親手中接過格蘭仕的權(quán)仗,拓展微波爐空調(diào)領(lǐng)域以引領(lǐng)格蘭仕向綜合白電領(lǐng)域轉(zhuǎn)型時,所遭受的質(zhì)疑聲也是一浪高過一浪。那也是一個環(huán)境急劇變化的時代,人口紅利開始消退、用工成本增加,原材料價格上漲,外界普遍質(zhì)疑格蘭仕的成功基石比較優(yōu)勢是否還能持續(xù)并被復(fù)制。

    但梁昭賢頂住了壓力,堅持格蘭仕要向綜合白電集團轉(zhuǎn)型。時至今日,格蘭仕已基本形成了包括微波爐、冰空洗、小家電等在內(nèi)的全白電產(chǎn)業(yè)布局。對此,梁昭賢表示,企業(yè)的投入,是在做未來的投資。也許眼下兩三年這種投入和產(chǎn)出不成正比,但是今天不投入,未來可能要投入更多。

    所以,梁昭賢認定,進入某個領(lǐng)域不能只看一時的得失,而要看這個領(lǐng)域放在格蘭仕的產(chǎn)業(yè)格局里面,產(chǎn)業(yè)之間是否能夠相互促進、協(xié)調(diào)、融合發(fā)展。梁昭賢對格蘭仕的發(fā)展目標非常明確,那就是做綜合領(lǐng)先的白電集團。綜合性是指全白電;而領(lǐng)先性不是指產(chǎn)銷體量要做到多大,關(guān)鍵是整個產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

    從總成本領(lǐng)先到綜合領(lǐng)先,首先是一種繼承。“做500強重要,做500年更重要!”這是格蘭仕的一句格言,講的就是可持續(xù)發(fā)展。對于格蘭仕而言,目標和核心就是要堅持做好實體、制造、家電,在這個大前提下,再實現(xiàn)穩(wěn)健的發(fā)展。

    同時,這也是一種超越。用平臺的眼光來看,梁昭賢為格蘭仕構(gòu)建的是一個全新的宏大格局,是一種生態(tài)圈的思維。全白電的布局不僅讓格蘭仕以往所倚重的規(guī)模效應(yīng)在供應(yīng)鏈體系和制造環(huán)節(jié)得到了成倍的放大,同時也讓格蘭仕品牌與用戶之間有了更大的黏性。

    聚焦智造升級

    如果說相關(guān)多元化布局全白電是在提升格蘭仕的橫向產(chǎn)業(yè)格局,那么,對產(chǎn)業(yè)鏈展開整合就是在推進格蘭仕的縱向一體化。梁昭賢努力在推動的這個過程,也就是格蘭仕從“制造”向“智造”轉(zhuǎn)型升級的過程。

    當年,為了快速提升微波爐的產(chǎn)能,格蘭仕曾大力推行標準化OEM策略,在向全世界供貨的同時,也形成了“世界工廠”的定位。但這種定位也讓格蘭仕長期處于微利狀態(tài),難于實現(xiàn)更大突破。

    梁昭賢下定決心要改變這種狀況,首先要突破的就是研發(fā)。2001年,格蘭仕研發(fā)出了世界第一臺光波微波組合型微波爐(簡稱光波爐),改變傳統(tǒng)微波爐只是通過微波從內(nèi)向外的工作原理,實現(xiàn)了光波微波的雙向加熱,既讓食物的加熱更加均勻,也通過節(jié)省時間,減少了能源的損耗。格蘭仕的這一成就,引領(lǐng)了微波爐的發(fā)展潮流。

    在梁昭賢的推動下,格蘭仕的技術(shù)整合還在沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上游推進。如今,從微波爐的磁控管到空調(diào)、冰箱的壓縮機,洗衣機的電機,格蘭仕在自己所涉足的領(lǐng)域,均實現(xiàn)了核心零部件的自我供應(yīng)。

    在制造環(huán)節(jié),梁昭賢也是大力投入,引進了大量的自動化設(shè)備,以取代傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù),不僅提高了產(chǎn)品品質(zhì)的一致性、提升了生產(chǎn)效率,也改善了員工的工作環(huán)境。與此同時,格蘭仕還突出地將人尤其是產(chǎn)業(yè)工人的培訓提高放在了首要位置,建立了一整套員工培訓體系。比如說定期組織各個專業(yè)的培訓班,請高級技工過來現(xiàn)場授課,對通過技工資格考試的員工進行獎勵等等。

    梁昭賢還將這種產(chǎn)業(yè)鏈整合的思路延伸到前端的市場銷售環(huán)節(jié),提出了“產(chǎn)業(yè)電商”戰(zhàn)略,融合互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢加快推進格蘭仕的“智造化”轉(zhuǎn)型。在梁昭賢的“產(chǎn)業(yè)電商”思想中,電子商務(wù)早已超越了市場和銷售領(lǐng)域,通過交互設(shè)計和互動研發(fā),從一開始就深刻地影響著格蘭仕的整個產(chǎn)業(yè)鏈條。

    通過與天貓與京東等電商平臺合作,格蘭仕在大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,先后推出了“唯愛”系列產(chǎn)品和專屬互聯(lián)網(wǎng)品牌“UU”。在這些個性化的產(chǎn)品和品牌中,格蘭仕植入了定制化的基因,沖擊著整個供應(yīng)鏈固守后端的傳統(tǒng)理念,促使供應(yīng)鏈向“智能化”和敏捷響應(yīng)的方向努力。

    把握新常態(tài)

    2014年以來,受節(jié)能補貼政策退出、宏觀經(jīng)濟增速放緩、房地產(chǎn)市場低迷等利空因素影響,家電市場真正告別了高增長時代,進入了“新常態(tài)”。與這種新常態(tài)相伴而生的,是整個行業(yè)的深度焦慮感。

    但在梁昭賢看來,在新常態(tài)下,家電行業(yè)的發(fā)展前景更好,市場潛力更大。“以前家電行業(yè)是撈淺水魚多,隨便一做,都有市場。現(xiàn)在行業(yè)成熟、消費理智,以往的紅利正在消失,企業(yè)需要挖掘新的創(chuàng)造力,學會撈深水魚,才能持續(xù)發(fā)展。但是,去掉行業(yè)上層的泡沫后,沉淀下來的企業(yè)反而可能擁有更大的用戶規(guī)模。”

    對于如何撈深水魚,梁昭賢給出的辦法是把“人”字寫好,以人為本。梁昭賢將格蘭仕“努力,讓顧客感動”的宗旨與用戶思維對接,對格蘭仕的成功經(jīng)驗展開再傳承。

    比如說格蘭仕的價格策略,一度被業(yè)界稱為“價格屠夫”。在梁昭賢看來,這是傳統(tǒng)競爭思維下產(chǎn)生的誤讀,從用戶思維出發(fā),提供更高性價比的產(chǎn)品,讓先進的科技轉(zhuǎn)化為消費者的購買力,本身就是企業(yè)存在的重要價值。為此,格蘭仕再度提出了極致性價比的策略。

    格蘭仕在洗衣機領(lǐng)域大獲成功,很好地詮釋了這一策略。格蘭仕選擇長期被視為“高端”的滾筒洗衣機切入市場,推出了千元以下滾筒洗衣機,迅速打破了滾筒洗衣機的高價壟斷,掀起了滾筒洗衣機的普及風暴。2014年前10個月,在國內(nèi)洗衣機行業(yè)僅實現(xiàn)0.6%微增長的背景下,格蘭仕卻實現(xiàn)了超過了30%的快速增長。

    至此,梁昭賢此前艱辛布局的效益開始顯現(xiàn)。格蘭仕的極致性價比得到了全白電制造的規(guī)模效應(yīng)與產(chǎn)業(yè)鏈整合的雙重支持,這種橫向相關(guān)多元化加垂直一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢,讓格蘭仕可以從源頭有效匹配資源、控制成本,并最大限度地讓利于消費者。

    “有多大的胸懷和格局,就有多大的成功。”梁昭賢說。

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    2015-01-04
    格蘭仕梁昭賢:聚焦智造升級 把握新常態(tài)
    時至今日,格蘭仕已基本形成了包括微波爐、冰空洗、小家電等在內(nèi)的全白電產(chǎn)業(yè)布局。  梁昭賢表示,企業(yè)的投入,是在做未來的投資。也許眼下兩三年這種投入和產(chǎn)出不成正比,但是今天不投入,未來可能要投入更多?!?/div>

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